江苏三兴建工集团供应商管理研究报告报告

1、-. z.*科技学院本科毕业设计（论文） 容 摘 要围绕质量、成本和时间三个核心活动，企业不断进行着创新和调整，以适应不断变化的外部环境和部发展的要求。这对于三兴建工集团来讲尤为迫切。随着部信息化管理的不断完善，整合外部资源、加强供应商的管理成为公司战略规划落实的重要一步。本文基于三兴建工集团目前供应商管理现状分析，结合公司外部环境及行业变化趋势，采取理论认识结合实践运作的方法对供应商管理模式进行研究。容主要包括四个部分：第一部分为绪论，介绍选题背景、研究的目的和意义等；第二部分对供应商管理现进行全面分析，重点从供应商评价、选择、关系管理和绩效管理方面分析；第三部分是对三兴建工集团供应商管理模

2、式的现状进行分析；第四部分针对不足提出个人见解和解决问题的方法。本文是基于供应链管理思想对供应商管理模式进行研究所取得的初步成果，希望对三兴建工集团以及其它公司的供应商管理起到一定的指导作用。关键词：供应商采购商供应商关系管理供应商管理体系ABSTRACTEncircling the three core activities of quality, cost and time, enterprise continuouslyproceeds innovation and adjustment, to adapt to therequests of continuouslychanging o

3、f e*ternal environment and internaldevelopment. This is particularly urgent for Jiangsu San*ing Construction Group. With the internal infomationization management of the continuous improvement, integration of e*ternal resources, to strengthen the management of suppliers bee an important step of impl

4、ement San*ings strategic plan. This article analyzes based on current situation of supplier management of San*ing,integrates internal and e*ternal environment of panyand industry change tendency,adopts the method of theoretical knowledge bining with practical operation to study the supplier manageme

5、nt pattern.The content mainly includes four parts:The first part is the introduction, to introducethe background of the selected topic, the research goal and the significance and so on;The second part conducts a prehensive analysis to the supplier management, focusing on the supplier evaluation, sel

6、ection, relationship management and performance management;The third part carries on the analysis to supplier management pattern of San*ingof present situation;The fourth part brings up individual opinion and solution of the question.This article is the preliminary result of supplier management mode

7、lbased on supply chain management thinking.Hope that plays a certain role in guiding to San*ing as well as other panys suppliers.KEYWORDS：Supplier 、Buyer 、Supplier relationshipmanagement 、Supplier management system目录TOC o 1-3 h z uHYPERLINK l _Toc201185996第一章绪论 PAGEREF _Toc201185996 h 1HYPERLINK l _

8、Toc201185997第一节选题的背景 PAGEREF _Toc201185997 h 1HYPERLINK l _Toc201185998第二节研究的目的与意义 PAGEREF _Toc201185998 h 1HYPERLINK l _Toc201185999第三节国企业供应商关系管理目前存在的问题 PAGEREF _Toc201185999 h 2HYPERLINK l _Toc201186000第四节国际环境下的供应商管理 PAGEREF _Toc201186000 h 2HYPERLINK l _Toc201186001第二章供应商管理理论研究 PAGEREF _Toc201186

9、001 h 4HYPERLINK l _Toc201186002第一节供应商的评估 PAGEREF _Toc201186002 h 4HYPERLINK l _Toc201186003一、建立评价小组 PAGEREF _Toc201186003 h 4HYPERLINK l _Toc201186004二、确定全部的供应商 PAGEREF _Toc201186004 h 4HYPERLINK l _Toc201186005三、列出评估指标并确定权重 PAGEREF _Toc201186005 h 4HYPERLINK l _Toc201186006四、供应商的评价 PAGEREF _Toc201

10、186006 h 4HYPERLINK l _Toc201186007第二节供应商的选择 PAGEREF _Toc201186007 h 6HYPERLINK l _Toc201186008一、短期选择 PAGEREF _Toc201186008 h 7HYPERLINK l _Toc201186009二、长期标准 PAGEREF _Toc201186009 h 8HYPERLINK l _Toc201186010三、选择供应商注意的问题 PAGEREF _Toc201186010 h 8HYPERLINK l _Toc201186011第四节供应商关系管理 PAGEREF _Toc20118

11、6011 h 9HYPERLINK l _Toc201186012一、企业合作关系的发展 PAGEREF _Toc201186012 h 9HYPERLINK l _Toc201186013二、建立合作伙伴关系的风险 PAGEREF _Toc201186013 h 9HYPERLINK l _Toc201186014三、双赢的合作关系 PAGEREF _Toc201186014 h 10HYPERLINK l _Toc201186015第五节供应商的绩效管理 PAGEREF _Toc201186015 h 12HYPERLINK l _Toc201186016一、供应商的激励 PAGEREF

12、_Toc201186016 h 12HYPERLINK l _Toc201186017二、建立供应商激励标准 PAGEREF _Toc201186017 h 12HYPERLINK l _Toc201186018三、激励的方法和手段 PAGEREF _Toc201186018 h 13HYPERLINK l _Toc201186019四、激励方式的选择 PAGEREF _Toc201186019 h 14HYPERLINK l _Toc201186020五、激励的确定与实施 PAGEREF _Toc201186020 h 14HYPERLINK l _Toc201186021第三章三兴建工集团

13、供应商管理案例研究 PAGEREF _Toc201186021 h 15HYPERLINK l _Toc201186022第一节三兴建工集团供应商管理现状 PAGEREF _Toc201186022 h 15HYPERLINK l _Toc201186023一、三兴建工集团背景介绍 PAGEREF _Toc201186023 h 15HYPERLINK l _Toc201186024二、三兴建工集团供应商体系现状 PAGEREF _Toc201186024 h 16HYPERLINK l _Toc201186025第二节三兴建工集团选择供应商的原则和过程 PAGEREF _Toc2011860

14、25 h 17HYPERLINK l _Toc201186026第三节公司供应商管理现状的不足分析 PAGEREF _Toc201186026 h 18HYPERLINK l _Toc201186027第四章改进策略和设想 PAGEREF _Toc201186027 h 20HYPERLINK l _Toc201186028第一节建立和完善企业供应商管理的策略 PAGEREF _Toc201186028 h 20HYPERLINK l _Toc201186029第二节加快企业信息化进程 PAGEREF _Toc201186029 h 21HYPERLINK l _Toc201186030参考文

15、献 PAGEREF _Toc201186030 h 23HYPERLINK l _Toc201186031致 PAGEREF _Toc201186031 h 24-. z.第一章 绪论第一节 选题的背景在目前全球化的国际市场竞争环境中，企业越来越面临着缩短交货期，提高产品质量，降低成本和改进服务的压力。单个企业依靠自己的资源进行自我调整赶不上市场变化的速度，企业之间的竞争转向了供应链与供应链之间的竞争，企业的管理也逐渐从企业部延伸到企业的外部。作为供应链的源头，供应商管理无疑对整个供应链的成本控制、过程控制和整个供应链的有效衔接起着决定性的作用。全球化的竞争环境对中小企业的反应能力有了更高的要

16、求，而我国很多企业因其资金、技术、人员、管理相对薄弱，供应商管理重视程度普遍较弱。第二节 研究的目的与意义论文以三兴建工集团为实例，主要分析其发展的现状和对供应商管理的需求，供应商的选择和常规管理的容，指出目前供应商管理中存在的问题和需要改进之处，提出比较切实可行的企业供应商的方案和策略，最后分析其实施效果。供应商的参与意见可以改进设计，降低制造成本，并且加快由新产品创新到设计，生产，完工，最终转交给客户的循环过程，这些提高或改进都会增加企业的竞争力。利润杠杆效应以及资产收益率都可以证明供应商管理对公司业绩的直接贡献。在新的竞争环境中,企业越来越面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服

17、务的压力。同时,传统的标准化生产方式是一对多”的关系,即企业开发出一种产品,然后组织规模化生产,用一个标准产品满足不同消费者的需求。因此,通过与供应商的合作关系来缩短产品的开发、生产周期,并适应于大规模定制的运营模式已成为当今所有管理者最为关注的问题之一。但为了达到降低成本的目的,企业总是尽量把运营成本转嫁给供应链上游的企业供应商。由于产品竞争力未见提高,最后受害的仍将是供应链中所有企业。于是,有战略眼光的企业便开始寻求其他方法,转向实施供应商管理,与供应商伙伴进行协作运作,共同寻求降低运营成本的途径。第三节 国企业供应商关系管理目前存在的问题供应商的选择过程比较粗糙,供需关系竞争多于合作,信

18、息共享程度差。虽然企业对每一个供应商都建立了基本档案和评价记录,但这些信息都是在原料采购计划制定后才开始收集的,由于时间比较仓促,不可能收集到很全面的信息,影响了对于供应商的评价和选择。而且,供应商选择的标准不全面,没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系,不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。因而不容易选择到好的供应商。同时过多过乱的供应商也势必造成企业采购量分散,在采购中形成不了规模,很难达到最优的采购价格,还带来管理上繁杂。企业与供应商之间的关系是临时性的短时性的合作,竞争多于合作。由于缺乏充分的合作与协调,采购过程中各种抱怨的事情比较多,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作

19、中的不确定性。这种压迫供应链上其他成员放弃利益的做法, 而采购供应双方都不进行有效的信息沟通和交流，实际上不能增加整个供应链的价值,只是改变了利润的分配方式,从长远来看,对买卖双方都没有好处。信息滞后,单据不统一,响应用户需求能力迟钝。企业信息流的滞后,造成部门之间不能很好地协调起来,影响到了正常的生产,使得各部门的工作效率降低。这种落后的信息管理手段制约了企业经济效益的提高。企业的一些单据在名称、格式上都没有做到统一规。这也是一些老国企的通病。单据的不统一不利于数据的登记、查询和统计以及系统的实施。由于企业与供应商在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈,在市场需求发生变化的情况下,企业也不能改变

20、供应商已有的订货合同,因此企业在需求减少时库存增加,需求增加时,出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程,因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行,缺乏应付需求变化的能力。库存过多,企业财务负担大。企业为了预防生产波动和各种可能总是倾向于保有大量的原料库存,而采购的原料过多将占用较多的流动资金。企业的生产流动资金主要靠银行贷款。银行对企业放贷有许多制约条件,数额也有一定限制,企业贷款过多,将增大财务费用,加重企业负担。企业不参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的,企业要有效控制质量和交货期只能通过事后把关的办法。因此只有在原料运送到企业厂区以后,才能进行检查验收。如果质

21、量不合格,还要进行退货或让步接收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制度难度增加。第四节 国际环境下的供应商管理20世纪80年代以来，全球经济一体化的浪潮不断推进，资本流动国际化、跨国界生产和流通、在消费地生产和组装产品形成一种新趋势。跨国公司在全世界争夺市场过程中发现，国际贸易这种传统做法，常常受国际风云变幻影响，受局部战争干扰，受对方国政策阻挠，受关税、反倾销的措施限制。如果在开展国际贸易的同时，在贸易对象国建厂，不仅能解决上述问题，还能充分利用当地廉价的劳动力资源、廉价的土地、电力、能源等，好处甚多。在全世界的贸易对象国建厂还有一个好处，就是大幅度降低国际物流费用。于是在全

22、球围寻求合作伙伴，在众多的选择对象中择优选择，结成广泛的生产、流通、销售网链便形成了一股潮流和趋势。由于全球采购、全球生产、全球销售趋势的形成；也由于新经济和信息时代的到来，国际专业分工日趋明显；同时还因为国际贸易竞争、企业争夺国际市场的激化和为了降低成本，加强竞争力，越来越多的大企业集团采取加强核心业务，甩掉多余包袱的做法。他们将生产、流通和销售等多种业务外包给合作伙伴，自己只做自己最擅长、最专业的部分。这样做既维持了国际贸易份额，又与贸易对象国紧紧地融合在一起，增强了抗风险的能力，减少了外界干扰。供应链形成后，他们既达到了预想的目的，又节省了费用，而利润不减少，稳定度加强，风险降低。互联网

23、公众平台的实现，把世界经济带入了信息化时代。信息传递打破国界和行业局限成为现实；信息共享，全球网络化信息传递使世界经济格局和贸易方式发生了质”的变化。跨国公司、大型企业只要资金雄厚，市场定位准确就能在全世界无限制地择优选择合作者，迅速构筑供应链，并能随时更换合作对象，永远维持供应链的最优化结构。因为实现了远程化运作，供应链的管理和决策者能够选择世界任何一个地区最可靠、最积极、最佳质量、最热情服务、最低廉费用的合作者，并可以作到随时筛选、随时更换，主动权完全掌握在供应链主宰者手中。随着社会经济和科技的不断发展，管理学、系统学、运筹学和组织学有了长足的进步。出现了高水平、高智商、高专业能力和组织筹

24、划能力的社会咨询顾问机构，这些机构能够为企业设计出现代化、系统化和可操作性极强的供应链系统。这种社会咨询机构或组织，拥有一批高精尖的人才队伍，掌握了最新的专业知识和最新的信息手段。他们充分利用计算机和互联网技术，能为客户设计出最佳供应商组合，构筑一整套高效益、低成本的供应商管理方案。第二章 供应商管理理论研究第一节 供应商的评估供应商评估是在与供应商签约前由采购组织进行的一种行为，卖主等级评定发生在签约后；供应商开发则截然不同，出现在签约前或合同有效期。供应商评估的目标是了解供应商是否能够满足采购组织的需求。一 建立评价小组企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员来自采购、生产、财务、

25、技术、市场等部门，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。 二 确定全部的供应商通过供应商信息数据库，以及采购人员 销售人员或行业杂志、等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。 三 列出评估指标并确定权重上述已对选择供应商的标准进行详细论述，在短期标准与长期标准中，每个评估指标的重要性对不同的企业是不一样的。因此，对于不同的企业，在进行评估指标权重设计时也应不同。评价供应商评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等各个方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行 四 供应商的评价对供

26、应商的评价共包含两个程序：一是对供应商作出初步筛选；二是对供应商实地考察。 在对供应商进行初步筛选时，首要的任务是：要使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。 这些信息应包括 供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力。 在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核

27、的经历也会有助于公司部的沟通和协调。 确定供应商 在综合考虑多方面的重要因素之后，依据供应商评价指标体系，就可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供应商。供应商评价指标体系如下表所示：表2-1 供应商评价指标体系容指标A1企业环境B1经济与技术环境B2自然地理环境B3企业文化A2技术水平B4产品研发水平B5产品质量B6产品可靠性A3服务水平B7价格B8信誉度B9售后服务满意度A4经营能力B10财务能力B11供货能力B12写作能力B13发展能力B14经济效益确定供应商选择的目标制定评价选择标准成立评价选择小组确定候选供应商审核评估选择供应商实施合作关系客户市场和采购市场的调研分析反馈修改评价

28、标准图 2-1 供应商评价选择的步骤第二节 供应商的选择采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例不断增长，使供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题之一。 选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到满意的供应商。 一 短期选择选择供应商的短期标准主要有：商品质量合适、价格水平低、交货及时和整体服务水平好

29、。 合适的商品质量 采购商品的质量合乎采购单位的要采购单位进行商品采购时首先要考虑的条件。对于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但会导致企业的总成本增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都会反映到总成本中去。 相反，质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过生产要求的质量，对于一般企业而言也是一种浪费。因此，采购中对于质量的要符合企业生产所需，要求过高或过低都是错误的。 较低的成本 成本不仅仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中所发生的一切支出。采购价格低是选择供应商的一个重要条件。但是价格最低的供

30、应商不一定就是最合适的，因为如果在产品质量、交货时间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输费用增加，都会使总成本增加，因此总成本最低才是选择供应商时考虑的重要因素。 及时交货 供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产的连续性，因此交货时间也是选择供应商时要考虑的因素之一。 企业在考虑交货时间时需要注意两个方面的问题：一是要降低生产所用的原材料或零部件的库存数量，进而降低库存占压资金，以及与库存相关的其他各项费用： 二是要降低断料停工的风险，保证生产的连续性，结合这两个方面容，对交货及时的要求应该是这样：用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。 整

31、体服务水平好 供应商的整体服务水平是指供应商部各作业环节能够配合购买者的能力与态度。评价供应商整体服务水平的主要指标有以下几个方面培务。如果采购者对如何使用所采购的物品不甚了解，供应商就有责任向采购者培训所卖产品的使用知识。 供应商对产品卖前和卖后的培训工作况，也会大大影响采购方对供应商的选择。 信息时代的产品更新换代非常快，供应商提供免费或者有偿的升级服务等技术支持对采购者有很大的吸引力，也是供应商竞争力的体现。 二 长期标准选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能保证长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作

32、的意愿等。选择供应商的长期标准主要考虑下列4个方面： 供应商部组织是否完善 供应商部组织与管理关系到日后供应商供货效率和服务质量。如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至会由于供应商部门之间的互相扯皮而导致供应活动不能及时地、高质量地完成。 供应商质量管理体系是否健全 采购商在评价供应商是否符合要求时，其中重要的一个环节是看供应商是否采用相应的质量体系，比如说是否通过IS09000质量体系认证，部员工是否按照该质量体系不折不扣地完成各项工作，其质量水平是否达到国际公认的IS09000所规定的要求。 供应商部设备是否先进以及保养情况如何从供应商机器设备的新旧程度和保养情况就

33、可以看出管理者对生产机器、产品质量的重视程度，以及部管理的好坏。如果车间机器设备旧，机器上面灰尘油污很多，很难想象该企业能生产出合格的产品。供应商的财务状况是否稳定 供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，如果供应商的财务出现问题，资金周转不灵，就会影响供货进而影响企业生产，甚至出现停工的严重危机。 三 选择供应商注意的问题选择有实力的供应商 在报价相同及交货承诺相同的情况下，应首先选择那些企业形象好并有实力的供应商。如果这家供应商曾经给*些品牌企业提供过产品供应，并得到这些品牌企业的认可，则无疑应成为选择时的最好参考。否则，就不应选择该家供应商，。 选择一定的供应商 应避免选择独家供应

34、商许多企业对*些重要材料过于依赖同一家供应商，这种情况导致供应商常常能左右采购价格，对采购方施加极大的压力。这时采购方已落入供应商垄断供货的控制之中，企业只有惟一的一家供应商，此时，采购方处在进退两难境地，因为更换供应商的转换成本太高。对于采购商而言，要尽可能避免出现这种情况的发生。这就要求采购商在采购同种商品时，尽可能多选择几家供应商。 避免缺乏科学的选择方法，意性较强目前，我国许多企业的管理制度不完善，缺乏科学的选择供应商的方法，致使在大多数项目选择供应商时，更多的是参考供应商提供的各类资料，以及在市场上的口碑，或凭个人主观臆想，选择供应商参与竞标，因而在选择供应商时，人为因素比较大。另外

35、，在选择供应商的标准方面，目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时度、提前期和批量等方面，没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系，不能对供应商作出全面、具体、客观的评价。第四节 供应商关系管理一 企业合作关系的发展采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商，而现代采购管理的趋势是减少供应商，并建立稳定的合作伙伴关系，从战略的高度认识供应商、管理供应商。由于企业竞争已从企业之间的竞争，发展到企业供应链的竞争，这就要求企业实施有效的供应商管理，同供应商建立长期良好

36、的伙伴关系，实施一定程度的纵向整合，构建与供应商的战略合作伙伴关系，使企业得到长期稳定的物资供应和及时反馈的市场信息。二建立合作伙伴关系的风险由于企业外部供应环境的复杂性、不稳定性和管理者过于追求精益化、忽视风险管理而造成的脆弱性等因素，供应关系越来越容易遭受各类风险的侵袭。许多的案例表明，一旦*种风险真的发生，往往会给供应与采购双方造成不可逆转的损害和巨大损失，甚至造成供应关系的彻底断裂。有效的对供应商风险进行管理与控制能够使供应关系更加富有弹性，从而对各类风险具有更强的抵抗力，使企业能够避免或者减少由于风险带来的损失。良好的风险协调管理还能提高企业的运作效率，降低供应的成本，有助于企业的持

37、续发展。因此，供应商风险管理与控制具有重要的实际意义和广阔的应用前景。三 双赢的合作关系供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。 一 两种供应关系模式 在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系。两种关系模式的采购特征有所不同。 竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为： 买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性； 买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制； 买方与供应商保持的是一种

38、短期合同关系。 双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。 制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度； 通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本； 长期的信任合作取代短期的合同； 比较多的信息交流。 二 双赢关系对于采购的意义 从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息

39、交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。 概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在： （1）供应商方面 增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享； 增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定； 成功的客户有助于供应商的成功； 高质量的产品增强了供应商的竞争力。 （2）制造商方面 增加对采购业务的控制能力； 通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求； 减少和消除了不

40、必要的对进购产品的检查活动。 建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言，是商业活动成功的一个重要原则，没有信任的供应商，或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意做出更多的改进和付出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。 三 双赢供应关系管理 双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。 1 信息交流与共享机制 信息

41、交流有有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手： （1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。 （2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。 （3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过

42、程中遇到的各种问题。 （4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。 （5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。第五节 供应商的绩效管理一 供应商的激励激励是管理者为了使被管理者按照自己设定的程序或要求进行操作，以便取得预定的绩效而对被管理者实施的物质或精神上的奖励或惩罚措施。在现代物流管理理论中，企业与供应商之间已经超越了买卖关系，而形成了双方共同努力，谋求共赢的战略合作伙伴关系。在此前提下，组织对供应商的关注程度被提高，甚至将供应商纳入了日常的管理，对供应商的激励就是对其实施

43、有效管理的手段之一。要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。对供应商实施有效的激励，有利于增强供应商之间的适度竞争，保持对供应商之间的适度竞争，保持对供应商的动态管理，提高供应商的服务水平，降低公司采购的风险。笔者谈谈如何对供应商实施有效的激励。建立供应商业绩评价体系是建立供应商激励机制的基础，供应商业绩评价体系包括供应商信息的收集，业绩评价方法，评价组织与人员等方面的容。其

44、中，供应商信息的收集主要是收集供应商为企业提供物资供应过程中所产生的各种信息，包括质量、价格、交货及时性、包装符合性、服务与工作配合等；业绩评价方法指进行评价时采用的方法，一般有定性评价和定量评价两种（定量评价被较多采用）；评价组织与人员指企业应建立对供应商进行业绩评价和管理的组织，并配置适宜的、拥有评价工作需要的专业技能的人员、另外，对供应商进行业绩评价的周期选择也非常重要，周期太短则信息有限，评价结果不能说明供应商的实际业绩水平调期太长，又会使供应商对业绩评价失去兴趣，难于发挥评价的作用。二建立供应商激励标准激励标准是对供应商实施激励的依据，制定对供应商的激励标准需要考虑如下因素：1本企业

45、采购物资的种类、数量、采购频率、采购政策、货款的结算政策等；2 供应商的供货能力，可以提供的物资种类、数量；3 供应商所属行业的进人壁垒；4 供应商的需求，重点是现阶段供应商最迫切的需求；5 竞争对手的采购政策、采购规模；6 是否有替代品。考虑上述因素的主要目的是针对不同的供应商，为其提供量身定做的激励方案，以达到良好的激励效果。三 激励的方法和手段要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了

46、，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。按照实施激励的手段不同，可以把激励分为两大类：正激励和负激励。所谓正激励，就是根据供应商的业绩评价结果，为供应商提供的奖励性激励，目的是使供应商受到这样的激励后，能够百尺竿头，再进一步”。负激励则是对业绩评价较差的供应商提供的惩罚性激励，目的是使其痛定思痛”，或者将该供应商清除出去。常见的正激励有如下7种表现形式：1延长合作期限，把公司与供应商的合作期限延长，可以增强供应商业务的稳定性，降低其经营风险；2增加合作份额，提高供应物资的数量，可以增加供应商的营业额，提高其获利能力

47、；3增加物资类别，增加合作的物资种类，可以使供应商一次送货的成本降低；4供应商级别提升，能够增强供应商的美誉度和市场影响力，增加其市场竟争力；5书面表扬，能够增强供应商的美誉度和市场影响力；6颁发证书或锦旗，为供应商颁发优秀合作证书或者锦旗，有助于提升其美誉度；7现金或实物奖励。与此相对应，常见的负激励也有七种表现形式：1 缩短合作期限，即单方面强行缩短合作期限；2减少合作份额；3减少物资种类；4业务扣款；5降低供应商级别；6依照法定程序对供应商提起诉讼，用法律手段解决争议或提出赔偿要求；7淘汰，即终止与供应商的合作。四激励方式的选择在供应商业绩评价的基础上，按照得分多少对供应商进行分级。对于

48、同类供应商，按照数量的多少，选择排名第一至三名的给予正激励，排名倒数第一至三名的给予负激励（一般被激励的供应商不超过同类供应商总数的30）。各种激励方式适用于不同的供应商，由于负激励是一种惩罚性激励手段，一般用于业绩不佳的供应商。实施负激励的目的在于提高供应商的积极性，改进合作效果，维护公司利益不受损失。五激励的确定与实施对供应商的激励一般在对供应商业绩进行一次或多次评价之后，以评价结论为实施依据。特别需要注意的是，在对供应商实施负激励之前，要查看该供应商是否有经济纠纷，是否存在法律的风险，是否会对公司的生产经营造成重大影响，是否会对大部分供应商产生负面影响，以避免因激励而给公司带来麻烦。实施

49、对供应商的激励之后，要高度关注供应商的行为，尤其是受到负激励的供应商，观察对他们实施激励前后的变化，作为评价和改进供应商激励方案的依据，以防出现各种对企业不利的问题。三兴建工集团供应商管理案例研究第一节 三兴建工集团供应商管理现状一三兴建工集团背景介绍三兴建工集团是国家房屋建筑工程施工总承包一级资质企业，并拥有国际工程承包和对外劳务输出经营签约权。公司取得GB/T19001质量管理体系、GB/T24001环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系认证，是国建筑行业较早运用国际标准化管理的企业之一。近年来，集团公司快速崛起，发展迅猛。企业注册资本5700万元，净资产1.69亿元，大中型

50、机械设备2680余台（套），高、中级技术职称人员238人，一、二级建造师46人。公司下辖18个区域性分公司，8个专业性公司。具有承揽工业与民用建筑、装饰装璜、市政工程、古典园林、设备安装、建筑劳务及房地产开发等多元经营的综合能力。公司年完成施工任务达240万平方米，实现建筑业总产值23亿元。公司连续3年被省评定为省建筑业综合实力20强企业。集团公司主要以外埠施工为主，立足本省，面向全国，走向世界，施工领域遍布、蒙、等国20多个省、市、自治区，并跻身于澳门、缅甸、几亚、俄罗斯、新加坡、菲律宾、科威特、毛里求斯、美国关岛等国际市场。多年来，集团公司坚持质量第一、安全生产、遵规守诺、预防污染、持续改

51、进、顾客满意的管理方针，重信誉、守合同，取信用户；保质量、创精品，回报社会。累计创建市级以上优质工程600余项，荣获鲁班奖”、扬子杯”、白玉兰杯”及省级以上优质工程、用户满意工程”、安全文明工地”等奖项近百项。集团公司连续多年被评为省先进建筑企业”、建筑业最佳企业”、建筑业优秀企业”、建筑业十佳企业、”AAA级重合同守信用企业、特级资信企业”、：建筑业技术进步先进单位”、建筑业质量管理先进单位”和全国守合同重信用企业”。播种诚信就是播种希望，讲求信誉就能收获发展。在企业今后的发展历程中，我们将以严谨的施工管理，优良的工程质量，一流的履约信用，先进的技术装备，与国外各业主单位及社会各界合作，共创

52、辉煌”。二三兴建工集团供应商体系现状三兴建工集团首先开始建立供应商进入评价体系，采用对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分的策略。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，79-50为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。建立起AVL（许可供应商）数据库之后，然后将各分部的采购需求上报到集中采购组织。接下来是对所有的需求进行衡量，

53、评估是否应该实现标准化，将普通物料的需求汇集到集中采购组织，以便实现批量采购折扣，特殊的采购需求则分配到四个事业部，以便获得快速反馈。此外，三兴建工集团还建立供应商运行评价体系，对供应商日常业绩进行跟踪和阶段性评比。供应商的运行评价可采取QSTP加权标准，即供货质量、供货服务、技术考核、价格。对供应商信息的管理是一个全面细致的工作,需要进行日积月累的收集管理。通过供应商信息管理使供应商的评审结果更全面、真实。(1)建立供应商信息档案管理制度,收集供应商相关资料,定期评定审核,对不合格供应商及时予以处理;(2)定期收集、分析产品检验和到货验收情况,从质量问题中查找与供应商有关的信息;(3)采购商

54、对重点、关键、批量产品和经常发生业务往来的供应商形成全过程跟踪记录,对从询价、谈判、供货以及售后服务整个过程中重要的细节及时记录,定期整理,归档管理,以作为供应商业绩评定的依据。*三兴供应商生产部采购部销售部备货投标计划财务下单库存量入库检验收款订货交货付款部谈判部图5-1公司采购程序第二节 三兴建工集团选择供应商的原则和过程公司 对于供应商合作伙伴的选择，遵循以下原则：合作伙伴必须拥有各自可利用的核心竞争优势。惟有合作企业拥有核心竞争优势，并使核心竞争优势相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，快速的新产品研制，高质量

55、的消费者服务，成本的降低等。拥有相同的企业价值观及战略思想。企业价值观的差异表现在，是否存在官僚作风，是否强调投资的快速回收，是否采取长期的观点等。战略思想的差异表现在，市场策略是否一致，注重质量还是注重价格等。若价值观及战略思想差距过大，志不同，道不同，不相为谋”。伙伴必须少而精。选择合作伙伴的目的性和针对性不强，过于泛滥的合作可能导致过多的资源、机会与成本的浪费。建立信任关系。信任是供应链中各企业进行有效合作的纽带与保证。在传统的买卖关系中，企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他与其有商业往来的企业，却竭尽全力地将利益收归自己的囊中。实施供应链管理时，企业要改变

56、传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的惟一有效途径。企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。计划问题供应定位开始1.计划过程2.供应市场调查和目标3.确定评估*围4.确定每个领域的重要性5.确定分领域供应偏好6.权衡分领域/设立评分机制7.问卷调查8.计划现场评估9.现场评估10.评审、决定、反馈，下面的步骤结束七个步骤图5-2 公司供应商管理过程第三节 公司供应商管理现状的不足分析公司部的供应链建设状况尚可，例如，有良好的部信息基础设施、流程和职责相对明晰。但公司外部供应链

57、资源的集成状况不佳，很大程度上依然是传统的运作管理模式，而并没真正面向整个系统开展供应链管理。另一方面，供应环境剧烈变化，对于三兴建工集团来说，由于公司分支机构众多，分布广阔，难以集中选择供应商和采购物资；采购金额大，采购品种多，和不同规模、不同行业领域以及不同供应市场的供应商打交道并不是件轻松的事。在它在面对上游的供应商时，并不具备大公司的谈判强势，在资源并不充足的情况下，它需要尽可能地让供应商与其保持步调一致。因此如何进行建立许可供应商数据库并进行供应商分类管理,是三兴建工集团供应链管理中面临的主要问题。三兴建工集团采购的物料品种多，金额大，而且，在过去三年供应商合格清单中，随着企业规模增

58、大和业务的增多，供应商数量每年都在不断增加。供应商数量不断增加意味着该公司的采购系统没有建立起供应商的优胜劣汰机制，对供应商群体存在很大的依赖性。三兴建工集团需要建立科学的供应商绩效评估管理体系，以提升供应商的竞争优势。供应商数量逐年增加，势必造成采购谈判筹码的减弱和供应商管理成本增加，而且，如果要与供应商建立更加紧密的伙伴关系，三兴建工集团必须对供应基础进行不断更新和优化。第四章 改进策略和设想第一节 建立和完善企业供应商管理体系的策略以供应商管理理论为基础,结合企业实际情况,为企业供应商管理现状建立完善供应商关系管理的策略体系。一供应商分类管理策略。按供应商得分的多少对供应商进行评价: 8

59、5分以上的为A级即优秀类供应商; 70-84分的为B级即可接受供应商; 60-69分为C级即受限制供应商;小于60分的为D级即不合格供应商。包括为了保证供应物资的质量,质量得分与其权重相乘小于25分的视为不合格供应商。对优秀类供应商的发展战略:毫无疑问要与之发展成为战略合作伙伴,原则上每种原材料都有这样一个供应商,尽量提高向其的采购量。对可接受供应商的策略:根据需求的实际情况,与之保持一定的供货关系,并将其视为可能的战略伙伴关系,帮助其建立自我优化目标,作为防供货风险的必要手段。对受限制型供应商的策略:出于这类供应商的评价结果存在很多问题,已不宜进一步发展关系,应采取保守合作的态度,降低采购量

60、,并不再考虑与之长期发展关系。对不合格供应商的策略:尽快终止合作,以避免可能的损失或尽量减少己发生的损失。表5-1 供应商分类评价分数等级应采取的策略说明85以上A 优秀类供应商建立伙伴关系79-84分B 可接受供应商优化建立伙伴关系60-69分C 受限制供应商保守合作小于60分D 不合格供应商终止合作二构建供应商良好合作伙伴关系的策略。选择合适的供应商作为供应链中的合作伙伴,是供应链管理成功的基石。合作伙伴必须拥有各自可资利用的核心竞争力,企业价值观及战略思想基本一致,合作伙伴必须少而精。因为企业与供应商保持的是长期合作、共同发展的关系,需要双方将各自的企业文化与对方的企业文化协调甚至融合起