人力资源管理人力资源

1、Human Resource Management人力资源管理吸引人才、使用人才“楚汉相争”这个著名的历史故事说的是力量比较弱小的刘邦经过艰苦的征战，最终打败了力量强大的项羽，建立起西汉王朝。胜利后的刘邦，在总结经验教训时曾说过一段发人深思的话：运筹帷幄、决胜千里，我不如张良；筹集粮草、保证运输畅通，我不如萧何；挥师百万，战必胜、攻必取，我不如韩信。这三人都是人才，我能够得到他们，起用他们，所以赢得胜利。而项羽虽有一个名叫范增的优秀人才，却不重用他，所以被我打败。这个以弱胜强的历史故事说明： 得人才则兴，失人才则衰。战国时期齐王与田忌赛马的故事齐王田忌上中下上中下结果：齐王 田忌1 ： 2基于

2、战略的人力资源规划问题的提出：什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程和方法？人力资源规划如何与其他职能对接？什么是规划？规划在人力资源管理及整个组织管理中的坐标人力资源规划的内涵人力资源规划的内容与方法第三讲 人力资源规划时间所需护士 人数星期日28人星期一15人星期二24人星期三25人星期四19人星期五31人星期六28人例 安定医院是个中型的综合医院，它对护士的 需求经过统计分析如下所示：为保证护士充分休息，护士每周工作五天，休息两天，并要求休

3、息的两天是连续的，问应该如何安排护士的作息，既满足了工作的需要，又使配备的护士的人数最少？解时间所需护士人数星期日28人星期一15人星期二24人星期三25人星期四19人星期五31人星期六28人约束条件 :星期日 护士人数要求: 星期一 护士人数要求: 星期二 护士人数要求: 星期三 护士人数要求: 星期四 护士人数要求: 星期五 护士人数要求: 星期六 护士人数要求: 数学模型:非负约束 :数学模型:解得: 例：现有4份工作，4个人应聘，由于各人技术专长不同，他们承担各项工作所需费用如下表所示，且规定每人只能做一项工作，每一项工作只能由一人承担，试求使总费用最小的分派方案。工作人费用1 2 3

4、 412343 5 4 56 7 6 88 9 8 1010 10 9 1110第i人做第j 件事Z表示总费用i=1,2, 3,4; j=1,2, 3,4第i人不做第j 件事（一）定义人力资源规划是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。人力资源规划是指在不断变化着的环境中，合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给的情况，并据此制定或调整相应的政策和实施方案，以确保组织在恰当的时间，恰当的岗位上获得恰当人选的动态过程。人力资源规划的内涵（二）HR

5、P重要性、必要性、作用：外部环境在变化：如国家退休年龄政策、观念变化、技术上的变化影响人力资源素质和流动性。有助于减小未来的不确定性：为公共部门未来发展做好人才储备。优化人员结构，营造新的组织文化匆忙招聘的负面效果：易降低标准，若招很多单身或易迁徒年轻员工，又易流动，所以应进行HRP人力资源规划的内涵（二）HRP重要性、必要性、作用：人力资源规划的作用体现在：对组织的贡献对人力资源开发与管理的贡献人力资源规划的必要性：企业中经常出现职位空缺的现象在流动率较高的情况下，匆忙招聘会导致录用标准下降现代大工业生产要求劳动力水平的稳定计划有助于减少未来的不确定性人力资源规划的内涵PLANNING FO

6、RMALIZATIONHighModerateLowPLANNING OBJECTIVEClearMixedNot clearLow performanceLow performanceLow performanceHigh performanceAverage performanceLow performanceHigh performanceHigh performanceAverage performanceHRP与工作绩效人力资源规划的内涵 制定战略规划 （长期） 组织宗旨、环境、研究 实力与约束、明确目标 与战略 制定经营规划 （中长期） 规划方案所需资源 包括物质和人力 编制预算

7、（年度） 组织与个人工作目标， 监督与控 制，预算 分析研究问题 社会、法律等环境变化， 对HR影响，组织需求， 预测需求 未来员工需求量及结构， 内外供给预测， 组织与工作设计，可供与 所需资源行动方案 招聘、 人员审核 提升与调动、 培训与发展、 工资与福利、 劳工关系 组织规划HRP（三） HRP与组织规划的协调关系人力资源规划的内涵（四）HRP与其他HR职能的关系1. 工作分析是在制定人力资源规划中必须使用和参照的重要指标体系。因岗设职，而不是因人设职。根据组织发展所需要的岗位，来规划人员结构。 2. 规划是公职人员录用、任用、晋升、交流、工资、培训、辞退、退休的基础和依据。人力资源规

8、划本质目的在于，为适应组织现在与未来发展的目标，预测和确定未来的人力资源素质结构。人力资源规划的内涵3.关系图示人力资源规划的内涵人力资源规划的层次环境层次组织层次部门层次数量层次活动层次人力资源规划的内涵人力资源规划的主要内容人力资源规划的内涵(续)(续)人力资源规划的程序调查分析准备阶段预测阶段制定规划阶段规划实施、评估与反馈阶段人力资源规划的一般程序组织的总体发展战略组织的外部经营环境或市场环境组织现有的人力资源状况人力资源供给与需求预测制定人力资源规划人力资源规划执行的监控人力资源规划的评估、调整系统人力资源供求预测人力资源供给预测人力资源需求预测人力资源需求预测德尔菲法经验预测法趋势

9、预测法数学模型法理论与实践的探索：1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术2、职业通道、职类与职种规划3、核心人才队伍规划（管理团队，研发团队，营销团队）4、人力资源总量编制规划企业编制设计模型5、人力资源结构规划技术人力资源企业结构设计模型6、人力资源素质能力提升规划技术员工任职能力规划技术1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性与分析技术要点：人才定义、人才分层分类与人才存量盘点基于战略的关键岗位分析（战略组织职位），识别未来需求基于战略的人才需求标杆：外部导向型标杆、内部导向型标杆人才成长与培养速度分析、人才能力提升阶梯与速度分析外

10、部劳动力市场供给分析、人才市场化职业化程度分析、分层分类的市场人才稀缺性程度分析人才总量与结构分析（识别短缺与过剩）、人才结构变动趋势分析人力资源技能盘存清单(一览表)在职者姓名出生年月性别现任工作目前的工作地点受雇时间以前的工作经历在本组织的工作经历现在及过去的工作水平专业团体的会员(续)考试分数以前工作辞职资料地理位置偏好教育健康资料特殊技能及知识外语水平管理者对在职者能力的评估在职者自己设定的生涯目标晋升的潜能为晋升所受过的必要的培训量2、职业通道、职类与职种规划（1）为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理

11、初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道2、职业通道、职类与职种规划（2）职类、职种的划分职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级XXX个职位3、核心人才规划核心人才规划步骤 1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才 辅助人才 通用人才 特殊人才 核心人才稀缺性 X 战略性Y2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）3、外部劳动力市场相应

12、人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况4、核心人才总量、结构与提升的系统规划5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划 职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要求管理幅度中高层管理人员编制方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织结构设计4、 企业编制设计模型组织定编操作流程主业务流程岗位辅助业务流程岗位部分一线岗位严格定编岗位数量管理幅度组织动态演化模型中层管理岗

13、位设置成员企业定编方案劳动生产率模型印证部分一线岗位不能严格定编驱动量数据库战略规划发展阶段人力资源数据库及对现有岗位的盘点分析成员企业人力资源需求1、什么能定？什么不能定？2、什么该定？什么不该定？5、人力资源结构设计模型企业的核心能力管理类管理服务类市场营销类技术类作业类。职类经 营执 行.管理监督商 务.营销支持财 经.人力资源计划统计文化管理研发.现场技术质检质保专项技术技工.辅助工。职种职位职位体系能力相对稳定能力灵活变化职位结构体系任职资格素质模型知识与经验技 能技能要素1技能要素2技能要素n技能标准1技能标准2技能标准n绩效标准n素质 规划个性特征价值观动机6、任职能力规划技术如

14、何构建HRP模型？二、人力资源规划的内容和方法（二）HR需求预测 1.趋势分析（trend analysis）（1）定义：通过分析组织在过去5年左右的时间中的雇佣趋势，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。（2）例： 综合统计组织在过去五年中每年年末的雇员数量；或者这些年年末的各类人员数量(如销售人员、生产人员、文秘人员以及行政管理人员等)，其目的在于确定今后有哪些趋势会继续发展下去。一所医院的例子该医院对护士需求量的预测2.比率分析(ratio analysis)（1）定义：以下面两种因素的比率为依据进行的预测分析的技术：某些原因性因素(如销售额)；所需要的雇员数量(如销售人员数量)。

15、（2）特点：假定政策目标和意图，生产率保持不变，或提高了一定服务标准。（3）例：销售人员和年销售额之比；不同部门职能人员之比（文秘与销售员之比）；公职人员和服务对象之比等（患者和护士）。见下图 1000万 50万 X（预测） 2002 800万 50万 X（预测） 2001 500万 50万 10 2000 年销售额 销售额/人 雇员数 年份 1245(预测） 3/4 1660 1998 960 3/6 1920 1993 840 3/10 2800 1990 720 3/12 2880 1988 600 3/15 3000 1985所需护士人数护士数/病人数病人数/年日历年人力资源需求劳动生

16、产率组织因素 3.散点分析(scatter plot)（1）定义：一种通过确定组织的业务活动量和人员水平这两种因素之间是否相关来预测组织未来人员需求的技术。如果两者是相关的，那么一旦你能预测出组织的业务活动量，你就能预侧出企业的人员需要量。（2）例：通过医院规模和护士需求量之间关系确定， 见下图 医院的规模 护士的数量 (床位数量) （人）200 240300 260400 470500 500600 620700 660800 820900 860提示：1.以上方法没有考虑生产技术和管理方式的改进2.对新进员工和员工差异性没有考虑3.财务资源的变化没有考虑4.计算机化预测系统(compute

17、rized forecast)（1）定义：人事专家和直线管理人员将所需要的信息综合起来，由计算机输出相应指标的预测技术。（2）例：生产单位产品所需要的直接劳动工时(对生产率的一种衡量)，以及当前产品系列的三种销售额计划最低销售额、最高销售额、可能销售额等输入计算机，分别预测对直接生产人员(例如流水线上的生产工人)、间接生产人员(如文秘人员)以及特殊人员(行政管理人员)的需求数字。5.管理人员的判断（1）主观判断是对客观指标的修正，体现在：提高产品质量或服务质量的决定或者进入新市场的决定技术和管理变革导致生产率的提高。可能获得的财力资源。（2）例：结合定量分析和主观判断是对当前事态的更客观的把握

18、。6.德尔菲法Delphi法专家直觉预测法（思想库法）（1）定义：是20世纪40年代末由兰德公司“思想库”发展而来，由若干专家（并非学术意义上的）对每一问题达成意见的程序化方法（2）简要过程：专家匿名函询调查专家进行预测组织者对专家意见进行整理并反馈由专家对预测事项作出评价和说明反复3-5轮（三）组织内候选人供给预测1.人工信息系统“人员储备与开发记录卡” 将每位雇员的信息加以整理然后记录在人员储备库中。这些信息包括：教育水平、参加过何种由公司出资的课程学习、职业兴趣及职业发展兴趣、语言、技术水平等。 国外某公司管理者继任图总裁人事副总裁K.艾迪生C.胡斯S.佛兰奇执行副总裁H.格兰德D.斯诺

19、E.法莱营销副总裁S.马拉尔M.莫雷尔F.葛兰德财务副总裁G.斯莱特C.沃德家用电扇部经理D.斯诺J.詹姆士R.加佛斯空调机部经理R.德佛斯工业电扇部经理E.法莱R.加佛斯F.葛兰德人事经理C.胡斯A.凯特财务经理C.沃德W.韦克斯H.罗斯财务经理M.佩普人事经理S.佛兰奇T.史密斯J.琼斯销售经理M.莫雷尔E.冉佛罗B.斯托莱生产经理R.加佛斯C.彼特C.康姆斯生产经理J.詹姆士W.朗格G.佛雷斯销售经理F.葛兰德S.莱莫斯现职表现杰出满意需要改进晋升潜力具备条件需培训不确定总裁人事副总裁K.艾迪生C.胡斯S.佛兰奇执行副总裁H.格兰德D.斯诺E.法莱营销副总裁S.马拉尔M.莫雷尔F.葛兰德

20、财务副总裁G.斯莱特C.沃德 2.人员配置图(personnel replacement charts) 每一位内部候选人进行跟踪，以便为组织内最重要的职位挑选人员。这种图显示了每一位有可能成为组织重要职位候选人的内部雇员当前工作绩效如何以及可提升程度高低。 3.马尔可夫分析法（1）步骤：先考察从一个时期到另一时期在两个工作之间调动的员工数量的历史平均百分比（510年为周期来估计年平均百分比）。实际上是每一种岗位中人员变动的概率，乘以起初数就得到了预测数（净供给量）。（2）示例：对一家零售公司假设的马尔科夫分析20032002大区总经理大区总经理助理地区经理片区经理销售员退出大区总经理（n=1

21、2）90% 1110%1大区总经理助理（n=36）11%483%306%2地区经理（n=96）11%1166%638%815%14片区经理（n=288）10%2972%2072%616%46销售员（n=1440）6%8674%106620%288预测的供给1541923011072351图例调动的百分比%员工的实际数量分析： 对表(a)而言：横向来看，在任何一年里（考察周期内），平均有80的高层领导人留在组织内，20的退出。 同理，在任何一年里，平均有65的会计员留在组织内，15的升为高级会计师，20的离职。纵向来看，从事高级会计师的人员中，80的人是原来就从事此工作，15的人是从会计员岗位升

22、上来的。 对表(b)而言，可以用起初(如2001年)来预测未来某一时刻，如2002年的HR数量，如高层领导，到2002年还是40人（原岗位的32加由基层上来的10%即8人），但基层人数将只有62人（原岗位的56人加上由C岗位上来的0.05%即6人），会计员只有110人。4.计算机信息系统（1）定义：将员工的背景及经验资料以代码的形式输入数据库储存，若组织内要为空缺职位寻找侯选人，就可以用职位描述的关键词向数据库搜寻，以获得相应人员。（2）内容：工作经验代码 专业知识行业（专门领域）经验正规教育 培训课程外语水平（四）外部后选人供给预测 1. 总体经济状况 对总体经济状况（general eco

23、nomic conditions）和未来可能出现的失业率进行预测。 中国劳动力市场： （全国职业供求分析报告，城市职业供求分析报告，职业供求季度数据查询 ，职业供求对比分析（月报） ，农村劳动力流动重点监控 2. 地方劳动力市场状况 对地方劳动力市场状况（local labor conditions）的预测也是十分重要的。例如，温州、农村3.职业市场状况 特定职业（如工程师，计算机人员，会计员，技工）中，潜在供求给情况如何。劳动局统计资料 地方劳动力市场职业供求对比资料。（五）避免HR过剩的方法分析 裁员裁员原因：降低劳动力成本；技术革新减少劳动力；兼并收购；宏观与微观经济原因。效果：在财富排

24、名前1000位公司中19981998年间有85公司进行了裁员，直接导致700万人的永久性解雇。在对财富前100名的52家公司研究表明，直接效果是头一年均盈利，但下一年的财务状况不是更好而是更糟，大多数公司的裁员并没有达到预期效果。 波音公司在19901995年之间裁减了35，但97年又招聘了4万名员工。不成功原因：（1）短期获利，但长期效应是负的。（2）走的员工可能是无法替代的资产。研究表明，80的情况下，后来又不得不重新花钱找人替代。（3）士气低，影响日后的招聘。各种方法比较（六）避免HR短缺的方法分析 雇用临时雇员优点：保证了人员雇佣的弹性；减少了福利成本（如医疗费、养老金、保险费等可能占工资的40左右）；考察成为永久性雇员