2021年丰田管理的精髓是什么？丰田工作方法-解决问题的方法专题培训（完整版）

1、丰田工作方法问题解决目录何谓“丰田的问题解决”1问题解决的10个基本意识2发现问题的重要事项3“丰田问题解决”的8个步骤 （通过案例进行学习）4总结5011.何谓丰田工作方法（TBP)Part One1、何谓丰田工作方法（TBP)有成效高效率地解决问题的8个步骤是建立在丰田价值观“TOYOTA WAY”基础之上的“丰田工作方法”的核心内容丰田工作方法（丰田问题解决）具体行动 步骤ACDP1. 明确问题2. 分解问题 3. 设定目标4. 把握真因5. 制定对策6. 贯彻实施对策 7. 评价结果和过程 8. 巩固成果 具体行动 步骤丰田之路TOYOTA WAY基本意识 基本意识. 客户至上. 经常

2、自问自答“为什么” . 当事者意识. 可视化. 根据现场和事实进行判断. 彻底地思考和执行 . 速度时机. 诚实正直（实事求是） . 实现彻底的沟通. 全员参与. 客户至上. 经常自问自答“为什么” . 当事者意识. 可视化. 根据现场和事实进行判断. 彻底地思考和执行 . 速度时机. 诚实正直（实事求是） . 实现彻底的沟通. 全员参与02问题解决的10个基本意识Part Two2、问题解决的10个基本意识2.1 客户意识在为本部门或公司推展工作时， 应始终将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作客户2、问题解决的10个基本意识2.2 经常自问自答“为了什么”不要将当前的手段混淆为目的

3、。常常自问：“真正的目的是什么？”2、问题解决的10个基本意识2.3 当事者意识只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么？”，“我一定要完成任务！”2、问题解决的10个基本意识2.4 可视化将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。对其他如信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。2、问题解决的10个基本意识2.5 根据现场和事实判断不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。不将臆测和事实相混淆。2、问题解决的10个基本意识2.6 彻底地思考和执行再三思考、怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔

4、的精神，将工作进行到最后2、问题解决的10个基本意识2.7 速度时机迅速对应客户需求，贯彻实施对策。 如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施，以免错失良机2、问题解决的10个基本意识2.8 诚实正直（实事求是）坚定地执行每一道工序，不任意跳过；虚心听取别人的意见，对自己的行动负起责任2、问题解决的10个基本意识2.9 实现彻底的沟通诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动积极地提供协助2、问题解决的10个基本意识2.10 全员参与动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，以达到效果和效率的最大化03发现问题的重要事项Part Three3、发现问题的重

5、要事项何谓“问题”理想状态现状差距问题3、发现问题的重要事项对所承担的业务怀有高度的问题意识要点 自己工作的基本功要扎实；明确自己工作的目的；站在客户角度考虑问题；对变化敏感；了解竞争对手水平 。etc.3、发现问题的重要事项摒弃“有问题是坏事”的意识丰田并不认为“有问题”是件坏事 如果技能员发现问题感谢技能员责备技能员3、发现问题的重要事项不放过细微变化，增强问题意识人们易于将“问题”视为“小变化” 这种事经常有的这样的话就没办法了只是偶尔发生而已人们易于将“问题”视为“小变化” 这个工序的作业量是不是发生了变化？是不是担当人员存在什么问题？3、发现问题的重要事项“没有比完全意识不到问题的人

6、更有问题”（没有问题才是最大的问题）大野耐一（原副社长）“问题”可以促使职场水准及业务水平提高 04“丰田问题解决”的8个步骤Part FourStep 1. 明确问题Step 1.明确问题(1) 思考工作的“真正目的”(2) 把握现状、思考工作的“理想状态”(3) 将差距“可视化”8 STEPSPROCESSESStep 1. 明确问题将大而模糊的问题明确化 真正的目的理想状态现状问题差距可视化贡献对目标的达成是否有贡献？理想的状态是？理想状态现状Step 1. 明确问题 Process1.思考工作的“真正目的”开展担当业务为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品丰田的宗旨：通过生产对社

7、会、对客户做出贡献工作工作的目的“工作目的”的目的Step 1. 明确问题Process2. 把握现状、思考工作的“理想状态”缺陷车发生件数0.030.05 工作现状月月月月 工作基准（理想状态）Step 1. 明确问题Process 3.将差距“可视化”缺陷车发生件数0.030.05 将差距“可视化”问题月月月月Step 1. 明确问题 Ken案例学习 Ken案例学习制作问题解决流程图（10分钟）Step 2. 分解问题(1) 将问题分层次、具体化(2) 选定要优先着手解决的问题(3) “现地现物”地观察流程，明确问题点Step 2.分解问题Step 1.明确问题8 STEPSPROCESS

8、ES(1) 思考工作的”真正目的”(2) 把握现状、思考工作的“理想状态”(3) 将差距“可视化”Step 2. 分解问题Process1.将问题分层次、具体化问题问题问题大而模糊的问题分解问题問題问题问题问题问题问题分解什么？哪里？何时？谁？为什么观察流程问题发生的环节要优先着手解决的问题决定优先顺序Step 2. 分解问题 思考问题的切入点Q. 汽车销售业绩不佳Q. 未达到成本目标 地区 年龄 款型 性别 月份 车型等 分部门（组） 分工序 分设备 费用科目 月份 刀具种类 等Step 2. 分解问题Process1.将问题分层次、具体化 有针对性地限定把握问题前装件前装件底盘件后装件箱车

9、的前装工序中划痕较多工序轿车件箱车件车型总装部门发生10件划痕Step 2. 分解问题 Process1.分层次思考问题、使之具体化 总装部门发生10件划痕前装7件底盘2件后装1件前装工序划痕多班件班件不同班组间差异不大轿车件箱车件箱车划痕多总装部门发生10件划痕总装部门发生10件划痕没有准确地分析把握问题 ？总装部门发生10件划痕总装部门发生10件划痕总装部门发生10件划痕Step 2. 分解问题 不好的切入点好的切入点好的切入点有划痕的车辆不好的切入点班班轿车箱车前装后装底盘Step 2. 分解问题Process 2.确定自身要着手解决的问题问题10件问题解决的可利用资源（时间、经费）是有

10、限的问题7件问题2件问题1件确定优先顺序从影响重大的问题入手问题7件Step 2. 分解问题Process 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点问题发生在哪个环节？问题发生的环节为什么一定要确定问题发生的环节呢？是为了有效率地分析真因。Step 2. 分解问题Process 3. “现地现物”地观察流程，明确问题点追溯产生划痕的工序发现问题的环节发现划痕问题发生的环节无划痕追溯追溯有划痕追溯有划痕追溯有划痕有划痕追溯Step 2. 分解问题如果问题分解不充分我们往往倾向于想象很多的真因。由此难以判断哪个对策最有效。以至于无法制定必要的对策、导致无法解决所有的问题。车身发现20处划痕右门（1

11、5件）左门（3件）发动机盖（2件）防碰条下方（10件）防碰条上方（4件）门框条（1件）第4工序第3工序第2工序第1工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题发生的环节？Step 2. 分解问题如果问题分解不充分第4工序第3工序第2工序第1工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题发生的环节？目标：本月内将右门防碰条下方的划痕减到件要因？用于安装防碰条的小工具？技能员走动方法？螺钉掉落？用于修理的小工具？搬运车？Step 2. 分解问题如果问题分解不充分用于安装防碰条的小工具？技能员走动挪位方法？螺钉掉落？修理用小工具？搬运车？表面加工不好探究真因定期更换硅橡胶对策与技能员穿的安全鞋有碰撞改变走动挪位方法不方便从小

12、分装盒中拿取小分装盒形状不好变更小分装盒形状过大变更小工具与搬运车有碰撞安装防护用尿烷橡胶划痕虽然减少了，但仍有发生。Step 2. 分解问题如果问题分解不充分防碰条上方（4件）防碰条下方（10件）门框条（1件）磕伤（1件）剐伤（1件）擦伤（8件）目标：本月末实现右门防碰条下方0擦伤第4工序第3工序第2工序第1工序有划痕有划痕有划痕无划痕问题出处Step 2. 分解问题如果问题分解不充分磕伤（1件）剐伤（1件）擦伤（8件）变化走动挪位方式小工具、尿烷橡胶浪费防碰条安装治具表面加工不好探究真因定期更换硅橡胶对策擦伤件第2工序第2工序Step 2 磕伤0件 刮伤0件Step 3小分装盒形状不好钥匙

13、（私人物品）从衣兜里凸出Step 4变更小分装盒的形状让技能员将私人物品放入更衣柜保管Step 5Step 2. 分解问题确定一个真因 明确哪种对策最有效没有浪费 可持续性成果 有效率有成效地解决问题Step 2. 分解问题 Ken案例分解问题、确定要优先着手解决的问题、特定问题点制作问题解决流程图（15分钟）Step 3.设定目标(1) 下定自己解决问题的决心(2) 制定定量、具体且富有挑战性的目标Step 3.设定目标(1) 将问题分层次、具体化(2) 选定要优先着手解决的问题(3) “现地现物”地观察过程，明确问题点Step 1.明确问题Step 2.分解问题(1) 思考工作的“真正目的

14、”(2) 明确工作的“理想状态”和“现状”(3) 将差距“可视化”8 STEPSPROCESSESStep 3.设定目标Process 1.下定自己解决问题的决心目标问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节到何种程度到何时这个问题要自己解决！不是别人，而是自己需要负责的事！Step 3.设定目标Process 2.制定定量、具体且富有挑战性的目标1、不要将“行动（实施内容）”作为目标全员一致、开展降低成本的活动本年度内、将零件成本降低30% 到何时将什么程度如何Step 3.设定目标Process 2.制定定量、具体且富有挑战性的目标2、不要将“手段”作为目标制定岗位轮换计划到11月

15、底，所有成员每个人要能够盯3个工位 到何时将什么程度如何Step 3.设定目标Process 2.制定定量、具体且富有挑战性的目标3、不要和“理想状态”相混淆理想状态将送入下一工序的不良品数量: 每个月控制在4件以内 不合适的目标将送入下一工序的不良品数量减少到每个月4件以内。 合适的目标 花冠左门部位发生划痕件数为。Step 3.设定目标（目标设定示意图）理想状态现状大而模糊的问题要优先着手解决的问题问题问题问题问题发生的环节问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节目标Step 3.设定目标Process 2.制定定量、具体且富有挑战性的目标例: 尽可能通过确立指标、使定性目标定量

16、化 提高技能提高“改善”意识加强团队合作全员工可操作3个工位活动参加率100%创意的提案件数人均5件以上Step 3.设定目标 Ken案例请写出Ken的目标。绘制问题解决流程图（3分钟）Step 4. 把握真因（1）分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因（2）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”（3）特定真因Step 4.把握真因（1）下定自己解决问题的决心（2）设定定量、具体且富有挑战性的目标（1）将问题分层次、具体化（2）选定要优先着手解决的问题（3）“现地现物”地观察过程，明确问题点Step 1.明确问题Step 2.分解问题Step 3.设定目标（1）思考工作的“真正目的”（

17、2）明确工作的“理想状态”和“现状”（3）将差距“可视化”8 STEPSPROCESSESStep 4. 把握真因问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节在问题发生的环节思考探究要因要因要因要因察看是否与实际情况吻合探究要因非事实非事实非事实事实反复进行要因要因要因非事实非事实事实要因要因非事实事实真因对策Step 4. 把握真因Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因1) 调查问题点为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的。问题是连续发生、间歇性发生还是周期性发生Step 4. 把握真因Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原

18、因2) 抛弃先入为主的观念小组作业员技术都比较好、这个工序不会有问题之前也是因为原因发生的问题、这回也一定是领导以前说过、一定是发生问题的真因Step 4. 把握真因Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因3) 以“4M1E”为切入点分析要因Man：人Machine：设备Material：材料Method：方法Environment：环境Step 4. 把握真因Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(例)涂装工序出现颗粒手修不良Man（人）： 打磨作业是否按照作业要领书进行?2.Machine（设备）： 用于打磨作业的研磨垫是否已经老化?3

19、.Material（材料）： 研磨剂剂量是否充足?4.Method（方法）： 检查涂面的方法是否有问题?5.Environment（环境）： 温度是否适合作业?Step 4. 把握真因Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因例: 是否忘记将螺栓拧紧技能员没有执行标准作业(为什么?)(为什么?): 没有按照正确的顺序进行作业指导: 技能员理解能力差: 技能员精力不够集中Step 4. 把握真因Process2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”（1）确认事实遵循现地现物原则，在现场确认构成要因的事实反复追问“为什么？”一旦要因得到确认，就开始思考下一个“为什么”。

20、因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什么”Step 4. 把握真因Process2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 是否是简单明了的表述例 : 手被夹具卡住（为什么?）手放在夹具处夹具自己动了（为什么?）操作匆忙，开动电源后才发现加工件没对齐而慌忙补救Step 4. 把握真因Process2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”例 : 螺栓没拧紧（为什么?）: 没能进行正确作业 : 技能员因经验少而没能做到正确操作 所推定的原因是否反映因果关系Step 4. 把握真因Process2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 发动机爆缸（为什么？） 润滑油不足只要关系不好就

21、会吵架？(因果关系逆向不成立)吵架了（为什么？）关系不好 因果关系是否可逆向成立？Step 4. 把握真因Process 3. 特定真因(1) 探究真因 要基于事实，避免问题变得更加发散。 用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实真相。 （有利于寻找切实可行的对策）Step 4. 把握真因Process 3. 特定真因例1: 发动机爆缸65润滑油不足忘记加油管理人员不了解现场情况经营者错误任命不合适的管理人员经营者的问题 安装提醒加油工具， 完备定期检查表对策不明确是否是事实 社长换人？ 真因？对策没有制定补给润滑油的规则真因Step 4. 把握真因Process 3. 特定真因(2) 检验真因针

22、对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”基于事实逆推因果关系？如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散Step 4. 把握真因Process 3. 特定真因听人说话的时候，要注意别人说的是“意见”还是“事实”例: 天阴了，所以今天会下雨。事实 天阴了意见 会下雨Step 4. 把握真因 Ken案例请写出Ken是如何分析真因的绘制问题解决流程图（15分钟）Step 5. 制定对策(1) 思考尽可能多的对策(2) 筛选出附加价值高的对策(3) 寻求共识(4) 制定明确具体的实施计划(1) 下定自己解决问题的决心(2) 设定量、具体且

23、富有挑战性的目标(1) 将分问题分层次、具体化(2) 选定要优先着手解决的问题(3) “现地现物”地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因Step 1.明确问题Step 2.分解问题Step 3.设定目标(1) 思考工作的“真正目的”(2) 明确工作的“理想状态”和“现状”(3) 将差距“可视化”Step 5.制定对策8 STEPSPROCESSES(1) 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2) 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3) 特定真因Step 5. 制定对策制定对策的顺序真因会带来怎样的风险?效果怎样？对策对策对策对策对策对策对策附加价值最高的对策 Step

24、5. 制定对策 Process 1.思考尽可能多的对策 彻底思考“怎样才能消除真因” 避免思维受到固有观念和自己工作框架的限制 思考对策的要点： 以“首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素； 善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴的有效方法 自己干不了因为所以不行Step 5. 制定对策Process 1.思考尽可能多的对策“真因” 托盘的放置场地不够宽敞能否将托盘的放置场地换到更宽敞的地方？Where能否改变托盘的放置方法，从而扩大作业空间？How能够缩小托盘形状，从而扩大作业空间？WhatWhen对策视角能否改变搬运时间、减少托盘数量？例 思考尽可能多的对策St

25、ep 5. 制定对策Process 2. 筛选出附加价值高的对策分析评价各项对策、筛选出附加价值高的方案成本工时 实施对策后、会带来怎样的风险？ 会不会有安全问题会不会发生质量问题会不会发生作业问题风险需要多少费用、时间？需要多少人才能赶上交货期？ 能否消除真因?能否达到目标?效果Step 5. 制定对策Process 2. 筛选出附加价值高的对策例 针对担当人员搞错组装零部件的对策方案听取相关人员相关部门意见加以确认Step 5. 制定对策Process 2. 筛选出附加价值高的对策问题例“临时措施”与“对策”的差异将限位开关移到润滑油滴不到的地方(对策)更换限位开关(临时措施)限位开关内渗

26、入润滑油(事实)限位开关设在润滑油出口处(事实)为什么?为什么?防止再次发生设备超负荷运转限位开关没有启动(事实)为什么?Step 5. 制定对策Process 3. 寻求共识为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识。将对策的目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明。 在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明为探讨对策设置专门的委员会召开会议广泛听取意见利用内部网络，随时共有进展情况例: 寻求共识的个例Step 5. 制定对策 Process 4. 制定明确具体的实施计划(例)制定实施计划配合车型决定零部件颜色实施项目零件样品的制作AB月月1W2W3W4W1W2W3W4W1W

27、2W3W考虑颜色小组讨论决定委托制作确认实验结果向课长汇报用零件样品做实验负责人月明确每个人的职责通过汇报/联络/商谈把握最新数据信息明确实施顺序制定具体的实施计划时、要明确对策的WH。（谁、做什么、何地、何时、为何、如何、费用？）Step 5. 制定对策 Ken案例请记述Ken采取的对策和临时措施绘制问题解决流程图（2分钟）Step 6.贯彻实施对策(1) 思考尽可能多的对策(2) 筛选出附加价值高的对策(3) 寻求共识(4) 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策(1) 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2) 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3) 特定真因(1)

28、 下定自己解决问题的决心(2) 设定量、具体且富有挑战性的目标(1) 将问题分层次、具体化(2) 选定要优先着手解决的问题(3) “现地现物”地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因Step 1.明确问题Step 2.分解问题Step 3.设定目标(1) 思考工作的“真正目的”(2) 明确工作的“理想状态”和“现状”(3) 将差距“可视化”8 STEPSPROCESSESStep 6.贯彻实施对策(1) 齐心协力，迅速贯彻(2) 通过及时地汇报联络商谈共享进展信息(3) 决不放弃、迅速实施下一步对策Step 6.贯彻实施对策8 STEPSPROCESSESStep 6.贯彻实施对策齐心协力

29、，迅速贯彻，不言放弃，坚持到底！ 不言放弃，坚持到底！齐心协力迅速贯彻及时汇报联络商谈切实检查Step 6.贯彻实施对策Process 1. 齐心协力，迅速贯彻1) 集中处理2) 确认进展情况 Step 6.贯彻实施对策Process 2.通过及时地汇报联络商谈共享进展信息尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关人员的工作带来影响，或许需要更多的时间来对应。风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策。Step 7. 评价结果和过程(1) 思考尽可能多的对策(2) 筛选出附加价值高的对策(3) 寻求共识(4) 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策(1)

30、分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2) 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3) 特定真因(1) 下定自己解决问题的决心(2) 设定量、具体且富有挑战性的目标(1) 将问题分层次、具体化(2) 选定要优先着手解决的问题(3) “现地现物”地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因Step 1.明确问题Step 2.分解问题Step 3.设定目标(1) 思考工作的“真正目的”(2) 明确工作的“理想状态”和“现状”(3) 将差距“可视化”8 STEPSPROCESSESStep 7. 评价结果和过程Step 7.评价结果和过程(1) 对目标的达成结果和过程进行评价， 并同相关

31、人员共享信息(2) 站在客户TOYOTA自身的立场重新审视整个过程(3) 学习成功和失败的经验(1) 齐心协力，迅速贯彻(2) 通过及时地汇报联络商谈共享进展信息(3) 决不放弃、迅速实施下一步对策Step 6.贯彻实施对策8 STEPSPROCESSESStep 7. 评价结果和过程目标达成情况如何?客户的角度 丰田的角度自己的角度评价评价评价结果?过程?通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验 Step 7. 评价结果和过程Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息1) 评价实施结果对是否达成目标进行评价结果目标结果目标达成未达成Step 7. 评价结果和过程Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息2) 评价实施过程什么是最有效的?目标值达成目标现状值导入新设备修改顺序变更材料Step 7. 评价结果和过程Process 1. 对目标的达成结