(5年高职)管理学基础与实务教学课件全套电子教案汇总整本书课件最全教学教程完整版教案(最新)

1、管理学基础与实务 第一章管理、管理者与管理学 管理就是指同别人一起，或通过别人，使活动完成得更有效的过程。 斯蒂芬 P罗宾斯（Stephen P. Robbins），管理学主要代表人物 第一章 管理、管理者与管理学 知识目标 理解管理的含义、特征和属性 理解管理的意义、管理在组织中的作用 掌握管理职能以及各职能的特点和关系 理解管理者的定位和角色 了解管理学学科的特点、研究对象与方法 技能目标 学会运用管理者的思维观察、思考和分析问题 能够运用管理的基本方法和管理理念解决日常的学习和生活问题 思政目标 理解“互联网 +”环境下对一名优秀管理者的素质要求 学习成为德才兼备、有社会责任意识的优秀管

2、理者 第一章 管理、管理者与管理学 案例导引 王经理的困惑请思考：请你指出该公司在管理上存在问题，并向王经理提出你的改革建议。 第一节 什么是管理一、管理的定义管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制等，以便完成组织的既定目标的过程。这个定义有以下几层含义：（1）管理的主体是管理者。（2）管理的目的是为实现组织目标服务，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的。（3）管理的本质是分配、协调活动或过程。（4）管理的对象是包括人力资源在内的一切可以调用的资源。（5）管理的职能是计划、组织、领导、控制、创新。（6）管理的作用在于它的有效性：既要讲究效率，又要讲究效益。

3、文本：分粥的故事 第一节 什么是管理二、组织工作与组织任务投入、产出与组织的目标可以用图 1-1所示。管理使投入变成产出，必须合乎一项条件：有效。有效有两层含义：效向和效率。效向：产生所要的价值目标。效率：用最少的投入。 第一节 什么是管理三、组织资源与管理一般而言，组织所拥有的资源可概括为以下几类：（1）人（人力资源）。人力资源是指那些属于组织成员、为组织工作的各种人员的总和，特别指人员的技能、专长和人际关系等。（2）财（财务资源）。也指金融资源，是指组织拥有的资本和资金。金融资源最直接地显示了组织的实力。（3）物（物质资源）。物质资源包括组织拥有的土地、建筑物及其设备、原材料、产成品、办公

4、用品、存货等。（4）无形资源。无形资源是指那些不具有实物、实体形态的资源，包括信息资源、关系资源、权利资源等。如数据、情报、市场信息、竞争对手资料、信用、核心竞争能力等信息资源，组织与政府、企业、团体、各类公众良好而广泛的联系等关系资源，以及专利、商标、技术等权利资源。 第一节 什么是管理四、组织资源与管理管理的特征可以概括为以下五个方面：（一）管理的动态性：（二）管理的科学性（三）管理的艺术性（四）管理的创造性（五）管理的经济性 第一节 什么是管理四、组织资源与管理【职场与管理】：希尔顿集团酒店的管理之道:信心与微笑请思考：希尔顿管理的科学性和艺术性体现在哪里？ 第二节 管理的基本职能管理的

5、基本职能概括为四项：计划、组织、领导和控制。一、计划计划职能是管理的首要职能，它是指对未来发展目标及实现目标的活动所进行的具体设计、谋划及具体的部署安排。 第二节 管理的基本职能管理的基本职能概括为四项：计划、组织、领导和控制。二、组织确定所要完成的任务后，就需要确定由谁来完成任务以及如何管理和协调这些任务，这个过程就是配置资源和利用资源的过程，也就是组织工作的过程。亨利法约尔的管理原则视频资源： 第二节 管理的基本职能管理的基本职能概括为四项：计划、组织、领导和控制。三、领导领导职能是管理者依据组织所赋予的影响力去指挥、命令、引导和激励下属，进行有效的沟通和协调，从而有效实现组织目标的行为。

6、【故事管理】：没有吃完的牛排请思考：本案例中，松下幸之助的行为体现了领导的什么特征？ 第二节 管理的基本职能管理的基本职能概括为四项：计划、组织、领导和控制。四、控制在实现目标的过程中是否存在偏差或失误，能否实现预期的目标，就需要管理的控制职能了。控制是指由管理人员对当前的实际工作是否符合计划进行检查，并促使组织目标实现的过程。 表1-1 管理基本职能 第三节 谁是管理者管理故事 留个缺口给别人 一位著名企业家在作报告，一位听众问：“你在事业上取得了巨大的成功。请问，对你来说，最重要的是什么？” 企业家没有直接回答，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是

7、什么？”台下的听众七嘴八舌地答道：“零？”“圈？”“未完成的事业？”“成功？” 他说：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”请思考：从该案例中，你对管理者这个职位有什么认识？ 第三节 谁是管理者一、管理者的定义管理者就是在组织中从事并负责对组织的资源进行计划、组织、领导和控制等管理活动的人员。二、管理者的分类根据管理者在组织中的级别、职位和职能头衔区分为基层管理者、中层管理者和高层管理者三个层次。 第三节 谁是管理者三、管理者的角色20 世纪 60 年代末期，加拿大学者亨利明茨伯

8、格（Henry Mintzberg）对五位总经理的工作进行了一项仔细的研究。他发现：管理者扮演着十种不同的，但却是高度相关的角色。这十种角色可归纳为三大类：人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。亨利明茨伯格五个管理思想视频资源： 第三节 谁是管理者四、管理者的技能罗伯特卡茨（Robert L.Katz）经研究发现，管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能和概念技能。（一）技术技能技术技能是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识，例如编制计算机程序、撰写财务报告、分析市场统计数据、设计图纸等。（二）人际技能人际技能指的是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力。简单地

9、说，人际技能是指处理人际关系的能力，包括激励、帮助、协调、领导、沟通和解决冲突的能力。（三）概念技能概念技能又称思维技能，指的是管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。 第三节 谁是管理者 管理者是干什么的？ 有一天，一个男孩问迪士尼的创办人华特：“你画米老鼠吗？”“不，我不画。”华特说。“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”“也不。我不做这些。”男孩很困惑，接着追问：“那么，迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”华特笑了笑，回答说：“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，收集花粉，给每个人打打气。我猜，这就是我的工作。” 请思考：如何理解迪士尼先生所说的话？管理故事 第四节 管理

10、学一、管理学的研究对象管理学的研究对象是管理活动的基本规律和一般方法。（一）一般性和综合性（二）科学性二、管理学的特点 （四）历史性（三）实践性 数字化时代下的管理变革微课： 第四节 管理学 一、理论项目实训项目内容：分析一个公司的管理职能是如何运作的？实训目的：1. 强化学生对四项管理职能的理解；2. 提高学生将理论运用于实践的能力；3. 提高学生对管理职能活动的掌握和思考。实训内容：总结一个公司管理职能的运作。要求：1. 仔细观察一个公司各个部门的日常运转，记录管理活动；2. 将管理活动按照管理职能进行分类整理；3. 对照课本知识的学习，检验管理职能的运作；4. 指出管理职能运作过程中出现

11、的问题、成果并进行评价。成果及评价：教师根据管理职能的分类正误和指出问题的情况评定成绩。 第四节 管理学二、实战实训 蒋华是某新华书店的邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按订单备货、发送货物等都是由业务人员承担的。但在前一段时间里，书店接连发生了多起A 要的书发给了B，B 要的书发给了A 的事件，引起了顾客不满。 今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生，他应该亲自核对这批书，还是由业务员们来处理？管理者应该管什么？ 第四节 管理学三、案例实训 美国福特汽车公司的兴起、衰落和复兴讨论题：1. 福特汽车公司在20 世纪20 年代初期为何能获得成功，而

12、后又为何濒于破产？结合环境变化来分析。2. 从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴起来看，管理人员和管理是如何发挥作用的？分析在哪些方面必须有专业管理。一课程资源管理学基础与实务教学交流QQ群：178730437 线上资源库、MOOC资源同步教学丰富教学资源、题库请登录智慧职教，搜索管理学基础与实务网址：/portal_new/portal/portal.html欢迎各位同仁多提宝贵意见，共同进步！交流谢谢观看第二章管理思想的演进 管理的首要目标应是保证雇主和每一个雇员都能获得最大限度的兴旺发达。 弗雷德里克泰勒（Frederick Winslow Taylor），科学管理创始人 第二章 管理

13、思想的演进 知识目标 了解管理思想的形成与发展 掌握古典管理理论、行为科学理论的基本内容及代表人物 熟悉现代管理理论丛林中各学派的主要观点 了解和关注当代管理理论的最新进展 技能目标 能够利用学习型组织理论结合自身实际进行分析和改进 能够初步运用相关管理理论的方法分析和解决实际问题 思政目标 培养符合时代需求且具有一定专业素养和职业精神的职场人士 培养具有爱岗敬业精神的从业管理者的态度和作风 第二章 管理思想的演进请思考：你如何看待麦当劳的标准化管理？ 案例导引 麦当劳的科学管理 第一节 西方早期管理思想一、管理理论产生的萌芽阶段（一）亚当斯密的劳动分工理论（1）分工可以提高劳动者完成某项特定

14、工作的熟练程度，促进专业技能的提升。（2）分工可以减少劳动者的工作时间，提高劳动效率。（3）发明了许多既便于工作又节省劳动时间的机器。（二）亚当斯密的“经济人”理论 第一节 西方早期管理思想【故事管理】：劳动分工的典故请思考：你所了解的劳动分工的具体事例有哪些？ 第一节 西方早期管理思想 亚当斯密动画： 第一节 西方早期管理思想二、古典管理理论阶段（一）泰勒的科学管理理论1、搬铁块实验：75名工人负责把92磅(45公斤)重的生铁快搬运30米的距离到铁路货车上实验前:他们每天平均搬运12.5吨,日工资1.15美元实验后:他们每天平均搬运47吨,日工资1.85美元2、铁锹实验： 搬运16吨到59吨

15、；工人由400人降到140人；日工资1.15到1.88美元 第一章 管理、管理者与管理学【 职场与管理 】 泰勒的“搬运生铁块试验”与“铁锹试验”请思考：泰勒的科学管理思想对今天的企业管理产生怎样的影响？ 第一节 西方早期管理思想二、古典管理理论阶段2. 科学管理理论的主要内容：（1）工作定额原理。（2）科学挑选“第一流的工人”。（3）标准化原理。（4）差别计件工资制。（5）计划职能和执行职能分开。（6）实行职能工厂制。（7）在管理上实行例外原则。 第一节 西方早期管理思想二、古典管理理论阶段科学管理理论的精髓是在管理中运用科学的方法，以精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断和经验；创造和发

16、展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法。使一些人专门从事管理工作，为管理理论的创立提供实践基础。优点：缺点：立足点不够高，没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题；不重视人群社会因素；对工人的看法是错误的（现在我们需要最佳的搬运铁块的工人，最好他愚蠢和冷漠得像公牛一样，这样他才会受到有智慧人的训练）。 第一节 西方早期管理思想请思考：用管理学的相关理论分析说明联合邮包服务公司体现的管理思想。【职场与管理】：联合邮包服务公司的作业 第一节 西方早期管理思想二、古典管理理论阶段（二）法约尔的一般管理理论（1）企业经营的6 种基本活动；（2）管理活动的五项职能；（3）法约尔法则；（4）管理的1

17、4 条基本原则。 第一节 西方早期管理思想二、古典管理理论阶段（三）韦伯的组织理论官僚管理体制具有以下6 个基本特征： 第二节 行为科学管理理论行为科学管理理论，开始于20 世纪20 年代末30 年代初的霍桑实验。行为科学的主要成果有梅奥的人际关系理论、马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的“X-Y 理论”、超Y理论等。 第二节 行为科学管理理论一、人际关系理论第一阶段：车间照明实验（19241927 年）。实验结果：照明度的改变对生产效率并无影响。（一）霍桑实验第二阶段：福利实验（19271929 年）。实验结果：不管福利待遇如何改变都不影响产量持续上升，甚至工人自己对生产效

18、率提高的原因也说不清楚。第三阶段：访谈实验（19281930 年）。实验结果：与工人谈话有助于使他们积极投入工作，提高劳动生产的效率。第四阶段：群体实验（19311932 年）。实验结果：提出“非正式群体”的概念。结论：工人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，而且受到社会环境、社会心理因素的影响。 第二节 行为科学管理理论一、人际关系理论1. 工人是“社会人”（二）人际关系理论的主要观点2. 企业中存在非正式组织3. 生产效率的提高主要取决于职工的工作态度和他与周围人的关系。梅奥的人际关系理论，第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作

19、了修正和补充，开辟了管理研究的新理论。 第二节 行为科学管理理论二、道格拉斯麦格雷戈X-Y 理论 麦格雷格 人性假设：X理论 vs. Y理论起源：霍桑实验的主持者梅奥人的本性是好的，并非天生懒惰、不可靠；一般人对组织目标承担义务同报酬相关，在一定激励下能完成任务，承担责任；人在工作中能自我控制，有想象力与创造力；人有高层次需求。起源：英国经济学业家亚当斯密（Adam Smith）人的本性是懒惰的，必须加以鞭策;一般人以自我为中心;人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从。 第二节 行为科学管理理论二、经济人”与“社会人”的管理方式 麦格雷格 人性假设：X理论 vs. Y理论管理者的任务是

20、不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上；管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形成职工的归属感和整体感；给予更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策。管理工作重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关紧要的；管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关；在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，即：胡萝卜加大棒的政策。 第二节 行为科学管理理论经济人VS社会人如果你是企业管理者，你如何看待企业员工？并采取怎样的管理制度？二、道格拉斯麦格雷戈X-Y

21、理论 第二节 行为科学管理理论三、关于Z 理论四、关于超Y 理论 第三节 现代管理理论一、管理过程学派二、管理科学学派三、经验主义学派四、决策理论学派五、社会系统学派六、权变理论学派 第四节 现代管理思想新思潮一、迈克尔波特的竞争战略理论 第四节 现代管理思想新思潮二、迈克尔哈默的企业流程再造理论三、彼得圣吉的学习型组织理论 第四节 现代管理思想新思潮第一次谈话：毕业生：“为什么总是让我做这些琐碎的事情？”副总：“什么叫做不琐碎的工作呢？”第二次谈话：毕业生：“我总觉得，我的能力不仅仅能做这些，我还能做一些更加重要的事情。”副总：“先把手头的工作做好，避免常识性错误的发生，然后循序渐进吧。”第

22、三次谈话：毕业生：“本科四年，功课优秀，没想到毕业后找到了工作，却每天处理的都是些琐碎的事情，没有成就感。”副总：“你觉得，在你现在所有的工作中，最没有意义的最浪费你的时间精力的工作是什么？”毕业生：“帮您贴发票，然后报销，到财务去走流程，把现金拿回来给您。” 副总：“你帮我贴发票报销有半年了吧？通过这件事儿，你总结出了一些什么信息？”毕业生：“贴发票就是贴发票，只要财务上不出错不就行了呗，能有什么信息？” 第四节 现代管理思想新思潮副总：“其实票据是一种数据记录，它记录了和总经理乃至整个公司营运有关的费用情况。看起来没有意义的一堆数据，其实它们涉及了公司各方面的经营和运作。于是我建立了一个表

23、格，将所有总经理在我这里报销的数据按照时间、数额、消费场所、联系人、电话等记录下来。我起初建立这个表格的目的很简单，我是想在财务上有据可循，同时万一我的上司有情况来询问我的时候，我会有准确的数据告诉他。通过这样的一份数据统计，渐渐地我发现了一些上级在商务活动中的规律，比如，哪一类的商务活动，经常在什么样的场合，费用预算大概是多少；总经理的公共关系常规和非常规的处理方式，等等。 当我的上级发现，他布置工作给我的时候，我会处理得很妥帖。有一些信息是他根本没有告诉我的，我也能及时准确地处理。他问我为什么，我告诉了他我的工作方法和信息来源。 渐渐地，他基于这种良性积累，越来越多地交代更加重要的工作。再

24、渐渐地，一种信任和默契就此产生，我升职的时候，他说我是他用过的最好用的助理。” 第四节 现代管理思想新思潮 一、理论项目实训项目内容：制定团队管理制度实训目的：1. 学会运用管理理论进行团队管理；2. 提高管理能力；3. 熟悉管理理论的内容和主要观点。实训内容：编制出一个小团队的管理制度。要求：1. 根据本章所学的管理理论，制定出一个三人以上团队的管理制度；2. 包括对活动开展、责任分工和协商合作等方面的管理；3. 管理制度应切实可行，能得到团队成员的认可；4. 要对制定的制度进行自我评价和互评。成果及评价：教师根据每份管理制度的编写质量评定成绩。 第四节 现代管理思想新思潮二、实战实训 史迪

25、夫所在公司的奖励制度是通过建立奖励基金的形式来发挥激励作用，公司根据年度工资总额的一定百分比来确定基金的数额，例如5%。主要用来为下年度的晋升和绩效奖励增加薪金。理论上可以对优秀者多奖励，但实际上，每年对每个人都要给予一定的奖励，而不论是否优秀、平平、较差。否则，管理者会有麻烦。为了减少抱怨，几乎是平均分配，没有起到激励作用。由于数量较少，对激励来讲实际上是无用的。如果你是史迪夫，你会怎么对职工进行考评，使员工能够努力工作？ 第四节 现代管理思想新思潮三、案例实训如何管理？讨论题：1. 这两个厂长谁的观点更有道理，为什么？请说明理由。2. 这两个厂长分别体现了什么管理思想？一课程资源管理学基础

26、与实务教学交流QQ群：178730437 线上资源库、MOOC资源同步教学丰富教学资源、题库请登录智慧职教，搜索管理学基础与实务网址：/portal_new/portal/portal.html欢迎各位同仁多提宝贵意见，共同进步！交流谢谢观看第三章计划职能 计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。 哈罗德孔茨（Harold Koontz），管理过程学派的主要代表人物 第三章 计划职能 知识目标 理解计划职能的概念及认识计划工作的重要意义 熟悉计划工作的程序，掌握计划书的结构模式 熟悉滚动计划法、甘特图法、网络计划技术等计划技术的基本原理和特点 掌握目标管

27、理的概念、特点和实施步骤 技能目标 学会应用计划工作原理和方法制定学习和工作计划 学会运用目标管理制定切实可行的短期目标 思政目标 树立良好的时间观，努力培养自己自律守时的习惯 运用时间管理制定自己在校三年的学习以及职业规划 第三章 计划职能 案例导引 李经理的困惑请思考：公司计划工作问题出在哪里？ 第一节 计划职能概述一、计划的概念广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。狭义的计划工作则是指制定计划的工作过程。二、计划的类型 第一节 计划职能概述爱丽丝梦游仙境中爱丽丝与猫的对话爱丽丝走到了一个通往各个不同方向的路口，她不知何去何从，于是向小猫请教。爱丽丝问

28、：“请你告诉我，我应该走这里的哪条路？”猫回答：“这要看你想去哪儿？”爱丽丝说：“我去哪儿都无所谓。”猫回答：“那么，走哪条路都是一样的。”请思考：猫的回答对爱丽丝有什么启发？【管理故事】 第二节 计划的编制一、计划编制的原则（1）战略计划与战术计划相衔接的原则。（2）创新性与可行性相结合的原则。（3）灵活性与稳定性相结合的原则。 第二节 计划的编制二、计划编制的程序一般说来，计划编制的程序如图3-1 所示。 第三节 计划的方法一、 滚动计划法滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划、长期计划有机结合起

29、来。 第三节 计划的方法二、甘特图法甘特图（Gantt chart）又称横道图、条状图，实际上是一种常用的日程工作计划进度图表。由提出者亨利甘特命名，被称为管理工作上的一次革命。 第三节 计划的方法三、网络计划技术网络计划技术是系统工程中常用的一种计划管理方法。它利用网络图，通过时间和节点来表示工作流程的有序、有向的网状图形。 第三节 计划的方法四、盈亏平衡分析法盈亏平衡分析是在一定的市场环境和经营管理水平下，研究企业成本与效益平衡关系的方法。它是企业经营决策常用的一种有效方法。第四节 目标管理一、目标管理的概念 二战后西方经济的恢复发展, 企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高竞争力。“

30、目标管理”应运而生, 它的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践中最先提出。三大贡献之一：美国总统布什颁布的“总统自由勋章”！第四节 目标管理一、目标管理的概念目标的意义今天的生活状态不由今天所决定。它是我们过去生活目标的结果！ 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士第四节 目标管理一、目标的内容市场方面的目标市场占有率，市场范围等技术改进和发展方面新产品的开发、技术改造的数量和质量

31、等提高生产力方面原材料的有效利用，提高产品质量和数量物质和金融资源方面物质和金融资源的获得渠道、数量及其有效利用利润方面利润，销售额，利润率等人力资源方面人力资源的结构、获得、培训和发展员工积极性发挥方面激励和报酬社会责任方面公众形象第四节 目标管理一、目标的内容组织的宗旨和使命战略目标Goal多个具体目标Objectives（分公司）部门目标组织成员个人的目标目标的层次体系高层管理人员中层管理人员第四节 目标管理二、目标管理的基本特点（一）员工参与管理；（二）以自我管理为中心；（三）强调自我评价；（四）重视成果第四节 目标管理三、目标管理的实施步骤目标制定的原则目标的确定要符合SMART原则

32、：具体的，而且科学的（specific）可衡量的，尽量量化和可描述的（measurable）可达成的，起到激励作用的（achievable）相互关联的（relevant）有时间限制的（time-bound） （一）目标的制定第四节 目标管理三、目标管理的实施步骤目标SMART练习2003年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到1%2003年销售成本不得超过50万元必须在半年内减肥10公斤（一）目标的制定第四节 目标管理 从龟兔赛跑看目标与目标的制定微课：第四节 目标管理三、目标管理的实施步骤（二）目标体系的设置长目标与短目标大目标与小目标相互支持目标行

33、动结果新的目标剥洋葱法: 实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的； 但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用“剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。第四节 目标管理三、目标管理的实施步骤（三）实现目标过程的管理第一步骤：制定目标1、进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息2、由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩大资源、关键成果的指标设计和组织结构是否要进行相应的调整3、由各级管理人员制定建议性中间目标4、上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商5、上下级对各项目标和考核标准达成协议第二步骤：实施目标6、定期进行目标完成情况检

34、查，提供帮助和纠偏第三步骤：对成果的检查与评价7、对目标实施的最终成果进行检查与评价8、把经验用于新的目标管理周期第四节 目标管理四、目标管理的关键事项1.目标体系应该是上下级共同商定的2.目标体系的制定要注意部门间的相互协调性3.目标体系的实现要有相应的保证体系4.目标的制定是一个动态反复的过程5.要注意过程的监督控制，定期进行检查纠偏6.对考核结果要严格兑现承诺，奖励具有多样性7.考核的重点要放在总结经验教训上8.目标管理要逐步推行，长期坚持第四节 目标管理五、目标管理的优缺点目标管理容易导致过分强调短期目标的短视行为对人性的假设过于乐观导致的管理的挫折 存在不灵活的风险高层管理者对目标管

35、理的错误认识.恰当的目标的确定有一定难度，且耗费时间 第四节 目标管理 一、理论项目实训项目内容：制定大学学习计划实训目的：1. 强化学生的计划观念；2. 提高编制计划的能力；3. 加强计划思维意识，养成计划管理习惯。实训内容：编制出你本人三年的学习规划。要求：1. 根据SMART 目标原则，制定有总目标、分阶段目标、分项目标的明确目标；2. 目标内容的办法、措施要具体可行；3. 根据自身条件和特征制定自己的学习计划；4. 要对制定的目标设定考核与评价标准。成果及评价：教师根据每份计划书的编写质量评定成绩。 第四节 目标管理二、实战实训 您是本公司人力资源管理部门负责招聘工作的负责人。根据人才

36、引进计划，将向全国进行大规模人才招聘。任务紧急，工作内容繁多，在下一个月的3 日开始，预计月底结束。请您思考一下招聘工作的计划内容以及可能遇到的工作，用甘特图直观地反映出来。考虑招聘的渠道选择（线上/ 线下）所涉及的内容和差异，以及参与招聘工作的人员安排。 第四节 目标管理三、案例实训梅家具公司的目标管理讨论题：梅总经理的目标错在何处？2. 制定一个组织的目标有什么要求？一课程资源管理学基础与实务教学交流QQ群：178730437 线上资源库、MOOC资源同步教学丰富教学资源、题库请登录智慧职教，搜索管理学基础与实务网址：/portal_new/portal/portal.html欢迎各位同仁

37、多提宝贵意见，共同进步！交流谢谢观看第四章组织与变革 任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形 式的权力，任何组织都不能达到自己的标。 【德】马克斯韦伯（Max Weber），组织理论之父 第四章 组织与变革 知识目标 掌握组织职能的概念及作用 掌握组织设计及基本原则 熟悉基本的组织结构类型 掌握组织文化与组织文化的结构及功能 理解当前环境下组织变革及组织变革与组织文化的关系 技能目标 能够对小型的组织进行工作分析和组织设计 能够分析比较不同组织架构的特点及适用条件 能够描述与本专业相关的职务说明书及组织手册 思政目标 重视团队协作精神，培养自身对组织大局意识和奉献精神的使命感 增强

38、组织文化意识，培养作为管理人员对组织凝聚力的文化管理意识 第四章 组织与变革 案例导引 李厂长的烦恼请思考：现有的组织结构能否支持企业的发展？企业的组织结构应做哪些调整？ 第一节 组织概述一、组织的概念“组织就是由两个或两个以上的人为了实现共同目标而有意识地结合在一起的一个合作系统”。静态的组织一般包含如下构成要素：（1）组织成员：组织是由两个或两个以上的人组成的集合体。（2）组织目标：组织存在的理由，必须有特定的目标。（3）组织结构：组织必须有分工和协作，一般由部门、岗位、职责和从属关系构成。（4）组织管理：为了实现目的，组织要有一套计划、控制、组织和协调的流程。 组织动画视频： 第一节 组

39、织概述二、组织的分类（一）按组织的规模分类（二）按组织的目标分类（三）按组织的形成方式分类（四）按运用权力与权威的程度分类三、组织的作用【故事管理】：分粥的故事请思考：联系分粥的故事，你认为一个组织的有效运作需要什么构成要素？ 第二节 组织的设计一、组织设计的概念（一）组织设计的任务 组织结构系统图；职务说明书 （二）组织设计的依据 战略；环境；技术；规模与所处发展阶段组织设计是指管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。其实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。 第二节 组织的设计二、组织设计的原则（一）目标任务原则（二）分工与协作的原则（三）统一指挥原则（

40、四）有效管理幅度原则（五）责、权、利对等原则（六）集权与分权相结合原则（七）弹性结构原则（八）精干高效原则 第二节 组织的设计三、组织设计的步骤（1）确立组织目标。通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。（2）划分业务工作。（3）提出组织结构的基本框架。（4）确定职责和权限。（5）设计组织的运作方式。（6）决定人员配备。按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。（7）形成组织结构。（8）调整组织结构。 第二节 组织的设计四、组织设计的成果组织设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。（一）组织结构图图4-1 小米的扁平化组织结构图与用户零距离的“合伙人部门le

41、ader员工”三层组织结构 第二节 组织的设计四、组织设计的成果组织设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。（二）职务说明书（三）组织手册 第三节 组织结构的基本类型（二）职能制组织 （一）直线制组织 （三）直线职能制组织 （四）事业部制组织 （五）矩阵制组织 （六）多维组织 （一）直线制组织(Line-system) 组织内上级管理层与下级管理层按垂直系统进行管理。信息沟通和传递渠道只有一条直线通道。一个下级只接受一个上级管理者的命令，而不设立专门的职能机构。 厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长优点：结构简单，权责明确、领导从属关系简单，命令与指挥统一，上呈下达准确，解

42、决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高，领导容易陷入实务主义，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户 第三节 组织结构的基本类型（二）职能制组织（ Staffing System ） 职能制结构是按分工负责原则组成的机构，各级行政负责人都设有相应的职能机构，这些职能机构在自己的业务范围内，都有权向下级下达命令和指示。因此，下级行政负责人，除要服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能机构的指挥。 厂长科室科室车间主任车间主任车间主任优点：促进管理专业化分工，解决了管理人员的品质技能与管理任务不相适应的矛盾，使决策者从日常繁琐的业

43、务中解脱出来，集中精力思考重大问题，提高管理成效。缺点：破坏了命令统一的原则适应对象：无 第三节 组织结构的基本类型（三）直线职能制组织 以直线制为基础，在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理。直线管理人员对下级发布命令，指令；职能管理人员对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。优点：在保持直线制统一指挥优点的基础上，吸收了职能制发挥专业管理部门作用的长处 。缺点：各职能部门之间横向联系较差，容易发生脱节和矛盾。特别是当各职能部门分别隶属于不同的行政领导时，仍然存在多头领导的问题。 适应对象：中型企业 厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室 第三

44、节 组织结构的基本类型（四）事业部制组织 把企业的生产经营活动，按照产品种类或地区划分，建立事业部。 各事业部实行相对独立的经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。 是一种“分权式”组织形式： 公司最高管理机构负责重大方针政策的制定，掌握影响公司成败的重大问题的决策权； 事业部的经理根据总公司的指示，统一领导其主管的事业部的工作。 第三节 组织结构的基本类型董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售 第三节 组织结构的基本类型优点：利于公司高管摆脱日常行政事务，专心于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和

45、适应能力，培养、发现并使用人才，便于考核。缺点：职能机构重复设置，易造成人、财、物的浪费；职权下放过多，高管的控制力削弱，不利于全局协调；实行独立核算，易使各事业部产生本位主义，忽视企业的整体利益。适应对象：大型企业、跨国公司、多元化经营企业超事业部：在事业部上又多一个层次，来管理事业部，总经理和董事会来管理若干超事业部。事业部制的优缺点分析 第三节 组织结构的基本类型（五）矩阵制组织 把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。厂长科室科室科室科室AAAABBBBCCCCA产品B产品C产品优点：弹性灵活、集中优势解决问题；资

46、源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导，易产生临时观念。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。 第三节 组织结构的基本类型（六）网络型组织结构网络型组织结构是目前流行的一种新形式的组织设计，是很精干的中心机构，以契约关系（或合作关系）的建立和维持为基础，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。优点：一是降低管理成本、整合优势资源、简化了机构和管理层次、更大的灵活性和柔性。缺点：可控性太差、忠诚度也比较低。适应对象：玩具和服装制造企业；制造活动需要低廉劳动力的公司。 第三节 组织结构的基本类型 第四节 组织变革与组织文化概述一、组织变革组织变

47、革是指组织根据客观环境的变化，及时对组织的管理理念、工作方式、组织结构、人员配备、组织文化等多方面进行调整、改进和革新的过程。（一）组织变革的动因1.组织变革的内在动力2. 组织变革的外在动力 第四节 组织变革与组织文化概述视频资源： 华为组织文化 第四节 组织变革与组织文化概述（二）组织变革的步骤库尔特勒温（Kurt Lewin）的变革模型。勒温在1951 年提出了一个包含解冻、变革、再冻结三个步骤的有计划组织变革模型。1. 解冻2.变革3.再冻结图4-8 组织变革的三部曲 第四节 组织变革与组织文化概述（三）组织变革的阻力1. 个体和群体方面的阻力2. 组织层次的阻力3. 文化的阻力4.

48、社会环境的阻力图4-9 组织变革的各种阻力 第四节 组织变革与组织文化概述一、组织文化组织文化是组织在长期的生存和发展中所形成的为组织所特有的，且为组织多数成员所共同遵循的最高目标价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织中的反应。（一）组织文化结构精神层制度层物质层图4-10 组织文化结构图【故事管理】：擦车的退休老人请思考：擦车的退休老人的行为体现了丰田怎样的企业文化？ 第四节 组织变革与组织文化概述一、组织文化（二）组织文化的功能组织文化的正功能组织文化的负功能 第四节 组织变革与组织文化概述【职场与管理】：Google（谷歌）独特的企业文化请思考：Google 的组织文化特点是什么

49、？ 第四节 组织变革与组织文化概述一、组织文化（三）组织变革与组织文化组织变革与组织文化的关系先进的组织文化是组织变革的重要推动力落后的组织文化是组织变革的最大阻力 第四节 组织变革与组织文化概述一、组织文化（三）组织变革与组织文化2.组织文化变革的条件选择有利时机领导职位易人组织新而小组织文化弱 第四节 组织变革与组织文化概述一、组织文化（三）组织变革与组织文化3.实现组织文化变革的策略客观评估分析现有的组织文化及时利用大规模危机任命新的高层管理人员依借人员调整，发动组织重组选择、修改乃至创造适当的文化形式 第四节 组织变革与组织文化概述 一、理论项目实训项目内容：中小企业组织设计及文化建设

50、调查实训目的：1. 强化学生对组织结构的理解；2. 提高学生对组织结构进行分析的能力；3. 培养学生对企业文化、制度规范、企业氛围、文化建设等相关企业环境的感知和认识，提高对企业实际管理情况的了解，为开展职业规划奠定基础。实训内容：分析企业组织结构要求：1. 自主选择一家或数家中小企业，对该企业的组织设计情况及其制度规范、企业氛围、文化建设等进行调查，运用所学知识进行分析、诊断；2. 主要收集信息包括：企业组织机构设置、企业主要的制定规划、组织文化特色、主要职位的职务说明书、部门的职责和权限及职权关系、企业结构、职权关系及制度存在的问题、员工对组织文化的看法等；3. 适当可联系在职职工进行访谈

51、和沟通；4. 根据所观察的现状，结合调查的资料分析该企业存在的问题，并提出改进建议。成果及评价：1. 每人写出一份企业组织管理及企业文化建设情况的调查分析报告；2. 教师对每位同学的报告评定成绩，对有代表性的报告进行点评。 第四节 组织变革与组织文化概述二、实战实训 老张是一个木匠，他擅长装修厨房，由于他的客户越来越多，自己忙不过来，因此他决定招助手。于是他招收了A 做秘书，还有木工B 和管道工C。几个月以来，老张的“企业”经营得很好。 随着时间的推移，老张业务不断增加，需要更多工匠来帮忙，老张又雇用了两个木工，并且任命B 为生产监工。老张的企业规模也在不断扩充，他又雇用了一个清洁工、一个勤杂

52、工和一个保安。秘书A 提出在行政管理上需要助手，于是他又招收了一名打字员，打字员和清洁工归秘书A 监督管理。组织结构图随企业一起扩大了。 企业的业务和规模进一步扩张，老张感到需要有人专门做销售、采购和库存管理。于是他成立了销售部门和库存采购部门，并招聘了几名销售代表、采购和库存管理人员。同时，他任命秘书A 为办公室主任，主管行政管理工作，并同意雇用一个接待员。老张的组织结构经历了多少次变革？请你分别为每一次变革绘制相应的组织结构图。 第四节 组织变革与组织文化概述三、案例实训一个轻松的厂长讨论题：1. 运用组织职能的知识，分析王厂长采用的组织结构类型。2. 对王厂长的做法，你有无改进的建议？一

53、课程资源管理学基础与实务教学交流QQ群：178730437 线上资源库、MOOC资源同步教学丰富教学资源、题库请登录智慧职教，搜索管理学基础与实务网址：/portal_new/portal/portal.html欢迎各位同仁多提宝贵意见，共同进步！交流谢谢观看第五章领导职能 领导就是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。 哈罗德孔茨，管理过程学派代表 第五章 领导职能 知识目标 理解领导的内涵与作用 掌握领导影响力的建立 理解领导理论 掌握不同领导理论的适用范围并加以分析评定 技能目标 能够有意识地在班级、社团活动等方面提高自己的影响力 能够运用领导理论去发现、分析

54、组织中的管理问题 思政目标 学会与人和谐相处，培养以人为本、宽容友善的领导情操 培育并践行新时代符合社会主义核心价值观的领导素质和能力 第五章 领导职能 案例导引 忙碌的中国企业领导请思考：忙碌似乎是绝大多数中国企业领导者的常见现象，他们非常忙， 为什么？ 第一节 领导与领导者一、领导的概念领导的本质是一种影响力，即对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。领导概念包括以下三个要素：（1）领导一定得有领导者与被领导者，否则就不称其为领导。领导者与被领导者共同构成了领导活动的主体，二者缺不可。（2）领导本身是一个活动过程，这个过程是由领导者、被领导者和所处环境之间相互作用构成的。

55、（3）领导的目的是指引和影响个体、群体或组织完成所期望的目标。 第一节 领导与领导者二、领导者的作用（一）指挥作用（二）协调作用（三）激励作用 第一节 领导与领导者三、领导者的影响力（一）权力性影响力组织的正式权力和权威所决定的，带有法定性、强制性和不可抗拒性，是以外推力形式发生作用的。（二）非权力性影响力是与组织的职位无关的权力。它属于自然性的影响力，是靠领导者自身的威信和以身作则的行为来影响他人的。 第一节 领导与领导者 影响力法则：成为人人追随的领导者视频资源： 第一节 领导与领导者四、领导者与管理者一个人可能是领导者但不是管理者。领导者既可以是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正

56、式组织成员公认的。管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的。 第二节 领导者的特质理论一、传统特质理论领导者的品质是生来就有的，且领导者只有具备这些特质才能成为有效的领导者，不具备领导特质的人就不能当领导。二、现代特质理论领导者的特性和品质并非全是与生俱来的，而可以在领导实践中。代表性理论：（一）威廉鲍莫尔的十项条件论（二）美国管理协会（三）日本企业界提出的有效的领导者应具备的十项品德和十项才能（四）斯蒂芬 P. 罗宾斯的六项关于区分领导者和非领导者的特质观点 第二节 领导者的特质理论请思考：1. 费方是一个天生的领导者吗？请解释。

57、2. 你认为木工间为什么能成功？请说明理由。【职场与管理】：天生的领导者 第三节 领导行为理论从20 世纪40 年代开始，许多研究者寄希望于通过研究领导者所表现的行为，来解释领导的有效性问题，因而被称为领导行为理论。代表性理论一、勒温的领导作风理论二、俄亥俄州立大学的四分图理论三、领导方格理论领导行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效，并认为有效的领导行为与无效的领导行为有很大的区别，有效的领导行为在任何环境下都是有效的。 第三节 领导行为理论一、勒温的领导作风理论把领导者在领导过程中所表现出来的极端的工作作风分为三种类型，即专制型、民主型和放任型。专权型领导，是指领导者个人

58、决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。 第三节 领导行为理论二、俄亥俄州立大学的四分图理论领导行为归纳为两个方面：关心组织和关心人。认为领导行为是两种行为的具体结合，即可以用两维空间的四分图来表示，故将这种理论称为四分图理论。（1）高关系+ 低工作：重视人际关系，相互信任，尊重下属，是参与式管理。（2）高关系+ 高工作：

59、对工作、对人都较为关心。一般来说，这种领导方式效果较好。（3）低关系+ 低工作：对组织、对人都漠不关心。一般来说，这种领导方式效果较差。（4）低关系+ 高工作：重视工作和组织目标的完成，不太关心下属的需要，是一种命令式的领导。 第三节 领导行为理论三、领导方格理论管理方格图在管理四分图理论的基础上，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。领导方格理论采用一张九等分的方格图来说明不同的领导方式，横坐标表示领导者对生产（工作）的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。整个方格图共有81 个小方格，分别代表81 种不同的领导方式。【职场与管理】：亚历山大的领导方式

60、请思考：运用管理方格理论，说明亚历山大的领导方式。 第四节 领导权变理论20 世纪60 年代之后，研究者们开始探讨情境因素是怎样影响领导者特征及领导者行为与领导成效的关系，也就是领导权变理论研究的开始。代表性理论一、费德勒模型理论二、路径目标理论三、领导生命周期理论 第四节 领导权变理论不同类型的领导风格视频资源： 第四节 领导权变理论一、费德勒模型理论费德勒认为，普遍适用于各种情境的领导模式并不存在。有效性完全取决于领导方式与所处的环境是否适应，即有效的群体绩效取决于下属相互作用、领导者风格、情境以及下属状况对领导者的影响程度等。费德勒将影响领导有效性的环境因素分为三个方面：职位权力、任务结