基于战略和责任的现代人力资源管理

1、基于战略(zhnl)的S-D-R-C人力资源管理解决方案主讲人：唐志红共一百四十一页S-D-R-C 人力资源方案(fng n)战略strategy职业(zhy)发展vocational development责任responsibility能力capability共一百四十一页人力(rnl)资源管理从业者事务(shw)型政策型策略型战略型共一百四十一页人力(rnl)资源管理理论层面人事管理人力(rnl)资源管理人力资本管理能本管理共一百四十一页关注生产环节(hunji)的管理重视市场(shchng)销售的管理偏向资产运营的管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代

2、以及未来很长一段时间追随管理的实践共一百四十一页企业(qy)经营价值链 经营人才 经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统 企业经营价值链共一百四十一页人力(rnl)资源管理操作层面事务型管理：招、培、考静态匹配，强调合适吗？强调干了吗？策略(cl)型管理：调整动态匹配，强调潜力的发挥战略型管理：再造，以未来引领现在共一百四十一页21世纪创造(chungzo)竞争优势的人力资源管理途径就业安全感招聘时的挑选高工资奖励员工所有权信息(xnx)分享参与和

3、授权团队和工作再设计培训和技能开发工作轮换、工作扩大化和工作丰富化象征性的平等主义缩小工资差别内部晋升长期观点对实践的测评贯穿性的哲学共一百四十一页？共一百四十一页几个(j )问题人力资源管理在现代企业管理特别是中国现阶段企业管理中的地位到底如何如何评价中国经济发展阶段(jidun)以及本阶段(jidun)企业发展的特征企业核心竞争力源自何方？共一百四十一页茫盲忙共一百四十一页讨论1：请问你在人力资源管理中感觉最痛苦的三件事情(sh qing)是什么？共一百四十一页注重个体(gt)的注重权利注重(zhzhng)团队的注重责任现状思考企业人力资源管理现状国内企业成功跨国企业注重行为的注重结果的注

4、重经验、知识的注重潜质的注重短期激励的注重短期与长期结合的注重制度建设的注重文化理念的注重强制的注重沟通共识的注重感情的注重规则的注重粗放的注重标准的混沌的人治理智的法治情理法法理情表面的、形式的、浅层次的内涵的、内容的、深层次的具有较规范的基础性管理体系，基本可以做到有章可循没有或缺乏规范的管理规范，基本上领导决定为指针国营转制性或大型公司私营性或小型公司换人换刀人走阵地在共一百四十一页现状(xinzhung)思考企业(qy)人力资源管理主要问题人力资源管理关键环节战略性问题落实性问题督导/监控问题管理者的问题战略目标/价值缺乏明确的目标规划与导引缺乏明确的人力资源管理哲学缺乏清晰的组织职能

5、定位缺乏整体性统一与协调缺乏人力资源战略效度标准缺乏效度评估工作管理层没有重视与承诺HR工作缺乏职业经理人人的选择与任用缺乏HR战略性规划职位/工作设计的有效性缺乏系统化队伍建设思路/举措缺乏选/用人的标准界定缺乏人员优化的机制/手段选/用程序缺乏公正性缺乏员工生涯与发展通道缺乏互动发展/满意度氛围明哲保身自我意识绩效管理缺乏绩效文化牵引缺乏绩效目标/指标合理设置缺乏整体绩效管理体系规划考核标准模糊不清缺乏目标/计划互动参与缺乏信息的采集与反馈缺乏有效绩效结果管理缺乏绩效执行计划与跟进缺乏及时的绩效反馈缺乏绩效责任承诺经理人员辅导力不足薪酬管理缺乏明确的薪酬价值导向缺乏薪酬分配的依据与沟通缺乏

6、价值评价工具/价值定位差距不大，平均主义严重缺乏有效结构性设计缺乏绩效/成效结果评价/挂钩缺乏预算与控制本位主义（价值评价/薪酬定位）考核客观性培训与发展基于战略的系统员工发展规划缺乏明确的培训与发展需求缺乏有效的组织化培训计划缺乏有效培训资源培训结果一体化管理管理培训发展重视度不够没有培训应用的环境创造总结：缺乏战略性/价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？ 共一百四十一页我们(w men)的观点企业(qy)人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理

7、制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是“一锤子买卖”，而是一个不断创新和推进的过程稳 定 期：境界管理需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：管理靠人二流企业：管理靠制度一流企业：管理靠文化离散的体系的优化的当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面共一百

8、四十一页基于战略(zhnl)与现实的渐变式突破与连动优化我们(w men)的思路管理的原则：在于解决问题解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你不能结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系走向不确定而可能后患无穷 而不和适宜的盲目追求管理机制/体系的先进/完整性同样可能自寻烦恼或流于形 式或破坏巨大不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径/方法也不同但可以遵循相同的解决问题的原则： 基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立麻烦不断结果是等死盲目/不具备条件追求管理政治

9、制造新的混乱结果是找死基于发展与现实突破/优化适合与有效结果是均衡的与组织激活共一百四十一页谁能把小车推走？谁能改变(gibin)系统？如果我们想站在小车里面推小车,那将是不可想象或者是异想天开的. 这就是说,要改变某系统的状态,站在系统之内是不行的.In-outOut-in衣服(y fu)如果你卖的是：人的外型 你应该卖的是：人寿保险亲人的保障书知识的价值人力资源管理？视野决定思路思路决定方法方法决定出路前面是水共一百四十一页角度决定(judng)高度完美(wnmi)的一跳，从丑小鸭到白天鹅共一百四十一页赢利(yngl)模式以变化的视觉(shju)审视人力资源 管理需要环境在突变：首要的就是

10、认识这种突变约瑟夫：体验经济咖啡豆 咖啡豆与咖啡1美元/磅咖啡/一般咖啡店 5-25美分/杯咖啡/品牌咖啡店2-10美元/杯咖啡/五星级酒店5-25美元/杯产品商品服务体验积极有效反应价值创造工作模式创新产品形态创新人的转型业务提供物产品商品服务体验经济功能采掘提炼制造/交易支持功能整合关键属性自然的标准化的满足使用的情感的卖方贸易商制造商提供者展示者买方市场用户客户客人需求要素特点/功能特色利益突出感受基于价值管理创意、思想和发现，正在以不可思议的速度不断喷涌，以惊人的方式推动世界日新月异?共一百四十一页一、战略性人力(rnl)资源管理1、我们的思考：什么是战略性人力资源管理2、我们的观点：

11、 企业战略不同对人力资源管理需要也不同3、我们的实践：战略性人力资源管理的系统整合共一百四十一页21KPI指标如何落地(lu d)确保公司的经营重点均能有人承接员工考核(koh)的问题薪酬激励的问题员工发展的问题身份差异问题员工队伍优化的问题员工能力提升的问题让员工的贡献与回报能有直接关联、让业绩突出的员工获得价值实现通过职业发展来激励员工、保持客户接触点员工的稳定双轮驱动的问题如何解决不同身份之间的差异、外包员工队伍的管理问题如何开展双轮驱动如何盘活整体成本如何实现人力资源的置换、拓宽退出通道队伍全业务经营能力提升尤其是县公司人才队伍建设问题当前，各级管理者希望解决的人力资源管理中的实际问题

12、：解决人工成本的增长问题解决用工计划的增长问题资源总量的问题共一百四十一页22排名挽留人才的关键手段1为个人的职业发展提供信息和帮助2提供公平的晋升机会3对个人的贡献提供公平合理的奖励4公司的福利不比同行业其他公司差5公司的薪资不比同行业其他公司低6公司的薪资计划能使个人得到激励排名吸引人才的关键因素1基本工资2职业发展计划3有晋升空间4奖金5工作和生活的合理平衡成熟人才调查(dio ch)：2008年度美世（Mercer）薪酬福利调研报告显示：在吸引人才和挽留人才时，最关键的2个因素是职业发展、薪酬。应届(yngji)毕业生调查：2009年，中华英才网第七届中国大学生最佳雇主调查报告显示：在

13、大学生招聘中，职业发展、薪酬是主要考虑的因素。得分大学生理想雇主考虑因素的总体分析4.54公开、公正的用人原则4.50员工发展的空间与机会4.26企业发展前景4.23员工福利好4.13系统的培训4.11有社会责任感4.03良好的工作环境4.02和谐的人际关系3.99收入水平高3.89工作稳定3.75尊重个性3.72富有挑战性的工作3.51企业知名度高当前，各类员工最关注的人力资源管理中的实际问题：共一百四十一页人人力(rnl)资源管理与经营策略相统一经营(jngyng)目标经营策略需要什么样员工（质量）需要多少员工（数量）人力资源效能员工职业度客户信任度人力资源策略与支持有吸引力的工作场所有吸

14、引力的购买场所有吸引力的投资场所怎样组合人员（结构化）核心价值战略性人力资源管理的聚焦四个目标/指标：数量、质量、结构化、效能共一百四十一页思考(sko)现代企业需要经营(jngyng)好两个主体员工和客户我们的定位是什么？员工满意？客户满意？人的需求是不断漂移的，不可能处于稳定的满意状态 员工不可能满意，企业也不可能实践员工满意 关键是引导或创造一种生活/工作方式：痛并快乐着员工满意，企业可能就不满意了 容易引导一种危害的自我意识膨胀（国营主人翁，一些企业创业元老大愕） 关键是促进员工职业度：组织一体化的自我驱动客户不是由于满意而购买你的产品/服务 产品的同制化与购买的随机性关键是练好内功

15、关键是一种信任（员工职业度、品牌和服务中的心理感觉） 从培养员工职业度开始（职业的、专业的）共一百四十一页现代(xindi)人力资源管理与企业可持续发展的关系企业生存和发展的核心命题可持续发展理念依据使命追求核心价值观客观依据市场与消费者战略与竞争优势消费者忠诚组织的核心能力客户创造独特价值员工的核心专长与能力基于战略与能力的人力资源开发与管理系统共一百四十一页思考(sko)现代企业需要处理(chl)好两个关系今天和明天我们现在做什么？想什么？准备什么？今天赢利？明天发展？降低成本 人事匹配 绩效与预算相结合，目标与成本相结合增加收益 产品价值的提升 运作水平比竞争对手高一点客户不是由于满意而

16、持续购买你的产品/服务 面向客户现实和潜在的未开发需求关键是练好内功 人的欲望的变化与组织的发展、企业内职业生涯建设保持动态匹配 与组织发展方向相匹配的人力资源队伍 管理和控制 现金流的支持共一百四十一页企业战略(zhnl)的思考为以下5个基本问题提出选择(xunz)与解决方案行业选择产品/业务选择定位选择竞争方式选择内部管理优化/经营管理方式选择企业战略是什么？企业战略的类型产品领先型经营卓越型客户忠诚型企业战略不同对人力资源管理需要也不同小讨论：不同类类型的战略需要什么样的员工共一百四十一页价值定义(Value Definition)价值创造(Value Creation)价值评价(Val

17、ue Evaluation)价值分配（Value Distribution)价值实现（Value Realization）价值驱动（Value Driving）战略绩效管理(价值导向)（Strategic Performance Management/Value Oriented）战略薪酬管理(价值导向)(Payments Management / Value Oriented)基于战略的人力资源价值链管理模型人力资源规划与开发（Human Resources Planning and Development）价值(jizh)管理人才(rnci)管理共一百四十一页共一百四十一页数量控制与发展：

18、招聘/裁员、外包、并购重组、虚拟化、交流互补、带薪休假缩短工时等质量维系与提高：职业资格牵引、竞聘、轮岗、述职、培训、例会、招聘、企业(qy)文化建设、虚拟化等结构构建与优化：人力资源规划、应变方案、数量控制和质量提高的所有工具效能持续发展：绩效管理、报偿体系、职业生涯等管理体系与任用机制建设、企业文化建设等共一百四十一页企业(qy)价值评估目标(mbio)战略员工满意考核和评价招聘培训薪酬裁员述职竞聘企业文化等等虚拟化外包 分拆并购 重组等等企业层面工具及其结构 产业层面工具及其结构 战略性人力资源管理的系统整合战略与价值共一百四十一页企业人力(rnl)资源管理制度进入(jnr)管理任用管理

19、退出管理人力资源管理哲学行为管理员工招聘制度人力资源管理总则（管理方针、目标、原则）组织、职位管理与编制劳动合同管理试用期管理制度新员工培训制度员工转正制度绩效管理制度薪酬与福利管理制度核心人员激励计划培训制度员工发展与职业生涯管理换岗与轮换制度员工提升制度竞聘上岗制度接班人计划员工淘汰制度员工辞职与辞退管理员工退休管理员工手册企业文化组织战略与目标“南风”法则也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣

20、，南风获得了胜利。每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。 （4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则共一百四十一页要点1：人力资源开发与管理系统四

21、大(s d)支柱制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于(chy)激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率共一百四十一页要点2：人力(rnl)资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力(yl)拉力控制力推动力共一百四十一页要点3：人力资源开发与管理系统的核心(hxn)价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定

22、位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业(qy)人力

23、资源价值链图共一百四十一页要点4：人力资源管理的最高境界(jngji)是文化管理他律管理(gunl)到自律管理(gunl)（自我开发与管理(gunl)）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。共一百四十一页企业(qy)人力资源管理体系整体性实践(shjin)系统性使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化 领导力 素质模型 管理 素质模型 岗位族群 素质模型 岗位分析 岗位描述 职责明确 管理职责的 相互关系 岗位评估

24、继任计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展 绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展 业务流程和组织架构实践工作指南推动组织战略目标建立责任文化/机制明确责任定位明确责任结果基于责任与结果薪酬体系建立责任/目标绩效管理体系人力资源甄选建立价值责任定位人员管理基点支点人力资源能力资格评价能力定位建立能力标准人员优化胜任能力标准职类/职位有效员工任用员工职业生涯组织价值与战略共识培训实践有效性沟通组织目标分解/业务计划绩效发展与反馈执行力（角色/程序/能力）培训发展力培训（接班人核心能力）基于现实与战略的人力资源管理解决方案实践方案职能工资绩效呈现能力评价共一百四十一页讨论(toln)2：一家机械制造企业

25、，一个贸易商和一个技术人员的结合(jih)，发展迅速，一个主外，一个主内。赚了点钱！产能严重不能满足需求。董事长想发展了怎么办？共一百四十一页1、我们的思考： 战略性人力资源管理体系2、我们的观点： 企业人力资源价值不同也需要差异化的人力资源管理，以人为本的核心是以能为本，能力的有效发挥是人力资源管理的核心 3、我们的实践： 1）四个纬度 推进(tujn)与发展人力资源体系 2）实践中需要强化企业人力资源管理的三大职能与职能履行的三大群体体系(tx)建设针对考虑体系建设结构框架二、SDRC人力资源管理体系共一百四十一页企业(qy)使命与目标组织(zzh)机构与职位设置人力资源质量人力资源效能人

26、力资源环境研究人员甄选与任用绩效考核与管理报酬分配与管理员工职业发展与规划培训与学习潜力评估与接班计划人力资源数量人力资源结构化企业人力资源管理体系架构基于企业战略的体系化思考：选、用、活、升战略性人力资源管理思考我们的问题是：什么构成人力资源“支点” 使体系得以整体性 撬动体系有效运行/执行共一百四十一页要想影响(yngxing)后三项必须(bx)管好前五项 盖洛普路径由此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实顾客可持续发展实际利润增长股票增值共一百四十一页企业对员工的要求个人需求与自我实现文化与价值观核心能力能力评价与基于能力贡献的价值分配能 本 管 理 体 系经营战略使命追求共一百四十

27、一页高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加员工能力实现程度企业目标经营战略能力要求现有员工能力及能力潜力评估共一百四十一页核心价值经营目标经营战略能力支持需要多少员工（数量）需要什么样员工（质量）怎样组合员工（结构化）态度和行为外部环境内部条件能力效能激励措施能力(nngl)支持与经营策略共一百四十一页45招聘(zhopn)与配置体系绩效管理(gunl)体系全面薪酬体系培训与开发体系岗位体系劳动用工体系任职资格人力资源管理信息系统人力资源策略流程组织结构企业文化公司战略规划人力资源组织保障123456667逻辑顺序体系模型运作机理人力资源核算8

28、阶段性任务和目标新：以任务和合作为导向共一百四十一页战略(zhnl)员工(yungng)发展责任能力共一百四十一页实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力(yul)保证战略(zhnl)制定战略实施做正确的事 DO THE RIGHT THING正确的做事情 DO THE THING RIGHT人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的共一百四十一页责任和价值(jizh)评估职业(zhy)能力及能力潜力企业员工双赢48员工岗位评价任职资格岗位体系工资体系绩效体系职业发展体系1234岗位1绩效工资岗位工资其它工资4绩效管理3发展通道培养开发职业发展任职资格能力评价2绩效评价基于任务和目标战略胜任能

29、力S-D-R-C模式责任评估文化体系55共一百四十一页寻找(xnzho)并突破企业人力资源管理的关键点企业人力(rnl)资源管理体系责任体系知道/必须做什么价值体系境界/整体价值性能力体系有能力做/完成基点支点位势企业战略目标人绩效的人实践突破重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动80%企业人力资源目标的有效解决责任体系构成管理的核心胜任能力标准集成人力资源管理价值体系构成凝合力基础保障工作人员的持续培训与有效培训体系建立共一百四十一页战 略S基于(jy)使命的认识基于个人的认识基于竞争的认识目标(mbio)共一百四十一页共一百四十一页人力资源战略(zhnl)的认识人力

30、资源战略是科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，有合适数量、质量及组合的人力资源，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要(zhngyo)组成部分。共一百四十一页人力资源战略(zhnl)的组成人力资源开发(kif)战略有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。可供选择的人力资源开发战略方案有：(1)引进人才战略；(2)借用人才战略；(3)招聘人才战略； (4)自主培养人才战略；(5)定向培养人才战略；(6)鼓励自学成才战略。 人才

31、结构优化战略可供选择的企业人才结构优化战略方案有：(1)人才层次结构优化战略；(2)人才学科结构优化战略；(3)人才职能结构优化战略；(4)人才智能结构优化战略；(5)人才年龄结构优化战略。 人才使用战略可供选择的企业人才使用战略方案有：(1)任人唯贤战略 (2)岗位轮换使用战略；(3)台阶提升使用战略；(4)职务、资格双轨使用战略；(5)权力委让使用战略；(6)破格提拔使用战略。 人力资源战略的选择企业应结合以下因素来选择以上的各种人力资源战略： (1)国家有关劳动人事制度的改革和政策； (2)劳动力市场和人才市场的发育状况； (3)企业的人力资源开发能力； (4)企业人力开发投资水平； (

32、5)社会保障制度的建立情况。 共一百四十一页企业(qy)发展和员工个人发展的有效整合？职业(zhy)发展D共一百四十一页55职业发展(fzhn)体系：引导员工成长职业发展的根本在于能力提升，关键在于职业发展机制，基础在于职业发展通道。打通员工职业发展通道，鼓励员工立足本岗位成才，强化岗位与职业发展管理和薪酬兑现，淡化身份管理。职业发展通道：纵向发展：横向发展：职业发展机制：年度(nind)绩效考核等级职业发展积分岗位任职资格岗位发展层级比例公开、透明的用人标准和晋升标准，员工能够自已设计发展路径。岗位工资等级升降岗位职等升降岗位发展层级升降内部人才市场 人才支援、孵化、交流计划共一百四十一页5

33、6职业发展体系(tx)：职业发展机制岗位(gng wi)工资等级升降依据年度绩效考核结果；岗位(gng wi)职等升降依据职业发展积分；在员工工作职责拓展、技能提升、工作熟练度成长的同时，通过员工价值创造与薪酬激励的匹配，实现员工岗位内发展晋升。纵向通道1、2通道1职业发展机制职业发展动因：年度绩效考核结果岗位工资等级晋升年度绩效考核等级为优秀或良好的，次年起岗位工资等级晋升1级年度绩效考核等级累计两次合格的（两次合格间出现需改进或不胜任的除外），次年起岗位工资等级晋升1级年度绩效考核等级为需改进时，次年起岗位工资等级下调1级。职等晋升积分累计达到12分，次年起职等晋升1等，用于该职等晋升的1

34、2分清零积分累计达到-12分，次年起职等下调1等，用于该职等下调的-12分清零累计4年为“良好” ，次年职等晋升1等共一百四十一页57职业(zhy)发展体系：职业(zhy)发展机制通道2职业发展机制职业发展动因岗位层级晋升任职资格学历工作经历历史业绩岗位认证职称*专业要求*计算机能力*外语能力*政治面貌*职业发展积分业绩绩效考核能力创新贡献项目贡献知识共享人才培养技能竞赛岗位发展层级比例纵向(zn xin)通道3岗位层级升降主要依据岗位任职资格、职业发展积分、岗位发展层级比例，通过明确不同岗位层级的角色职责和岗位任职资格，将专业工作复杂性与员工专业技能提升相融和，建立赛马机制（职业发展积分）向

35、员工传递明确的提升方向，以鼓励员工不断提升自身技能和自我价值，实现跨岗位职业发展。示意共一百四十一页58职业(zhy)发展体系：职业(zhy)发展机制横向(hn xin)通道指员工跨岗位、跨专业、跨地域的职业发展，包括人才支援、人才孵化、人才交流等形式。横向发展机制能有效帮助员工扩展职业技能、经验与发展空间，提升技能的复合度，提高工作的内在价值。员工横向发展从事各类岗位的工作经验将是担任更高层次岗位工作的重要条件。破格对员工的引导在员工职业发展支撑机制设计时，要引入员工性格特质测试、员工能力提升计划等，并重点强化直线经理的员工发展管理职能，及时帮助直线经理提升对员工发展的引导和管理能力。对于公

36、司战略需要、业绩优秀、能力特别突出的人才，公司建立破格晋升机制，缩短其职业晋升周期，实现员工的快速成长。共一百四十一页职业发展体系(tx)：全视图职业(zhy)诊断员工直线经理岗位工资等级晋升岗位职等晋升职业诊断目标制定发展实施评估反馈制定个人职业发展目标选择发展通道岗位层级晋升岗位横向发展1、提升能力、业绩1、提升能力、业绩2、增加职业发展积分1、提升能力、业绩2、增加职业发展积分3、达到任职资格1、参加内部公开招聘2、关注内部人才市场3、主动提出轮岗需求职等晋升岗位层级晋升人才交流人才支援人才孵化岗位工资等级晋升岗位纵向发展59共一百四十一页责 任R基于(jy)岗位的责任基于流程的责任基于

37、目标的责任基于战略的责任责任(zrn)权利共一百四十一页能力(nngl)C基于岗位(gng wi)资格能力（从外到内）基于岗位胜任能力（从合格到称职再到优秀进而到卓越）基于能力潜力（从现在到未来）基于解决问题的能力共一百四十一页管理以人为本，就是从人本身出发考虑如何(rh)管理人。所谓人本管理，是指以人的全面的、自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织为共同愿景的一整套管理模式。 请思考：管理以人为本需要思考的是本是什么？是人吗？ 管理(gunl)以人为本共一百四十一页管理的本在哪里？以人的能为本能力的发挥是管理的基本落脚点未体现未能体现出对人的实践能力的重视未能体

38、现能力确立才能判断人价值人其实只是能力的载体以人为本共一百四十一页管 理人核能(hnng)共一百四十一页能本管理(gunl)的认识所谓“能本管理”，就是以人的能力作为管理的对象(duxing)和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力为核心的价值观，从而通过一系列的制度安排，实现人和组织的共同发展，最终建立起学习型的组织。共一百四十一页能本管理主要包括以下几层含义： (1)把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象，而不是笼统地把抽象的“人”作为管理对象，使管理对象更加具体。 (2)把以能力为本位作为管理理念。即把人的能力作为管理的根本出发点，把人的能力看作是管理中起决定性作用的因素。 (

39、3)把提高人的能力作为管理的首要目标。即把提高和发挥人的能力作为管理第一追求目标，把人的能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准。 (4)把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激励方式(fngsh)，主要依靠为人的能力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段。共一百四十一页能 力“能本管理”中的“能力”，其内在结构是由人的身体机能、知识、智力、技能和实践创新能力构成的。机能是人的能力发挥的生命保障，知识是人的认识能力的体现，智力是知识转化为智慧的能力，技能是智慧在工作实践中的一种应用能力，实践创新能力是以知识、智力、技能为基础(jch)的改造世界的能力。这样，由身体基本素质，到拥有

40、的知识，从知识到智力再到技能最后到实践创新能力，实际上呈现一种由外在到内在，从低层次到高层次、由认识世界到改造世界的发展过程。 共一百四十一页高效的管理者评估能力素质员工进入放到合适的位置忠诚的客户持续成长真正利润的增加市值的增加员工能力实现程度企业目标经营战略能力要求现有员工能力及能力潜力评估共一百四十一页核心价值经营目标经营战略能力支持需要多少员工（数量）需要什么样员工（质量）怎样组合员工（结构化）态度和行为外部环境内部条件能力效能激励措施能力(nngl)支持与经营策略共一百四十一页能本管理(gunl)有三大特点：第一：追求人的能力与所从事工作的动态匹配配合，使事得其人，人尽其用第二：在求

41、人与人的协调合作，发挥团队力量，形成能力合力，共赴事功第三：在求各人都能忠于(zhngy)所任工作，发挥其潜力，作最有效的奉献共一百四十一页胜任素质(szh)（Competency）的历史简介最早 (50年代初) 由哈佛教授(jioshu)麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用共一百四十一页当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很大重叠时，人们(rn men)就容易成功。知识(zh shi)态度性格工作/职位的要求共一百四十一页麦克里兰教授针对在人力资源招聘中条件最优秀的员工

42、在实际工作岗位上的表现却往往不尽如人意这一现象，通过大量的研究分析，表明滥用智力测试在判断个人能力上的不合理性，并进一步提出了应将直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，即胜任能力，作为测评的对象和选拔人才的标准。胜任能力，是指一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点。具体包括如下几个方面： 知识，是指从事某一职业领域所需信息的学习、组织、理解和运用。 技能，是指掌握和运用专门技术的能力。 社会角色，是指个人基于对社会规范和职业规范的认识、从而在他人面前表现出的社会形象。 自我概念，是指对自己身份(shn fen)的认识或知觉。 人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式

43、。 动机，是指决定一个人外显行为的内在稳定的思想。 共一百四十一页素质冰山(bngshn)模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能行为：外在的行动和表现知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握价值观与态度：对特定事物的偏好和判断自我形象：一个人对自己的看法，即内在的自我认同(rn tn)个性与品质：持续而稳定的行为与心理特征内驱力；内心自然持续而强烈的想法或偏好，它将驱动、引导和决定一个人的外在行动共一百四十一页技能(jnng)知识价值观自我(zw)定位需求人格特质行为原因的分层模型会做，能做

44、知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为共一百四十一页IBM公司(n s)的领导者素质模型共一百四十一页持续(chx)动力动员(dngyun)执行致力于成功对事业的热情 充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感对客户的洞察力突破性思维渴望成功的动力设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客

45、户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为已任。必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。决断力和决策能力直

46、言不讳协作团队领导力即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机。建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种

47、来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。发展组织能力个人贡献 指导、开发优秀人才调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求；建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的

48、最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。共一百四十一页识人请高度重视特质(t zh)一般地，特质是指那些支持行为能力的个人特征，包括(boku)认知能力和天资、个性的可变性和动机因素。特质体系最关键的一点是能够帮助我们对行为做出判断，也就是能够关注能力概念的运用。心理学家奥尔波特以个别的人格特质为单位，用逻辑与语义的分析方法，把特质界定为个性的“心理结构”，是“个人所具有的神经特性，具有支配个人行为的能力，使个人在变化的环境中给以步调一致的反应”。由于有特质，使人在不同情况

49、下的适应行为和表现行为具有一致性。 共一百四十一页老鹰(loyng)与鸭子人们常说，培养老鹰而非训练鸭子就是要说明，鸭子的特质就是整天嘎嘎叫，光说不练，缺乏(quf)执行力，而老鹰则不会有太多的鸣叫，它们在高空盘旋注视四面八方，用犀利的目光追寻猎物，并以最快的速度捕获猎物，这是老鹰的特质。因此，对于一个识货的人而言，拥有一只老鹰远胜于拥有十只甚至更多的鸭子。 共一百四十一页识人请高度重视特质(t zh)1959年，吉尔福特指出，人格是各类特质的独特模式，而人格特质是个体间有所不同的可以辨识而持久的特性。吉尔福特认为(rnwi)，人格特质是不能直接观察的，只能够根据可以直接观察的行为推而知之。

50、共一百四十一页个人成就(chngji)“三角形模型”情绪(qng x)管理知识/技能/经验团队合作个人成就能力共一百四十一页能力及其发挥更多地是管理者关注的现实表现，而特质则更多地被专家用来认识行为发生的原因并预测未来行为的方向。作为一个管理者，我们应该更多地借助专家考察被管理对象所拥有的特质，只有特质才能使其拥有的能力在一定条件下最终转换为特定的所需要的行为。特质具有独特性和普遍性两个方面，从特质的独特性来探讨，就是研究这种特质在某一个人的性格结构中的作用和意义；从特质的普遍性来探讨，则要确定人与人之间在性格方面的个别差异。从具体的管理来说，发现一个人现有(xin yu)的能力大小远不如发现

51、其指导未来行为的特质更重要。 共一百四十一页识人秘法看行为(xngwi)远使之而观其忠派他到远处去任职，以观察其忠诚。近使之而观其敬让他在身边(shnbin)任职，以观其敬慎。烦使之而观其能派他做烦杂之事，以观察其能力。卒然问焉而观其知突然问他问题，以观察其机智。急与之期而观其信仓促约定会见的时间，以观察其信用。委之以财以观其仁托付大笔财富，以观察他是否为仁人君子。告之以危而观其节告诉他情况危急，以观察他的节操。醉之以酒而观其则故意灌醉他，以观察其本性。杂之以处而观其色与众人杂处中，观察其为处事的态度。共一百四十一页人力资源专业(zhuny)工作者的六点胜任特征品行好参与战略决策与执行(zhx

52、ng)懂业务知晓人事法规与政策掌握人事管理技能亲和力强、易沟通共一百四十一页一、一个(y )切入点 以强化责任为核心的规范化建设构建人力资源管理基点，推动执行力，发展组织效能 二、一个落脚点 以强化任职为核心的胜任能力建设构建人力资源战略支点，提升员工胜任力，发展组织竞争力三、基于(jy)S-D-R-C的人力资源管理解决方案共一百四十一页以强化责任(zrn)为核心的规范化建设共一百四十一页规范化建设阶段本阶段重点：构建“明确”：明确的岗位、明确的责任与价值定位、明确的目标与绩效、明确的报酬方案本阶段目标：全面推进企业与员工的业务推进力。主要任务：组织调整-职能/责任权力分配与定位工作分析与评价

53、人与事匹配与价值定位绩效管理与沟通业务与目标落实与执行薪酬调整与激励分层类适时激励基于工作/任务培训与发展业务执行力本阶段主要活动与工作：进行全面工作分析，对企业的现有工作岗位设置进行梳理，对各个工作岗位的工作内容和岗位 任进行明确或重新的界定和评估；按照国际通用工具评估与确定各个岗位价值排序，依据价值排序完善原有的薪酬分配制度，对薪 酬分配机制进行重新设计，在保证(bozhng)平稳过渡前提下，逐渐实现激励措施向高贡献度职位倾斜；依据战略与目标计划，建立基于岗位关键业绩指标（KPI）的绩效管理体系，保证企业的战略目标 和生产经营目标能够层层分解到每个员工，并实现区分绩优人员和绩差人员的作用；

54、并有效将绩效 与分配融合一体；共一百四十一页企业(qy)因“责权和标准”不明而自毁长城组织沉溺于“不求上进”的文化每个人都表现的“特想干事”而很难真正干事，干了比不干更糟“推委”成为人们的习惯： 目标达不成：非我责任。销售业绩不佳，由于产品品质不好。 惩罚代替一切：人们不计代价避免犯错，一不小心出错，则迅速掩盖组织沉湎于“麻木不仁”的氛围(fnwi)呕心沥血完成一份建议书，提交后石沉大海人们明知真相如何，可是却隐忍不发组织处于“混沌无序”的状态目标/绩效无法落地，形同虚设人员选、用、育、留，全凭主观臆断表现卓越与表现平平者绩效奖金差不了多少基本认识共一百四十一页组织(zzh)经常处于承担过多责

55、任和逃避责任的循环圈承担过多责任逃避责任承担起争取成功的全部责任即使明知无望也要努力抗争/忽视警告信号陷入麻烦无法摆脱转移责任，专注他人而不是自己的责任尽量少承担起争取成功的全部责任感到权力被剥夺或脆弱基本(jbn)认识专业技能打通渠道雷达系统清晰目标实现目标客户增值组织增值真正有责任的表现共一百四十一页之一：建立承诺责权是一份个人的承诺与誓言 你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务 责权制要求每个人“各司其责”：将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么(shn

56、me)结果的人，是很幼稚的做法解决之道1、建立责任(zrn)文化/机制高 理智认同 低低 情感信仰 高服从：但能持久吗？有效实施：有否其他陷阱？抛弃：重新设计“什么”、为什么、如何？很多种行动：但是否有意义？共一百四十一页之二：以责任结果为导向责权是结果与行为的集合，对结果负责(fz)意味着仅有行为是不够的 我们需要对做之事与为什么做建立正确的认知： 正确做事与做正确的事是同时的要求 忙的人仰马翻并不够，每一个职责/活动都需要获得正确的结果 消防员：最终完成救火/救人/救物 “执行财务核查”：防止或找到财务漏洞 “执行培训”：提高组织效益解决之道1、建立责任(zrn)文化/机制（续）共一百四十

57、一页之三：强调个人的责任能动性履行责权需要个人判断和决策空间 如果老板叫你无论如何必须照章行事，那么组织充其量只是要求 你对活动负责。所以授权与责权必须共存你实际(shj)做的应该远多于按规定必须做的事：追求有效结果过程中随 机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责解决之道1、建立(jinl)责任文化/机制（续）共一百四十一页之四：强调责任独立性责权不可分摊或预设条件 切割每个人的权责，剔除(tch)权责重叠之处，你不但建立了角色的清 晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都 获得共识和许诺 责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。责权一律不 打折扣，不构成规避责任的借口

58、你可以把责权分派出去，但无法乘机卸责 当老板没有界定你的清晰责权，你有不断测试你责权界限、不断 清晰和完善你责权的责任解决之道1、建立(jinl)责任文化/机制（续）共一百四十一页之五：强调责任的整体性组织整体的责权属于组织中的每个人 每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任：全力配合 或牺牲“属于”自己的资源 个人(grn)责权并不代表个人(grn)的山头主义解决之道1、建立(jinl)责任文化/机制（续）共一百四十一页之六：必须对责任履行结果进行管理没有后果的责权毫无意义 后果就是双方事先同意的履行责权的诱因：种什么因，得什么果 正面结果：如果成功履行责权所得(su d) 负面后果：

59、如果不能履行责权的惩罚 后果是责权协定的组织部分，是公平交易的基础解决之道1、建立(jinl)责任文化/机制（续）共一百四十一页解决之道1、建立责任文化/机制（续）实践(shjin)忠告推行(tuxng)责任文化/机制中需要克服的三个主要问题责任不到位，形成责任“真空”责权跨越越级管理越权行动责任屏蔽人为制肘推行责任文化/机制关键领导与管理者：身先士卒（意志与承诺表现）轻重缓急问什么，喜欢听什么任用什么人奖励什么共一百四十一页责任(zrn)结果(ji gu)行为技巧技术技巧解决之道2、明确责任定位与结果企业战略组织职能定位组织结构设计岗位设置与调整（职类/系、职种、职位）工作分析职位说明书职位

60、目的主要职责任务活动关键绩效工作关系任职条件责任定位责任结果设置过程研究明确过程责任协议。责任落地过程共一百四十一页组织设计以战略导向为核心的一系列基本(jbn)原则精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管