组织行为讲座（ 49页）--团队沟通与决策ppt课件

1、组织行为讲座国贤瑞世管理咨询公司第一部分团队沟通与决策沟通的根本方式人际沟通团队沟通冲突编码过程解码过程信息与通道计划发送的信息感遭到的信息编码过程解码过程= 噪音A-发送者B-接受者反响一、 沟通的根本模型1、信息的发出移情作用对信息的正确认识新奇短期与长期记忆条理情感内容沟通技巧 清楚表达思想的意见 -动口以前先动脑 -简单明了、条理清楚 -运用5w2h -清楚、明白、详细、简单、正确 -可以先说重点或目的再做描画 -善用声音与声音表情 言语表达的要诀 -多用正面词句 -言语表达要真诚 -说话时不要习惯性带不良的词句 -不要乱用术语，要用对方的话表达技巧1 明晰简约作用 节约双方时间 对对

2、方的尊重建议 消除冗长的表达 只包括相关资料 防止不用要反复表达原那么2 关注对方含义 从受众能接受的角度预备每一个信息，把本人放在对方的立场。建议 (1) 集中于“YOU 而不是 “I 或“WE (2) 突出受众利益和兴趣 (3) 强调积极的、另人愉悦的现实例：请勿、制止、违者罚款表达原那么 3 详细明确含义 运用详细、明确、活泼、生动的沟通言语而不是模糊乏味的言语。建议 (1) 用详细的现实和图表 (2) 强调语句中的动词 (3) 选择活泼、有想象空间的语句表达原那么4 让对方感到受尊重 含 义不仅要认识听众的观念和期望，还应思索听众的感情。 建 议 (1) 真诚、机智、周到; (2) 以

3、尊重人的语气表达； (3) 选择非歧视性表达 (4) 对下级：平等、信任，要有一颗平常心表达原那么诺顿与萨马丁2、 信息接受做一个好的听众尊重人听话不要听一半不要把本人的意思，投射到他人所说的话上面学会做笔记减少脑力负荷改善短期记忆留下好印象学会倾听是胜利指点者的根本素质 不好的听的习惯 喜欢批判，打断对方； 留意力不集中； 表现出对话题没有兴趣； 没有眼睛的交流 反映过于心情化 只为了解现实而听 好的倾听习惯 了解对方心思 集中留意力 发明说话兴趣 察看对方身体言语 辨析对方意思并给予反响 听取对方的全部意思他的意思是嗯,嗯,然后呢?他觉得由于他以为所以,他觉得复述对方最后一段话或重点将负面

4、的话转化为一定及问题 多用选择句和疑问句，少用命令式言语 倾听技巧反映发问总结反复沟通技巧3、有效的呼应多说好话、不安的话、赞赏的话多说重要的话4、反响的重要性反响才干保证沟通构成闭环 提合理化建议反响是一种重要的鼓励 打保龄球反响使人不断提高 看板管理层 次收到信息%董 事 会100副 总 裁63高级经理56主 管40总 领 班30员 工20信息下行接受比率 二、人际沟通建立人际关系三部曲背景兴趣价值观/情感背景：有许多人埋怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的，而且很多业务员上门推销保险包括教育险、人身保险等。搞得家里应接不暇，后来不论什么业务员如何联络，干脆一概回答：买了！一次，我

5、算了一下帐，一切保险到一定年限如18年的实践报答，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。问题：假设我如今尚没有给孩子买保险，他预备如何压服我购买？他以为要压服顾客的关键是什么？练习顾客定位：顾客需求什么？自我定位：我能给顾客什么？沟通战略：如何把“需求和“提供结合为一体？有效管理沟通的关键：换位思索例子的问题：业务员在没有弄清楚顾客需求什么之前，滔滔不绝地推销产品，实践上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。 练习：角色换位描述你心中期待的上司描述你心中希望的部属各小组汇总期待的上司希望的部属1.1.2.2.3.3.迷失丛林案 例时间：20分钟三 团队决策1、大砍刀2

6、、打火机 3、蜡烛 4、一张防水毛毯 5、一瓶驱虫剂 6、药箱 7、7个大的绿色渣滓袋 8、一盆轻便食物 9、一个热水瓶空的 10、蛇咬药箱 11、3支高尔夫球杆 12、手枪 13、手提收音机 14、指南针罗盘迷失丛林专家的选择结论方向原那么要明确团队决策优于个人决策群策群力，不能一言堂成员积极参与直接影响沟通的质量团队决策的过程须加以控制总 结一 分 钟 精 华沟通技巧：表达技巧；倾听技巧表达技巧：清楚表达意见；正确运用言语积极倾听：反映；发问；总结；反复 反响要领：使沟通构成闭环沟通渠道：政令畅通； 畅所欲言会议技巧：时辰提示会议目的 冲突处置：竞争式、协作式、折中式、躲避式、 通融式 温

7、故而知新！第二部分领 导 行为一、根本的指点方式二、情境性指点三、指点艺术一、根本的指点方式 领 导 过 程 指点根底 领 导 行 为 指点结果 一、权益 委 派 贯 彻 评 价 奖 酬 绩 效 1 决策权 2 分配权 计 划 控 制 引 导 修 订 任务效益 3 奖惩权 指 挥 支 持 考 核 反 馈 消费效率 二、威信 指 示 检 查 评 价 奖 励 满 意 度 1 品 德 命 令 授 权 评 论 惩 罚 人员流向 2 才 能 缺勤率 3 知 识 4 感 情 影 响 力权益和影响力的模型个人权益的来源 专家技术 个人魅力 努力 合法性职位权益的来源 向心性 紧要性 灵敏性 可见性 相关性一

8、个个体的权益对他人的影响恰当的影响战略的选择由提高影响力添加权威对不恰当影响企图的自动反响获得权力将权力转换为影响力将权益转变为影响力权益是影响力的必要的前提条件把权益转换成影响力的技艺在于经过减少其他人的抵抗和怀恨的方法来确保他们的赞同当目的个体赞同根据权益持有人的愿望进展行动的时候，权益就转换成了影响力为了得到服从的管理者所采用的影响战略可归为3大类3个R)：惩罚强迫和胁迫：retribution互惠买卖和谈判：reciprocity理性基于现实、需求、个人价值观的压服reason影响战略: 3Rs策略间接途径直接途径依赖于对惩罚的恐惧胁迫（加压）强迫（威胁）运用互惠规范讨好（使承担任务）

9、交易（互换）采用基于理性的说服性规劝陈述个人好处（运用一般规律）摆出事实（强调价值和需求）理 论 指点作风与部属特征 心态好才干强指点式赞赏与倾听授权式目的与责任参与式指点与协助命令式命令与控制 优点 缺陷耐心教导 唠叨不停按部就班 婆婆妈妈模拟学习 干涉过多带头示范 信任缺乏1、提出提高任务才干的详细要2、提出提高任务才干的详细方法对低才干、高热情的员工：指点式 优点 缺陷关怀部属浪费时间自主思索人多嘴杂支持鼓励 推诿责任察纳雅言缺乏教导 参与式对高才干、低热情的员工：1、对他们的才干给予成分一定和信任2、对他们提出详细的期望和要求 3、不断鼓励，不断鞭策 优点 缺陷独立自主放牛吃草充分信任

10、缺乏指示发扬自若 难以控制完全尊重跨越权限 授权式对高才干、高热情的员工：1、给他们权益2、赋予他们更多的责任优点 缺陷义务明确专横跋扈指挥集中缺乏自主行动至上互动太少纪律严明 惟命是从 命令式对低才干、低热情的员工：1、提出任务义务的详细要求2、提出对义务完成情况奖惩的详细方法 经理如何管理他的部下 王晓权：大学毕业后在消费技术部做过两年，一个月前经过内部招聘来到您市场部做客户主管。 吴大维：在配电部已有七年，配电管理的阅历非常丰富，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。 李 力：2000年大专毕业后应聘到您部门任务，因任务才干强，去年10月被提拔为维修主管。他积极上进，目前正在撰写有关

11、设备保养的论文。 马明雨：是2001年公司机构改革从总部精简过来的老员工，您曾多次提供他培训时机，希望提高他的技艺程度，但据培训教师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。情境指点案例探 讨请指出以下四种说法所显示的部属特征与指点作风经理正在办公室内会客,外面有噪音,经理对秘书说: A：请他如今到外面通知他们到别的地方去说话，事 情办好后，回来通知我B：办公室外面的噪音吵到我们了，他看我们用什么 方法来处置这个问题？ C：办公室外面的噪音太大，影响到我与客人的说话， 我想他应该到外面通知这些人到别的地方去说话， 这样做他有没有问题或建议？D：外面的声音太吵了，是不是费事他去处置一下？三 指

12、点艺术管理者角色管理者心态管理者义务管理者的角色 1管理者的层级角色高层管理者 道家中层管理者 儒家基层管理者 法家中层管理者：应该让老板觉得他像奴才，下属觉得他像英雄而非让老板觉得他像英雄，下属觉得他像奴才高中基管理者角色心得2 管理者的任务角色管理层级高层总监中层管理者基层管理者角色定位愿景战略制定者周边流程协调者干部队伍建设者企业文化塑造者战略执行者战术制定者团队建设者企业文化推动者工作任务管理者员工教练企业文化执行者心得胜利管理者的心态1. 剧烈的达成目的的自动性这不能够！我就做给他看管理者心态胜利热情才干案例：优秀经理李普 设计部一切员工都以为李普是一位优秀经理，不但技术方面领先于其

13、他设计师，而且待人也特别热情和气，作为一名高级设计师，他从来没有同行相轻的心态；作为一位部门经理，他也没有慢待部属的行为。所以设计部多次被公司评为“绩优部门，而李普也多次荣获“优秀管理者称号。 由于市场竞争的需求，总经理找来李普： 他知道，我们的市场信心从来就是“不怕他人追得快，就怕本人跑得不快。为了迎接秋季服装展销会，我们必需在四月底完成现有产品前十款的改良和开发二十款新式服装。这个义务很重，但我置信他的才干和技术。 李普接受义务以后立刻召开设计师会议，布置义务。 “李经理，我们以为这是不能够的！，设计师们一听义务之后几乎愣住了，“在这么短的时间里，要完成这么多款式的改良或设计，这能够吗？

14、“我知道义务很艰巨，可我也没方法。我不也承当十款新式服装的设计吗？就按照刚刚布置的义务尽力去做吧。有什么困难来找我。李普说。 按照规定，设计会议每三天进展一次，以便了解进度。 设计师李丽说：“李经理，他知道，在连衣裙的领式和下摆方面的设计向来是我的弱项，希望他能帮帮我。李普知道这是现实，当然答应。 设计师梁青说：关于新面料运用方面，我觉得采购部的进度太慢，款式图纸我已画出来，并且经过确认，如今就等面料的到来，不知采购部什么时候可以到料？案 例管理者角色 “好，我会帮他去催催采购部。李普边说边记录着设计师的问题。 “我这边倒是比较顺利，设计师谢芳说，“问题是市场部以为我设计的款式太过前卫，而这个

15、方案他是看过的。 “对呀，他设计的那款在制样前我也同市场部交换过意见了。李普说；“刚好明天是总经理例会，我问问究竟是怎样回事。 焦玲说：“如今设计师们都有意见，每天加班那么晚，不但没有加班费，连消夜也没有。虽然公司以前是这么规定，但如今情况比较特殊嘛。 “这个问题我会向总经理反映一下，但能不能处理，我没有把握。 会后，李普与采购部、市场部等进展协调，处理了设计师们困难。 总经理表扬李普：“做得非常好！继续努力！他们没有什么问题吧？ “嗯哦,没有. 转眼任务过去了大半,但不知为什么,近来设计师们的热情却大不如从前,李普也不好就“热情这个很难把握的景象去疑心设计师们。许多款服装不是缺这就是缺那，总

16、之不能完成，这样下去将有能够延误时间。李普也找不到更好的方法，心想，反正任务量也不是太大，还是我接下来吧，一切以达成目的为要。 于是李普就迅速了结手头的设计义务，并将其他设计师未结尾的任务一一完成。终于在展销会之前向总经理交上一份圆满的答卷。 这次，李普及他带着的设计部又获得了董事长亲身颁发的奖章。案 例2 敢于承当的责任认识案例：没有责任感的年轻人 针对最近频频发生大小平安事故，总经理强调必需加强员工平安认识方面的培训，详细由培训中心担任。培训部丁经理找到平安部马经理恳求协助。马经理说：“没问题，平安消费，人人有责。他立刻请刘科长到办公室，通知他：“培训中心最近要对全公司员工进展平安方面的培

17、训，他科里有好几位这方面的好手，他看让谁担任撰写培训方案及课程大纲，下星期一前交来。刘科长说：“没问题，我可以找小赵担任这项任务，他在这方面很出色。 到了隔周一，马经理问刘科长：“上星期交待的课程方案我还没看到？ “报告经理，刘科长说：“还没做好，能够要到后天才干完成。 经理不高兴地说：“我上星期三就交待给他，为什么拖到如今还没完成？ 刘科长面带难色回答：“经理，我也没方法，上周三他通知我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天假，周五到外地出差，我也不断敦促他，可是她的个性又偏偏是个慢郎中，如今的年轻人真实缺乏责任感啊！ 马经理听后直摇头，一句话也没说。就自动来到丁经理的办公室：“唉，如今的年轻人真是一点责任感都没有，我上周三当着他的面安排的事唉 两周过去了，总经理问丁经理怎样连方案都没交上来。 丁经理说：“这事我请马经理协助看来得先培训他们的责任认识.案 例效率与效能效率效能把事情做对方法避免被动微观过程苦劳做对的事情方向创造主动宏观结果功劳快了,快了,别催!3 方向认识管理者心态格局决议结局，态度决议高度，细节决议气节。管理者心态指点者的三大义务指点是一种组织导向行为引导组织开展方向的行为1、制定组