迪斯尼乐园知名公司员工培训教材

1、36/36迪斯尼乐园等知名公司员工培训迪斯尼乐园的员工培训到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。1.从扫地的员工培训起东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。学扫地第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些

2、看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。学照相第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。学包尿布第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指

3、要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。学辨识方向第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。训练3天后，发给员工3把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼

4、里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。2.会计人员也要直接面对顾客有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。其它重视顾客、重视员工的规定：怎样与小孩讲话游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩

5、子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。怎样送货迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持

6、员工，员工比经理重要，客户比员工又更重要，这个观念人们应该建立起来。 不详来源：互联网A公司企业员工培训的困境今天，A公司进行了年度工作总结。忙碌一年，终于可以松一口气了，大家都在憧憬着会后的聚餐，可是，人力资源部负责人张君却高兴不起来，耳边不时回响着王总在会上的讲话：公司今年成绩斐然，业务拓展蓬勃开展，但是，内部管理还存在着严重不足，特别是公司制度建设和员工培训，与我们预先设想的目标，还有相当大的距离。王总并没有点名批评人力资源部，相反还批评其他相关部门负责人配合不力。张君感激王总的支持和理解，但是，培训工作没有做好，自己终归是要负责任的。几天前，财务部还明确提出今年的培训费用太高了，耗时耗

7、力却收效甚微，可以说，人力资源部过去一年主抓的员工培训，基本上是失败的。张君来A公司时间并不长，两年前作为公司招聘主管进入公司，在招聘岗位干了1年，部门负责人调离后，他以诚恳的工作态度和娴熟的专业技能赢得了王总的青睐，提升为人力资源部负责人。走马上任之初，王总单独找张君长谈过一次：近几年来，公司急于业务拓展，员工人数大增，但疏忽了内部管理，再加上前任人力资源部负责人自身能力的关系，员工整体素质大不如前。因此，王总希望，张君上任后能够把整个人力资源管理抓起来，首先用一年时间把员工培训做好。张君首先走访了各部门同事，特别是各部门负责人和基层的一线员工，听取大家的培训想法和意见。与此同时，张君还组织

8、人力资源部发放培训需求调查表，对公司全体员工进行书面调查。经过两周的访谈和调查，人力资源部分析出了公司全体人员的培训需求，开始着手编写公司培训管理办法。首先是年度培训预算费用。张君提出，A公司的培训总预算占上一年总销售额的1.5%.在公司例会上讨论方案时，各部门负责人表示，培训预算费用太高。在王总的建议下，预算费用削减一半，方案算是通过了。但针对近年新员工增加比较多，对企业认同感比较低，人力资源部准备请知名培训专家来公司做企业文化培训时，由于费用的原因，只好取消了相关计划。考虑到培训预算，张君决定开发课程，编写教材，选拔一批业务熟练、表达能力强的人组成内部讲师队伍。由企业内部培训师培训，不涉与

9、教材的版税，只要员工的工资，再加上一些设备、材料的损耗费，培训费用最低。张君将公司培训分成公司培训和部门培训两个层级。人力资源部把公共类的课程和计划早早地编写完，但各个部门叫苦不迭，初次接手课程编写就一下子要编写那么多。专业培训课程迟迟不能出炉，一拖就拖到了年后3月份，催了几次才陆续交来，内容和形式大部分都达不到要求。反复修改，勉强定稿，已经是4月份，但内部讲师却几乎没有人报名参加，平时工作已经很累，哪有时间和精力备课，报酬又寥寥无几。最后下了任务，每个部门必须指定一人，讲师才基本到位。但各部门负责人似乎希望人力资源部能全力承担所有的培训工作，基本都没有完成专业培训计划。新入职员工自从人力资源

10、部做完入职培训后，部门几乎就没有再专门做其他培训，一部分经验相对少的员工在试用期内就萌生了离职念头。折腾了一年，公司培训似乎还是原来的样子。张君沉思着，这里面到底有什么问题呢？解决思路企业管理界的朋友都知道：员工培训是企业人力资源管理的重要组成部分，是公司全员整体能力素质持续提升、优化的重要途径。由于员工培训是企业经营发展战略实现的重要基础和保证，其计划的制订和落实一定要基于源自企业经营发展战略的员工培训战略和员工培训管理办法；培训方案的设计与实施要本着“整体思考，系统解决”的原则在公司各个层面按部就班地开展。否则，企业员工培训就很容易误入歧途，甚至走向自己的对立面！培训战略缺失的培训管理事倍

11、功半应当说，A公司的张君先生是一位敬业、认真、富于理想和责任心的人力资源部负责人，但由于管理理念上的误区和专业经验上的匮乏，他在员工培训管理领域的各项举措实在令人不敢恭维。员工培训计划和培训方案的制订首先要依据员工培训战略和员工培训管理办法，而不是各部门负责人和基层员工形形色色的想法和意见。所谓员工培训战略就是企业的员工中期（三至五年）培训战略和年度培训战略，也就是为支持、配合企业中期经营发展战略和年度经营发展战略目标的实现，在公司员工培训管理领域同期所应达成的相关总体性成果，包括全员与核心员工能力素质提升目标、全员与核心员工培训达标率、全员与核心员工劳动生产率提升目标、全员与核心员工主动流失

12、率、全员与核心员工培训时间要求、全员与核心员工培训资源配置分布、对全员与核心员工的培训投入产出比等内容；而员工培训管理办法就是员工日常培训管理操作的具体规范和流程。在员工培训计划的制订过程中当然要分析、研究各级员工的实际状况、企业当前的人力资源组合以与各类人员对培训工作的愿望和要求。但必须明确的是：各部门负责人和基层员工的种种愿望和要求只能代表各个部门与员工个体零散、局部、片面的观点它们并不等同于公司的观点，在某些时候甚至是与公司的立场以与公司的最高利益完全背道而驰。若将两者混为一谈，必然会使培训管理工作偏离员工培训战略的正确轨道，导致事倍功半。言而无据、目标模糊的员工培训必然失败在员工培训管

13、理的另一个关键性步骤员工培训预算的制订中，张君先生也存在着明显的失误。培训预算的制订要以公司培训管理的历史数据、业内标杆企业以与竞争对手培训管理的相关数据为基础，以全员与核心员工能力素质提升目标、年度培训计划的各项具体内容以与全部培训项目的实际需求为依据。空穴来风式地提出一个企业年度培训预算总额占销售总额1.5%的说法缺乏足够的科学性和说服力，会轻而易举地被反驳意见打倒，当然也就无法在王总和其他部门负责人那里过关了！一招棋错、步步皆输。预算通不过，为了按计划交差，张君先生就只能退而求其次，将“赌注”全部押在内部教材开发和内部讲师队伍的建设上了，至于内部开发教材和内部培训师的专业水准是否能够完全

14、符合要求，张君先生已经全然无力顾与！而在这两项工作的具体组织落实上，张君先生依然没有明确的目标导向，没有事先对各部门进行必要的专业培训和意见沟通，只是单纯地给各部门安排任务。由于各部门未能充分理解内部教材开发计划和内部培训师队伍建设计划的良苦用心，在本职工作负担已经很重的情况下，出于既有责权结构的惯性，漠视人力资源部培训管理要求的做法便成为无奈之中的必然选择，公司员工培训工作的最终失败也就无可避免了！结束语A 公司张君先生面临的困境在企业员工培训管理中具有相当的代表性。为使员工培训工作真正收到实效，员工培训管理必须事前目标制订合理、方案可行；事中管理规程严谨、落实得当；事后评估全面有效、逐年提

15、升。而要达到上述要求，就必须努力构建符合企业管理实际的、先进科学的员工培训战略并在实践中认真贯彻执行。只有这样，企业员工培训才能真正走出张君先生的困境，从容迈上持续、健康发展的坦途！ 不详：互联网管理培训评估七大步骤如何去评估管理培训的效果，如何去衡量培训项目的投入是否值得，一直是企业培训工作中尚未解决的一个大问题。遵循良好的培训评估流程是顺利有效进行管理培训评估活动的关键，一般说来，有效的培训评估应该包括七个基本步骤：第一步管理培训需求分析培训评估应当从确定培训需求开始。培训需求分析的方法有很多，如问卷法、观察法、访谈法、小组讨论法、重大事件法、心理测试法等。根据培训课程、受训者的具体情况决

16、定培训需求分析的方法。企业管理培训需求分析主要是收集与管理人员的个性、能力和兴趣爱好相关的信息，一般是通过与管理人员与其上司和同事进行访谈，以与进行心理测试来获取信息，这些信息可用来确定管理人员的培训需求。第二步确定企管理培训目标培训需求分析明确了管理人员所需提升的能力，评估的下一步就是要确立具体且可测量的培训目标。培训目标是指培训活动要达到的目的和预期成果，管理培训项目可以包括多层次的培训目标。针对每层次的培训目标可以制定相应的评估指标和标准。反映层评估的培训目标可以设定为学员满意度的分值，如：用1-5等级评价学员的总体满意度，至少应达到4分。学习层和行为层评估的培训目标应该包括：行动告诉受

17、训者他们在培训结束后做什么；条件在实际工作中运用培训中所学时，受训者可能会遇到哪些限制；标准受训者在培训后可被接受的数量和质量表现。第三步选择评估方法在选择培训评估方法前必须确定评估的层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。一般，我们总会认为满意的受训者可以学到更多的知识与技能，但研究表明，反应、认知、行为方式和绩效成果之间的关联度非常小。由此可见，我们只凭借第一、第二层次的培训评估很难判断培训项目对员工行为的改变、对企业绩效的贡献。对于企业投入较大的管理培训课程进行评估应尽可能达到能够决定培训转换程度（即培训导致行为方式、技能或态度的转变或者影响企业效率有关）的目标，所以必须进行三级

18、评估甚至四级评估，针对不同级别的评估运用不同的评估方法。第四步设计管理培训评估方案一个卓有成效的评估过程应该经过仔细周密的计划。在设计培训评估方案时首先要明确以下问题：为什么要进行评估？谁将要接受评估？评估什么内容？如何进行评估等。另外，还要考虑到进行评估可以利用哪些资源，所在企业的企业文化是否会影响评估进行方式。企业管理培训评估方案的设计一般可以分为以下几类：一、培训前、后测。培训前对受训者的管理知识、技能、行为表现进行测试。培训结束后，再进行内容类似的测试，比较两次测试结果，通过改变程度衡量培训的效果。二、对照组。选择与受训者的背景差不多的人员作为对照组，培训结束后分别对受训者和没有接受培

19、训的对照组人员进行管理知识、技能、行为表现的测试，比较两者间的差距从而确定培训的效果。三、时间序列。在培训前后一段时间内每隔一段时间进行一次测试，观察比较受训学员的改变来判断培训效果。这种方案与培训前、后测相比更能考察培训效果的持续性，可以了解培训的长期效果。企业在选择评估方案时应考虑到以下一些因素来确定培训评估方案：当企业需要根据评估结果来修改培训项目时；培训计划正在执行中且可能会对许多员工和顾客产生影响；培训计划包括不同级别的培训班和为数众多的受训者等等。第五步实施管理培训评估培训评估工作需要花费大量的时间与精力。在实际工作中，企业往往把培训评估工作推到培训师的身上，而目前企业外请的培训师

20、很难去实施培训第三、四层次的评估，更多地仅限于培训的反应层评估。其实，系统的培训评估应由五方全部介入，培训评估的效果才会更好。企业高层：不直接介入培训评估，但通过一些途径来对培训评估产生重大影响，如：批准培训评估可用的资源；要求相关人员参与培训评估；明确表示对培训评估感兴趣，调动企业员工参与培训评估的积极性。培训经理：设计培训评估方案，与培训师共同实施不同层次的培训评估。是企业高层、受训者、培训师之间的纽带。培训师：与培训经理共同设计培训评估方案，根据培训评估方案实施培训评估。帮助受训者的直接上级召开培训前的动员会和培训总结会。受训者的直接上级：受训者的直接上级在培训评估过程中负责为员工选择最

21、恰当的培训课程；召集学员开培训动员会；培训结束后，组织学员召开培训总结会，明确学员学习致用的行动计划，并确定可以提供的帮助。受训者：正确认识培训评估的作用，在培训评估中应当把真实的想法写出来，认真地接受评估调查。如果一个企业的高层、培训部门、受训者的直接上级、培训师和受训者之间有良好的沟通氛围，培训评估会因各方的努力而更加有效，同时培训部门与人力资源部的工作也很有效，对整个企业都有益。第六步撰写培训评估报告在培训评估后需要呈交书面报告，将有关评估过程、收集的信息、分析结果等内容进行整合，形成一份综合性的评估报告。评估报告可以包括以下内容（根据具体需要增减）：概要、培训项目的背景、评估目的、评估

22、方法和策略等。评估报告应简明扼要。在报告表述中可以通过数字式、图表式等方式来说明培训的效果。企业可以对书面报告设定一个标准，便于规范评估报告的格式。第七步沟通培训项目结果培训评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。企业需要建立良好的培训评估反馈系统。第一路线、培训部把评估结果反馈给受训者；第二路线、各个支持部门指出不足之处，不断总结，使其在今后的工作中越做越好；第三路线、促使培训师根据培训评估结果不断改进培训课程；第四路线、受训者的直接上级了解受训者通过培训在知识、技能方面的变化，为受训者创造学以致用的环境；第五路线、让企业高层了解培训的成本与带来的收益，使高层对培训以更多的支持。

23、培训需求的量化管理好不容易做完需求调查，培训经理收回一大堆问卷，不知该怎么处理。过了一阵，还是回到原来的老路上，按照自己的想法去做培训了，需求调查成了彻底的“档案文件”。目前绝大多数书籍，或是咨询公司的培训师或专家们都只会告诉你，培训要做培训需求调查，培训需求调查要从哪几个方面入手，都是些理论性的东西，很少有真正谈到培训需求做出来以后该怎么管理的，有哪些技巧帮助进行管理。我们其实最关心的就是培训需求调查出来之后该怎么办。有没有一种较好的办法，可以帮助将培训需求做到位，操作起来也很方便，并且最后能进行量化管理呢？笔者根据自己十多年的培训管理经验，总结出一套系统的“培训需求调查与量化管理的方法”，

24、在若干大公司使用后证明，这是一套行之有效的系统的解决方法！静态培训需求和动态培训需求我们都知道，培训需求要从三方面着手，第一是组织层面，第二是岗位层面，第三是个人层面。实际操作中，我们也应当从这三个角度考虑员工的培训需求。为了方便操作，同时为了将培训需求做到位，我将员工的培训需求按照我自己的理解分成了“静态需求”和“动态需求”两块。静态需求是指针对岗位需求而言产生的培训需求，是与岗位同时存在的；而动态需求是指某位具体员工到了指定岗位后，该员工现有能力与其岗位静态需求之间的差距。我们平常所说的培训需求其实就是动态需求，但往往大家在操作中将它与静态需求搞混。按照静态和动态需求的分类法，组织层面积岗

25、位层面的培训需求可以归纳为静态需求，个人层面的可以归纳为动态需求。我们做培训经理的责任，就是通过适当的方法，将员工的动态需求找出来。培训需求处理流程当你的公司较小时(比如几十个人)，你可以直接找出员工的动态需求并进行管理。但是当你的公司达到几百、数千甚至上万人时，直接找出每个员工的个人动态需求显然是个非常复杂且繁琐的工作。为了让你的培训需求管理做到系统，高效，这时，培训需求必须分两步完成。即，先找出各个岗位的静态需求，然后找出具体员工的动态需求。分两步走的好处在于，当一位员工调职或升职，或是有新员工进来时，可以马上将员工的培训需求与岗位的静态需求连接起来。同时也将复杂的需求管理简单化。如何得到

26、静态需求培训经理在做培训需求调查时，一定要多站在各职能部门经理的位置上考虑问题，不要强行要求他们做他们工作外的太多事情，尽可能将一些表格简化，少花他们的时间，但是同时也必须达到我们自己工作的要求。如何做到呢？有办法吗？答案是肯定的。我在工作中总结出了一整套较系统的方法。这一套方法可以用如下表格反映出来。静态需求调查举例：总裁办静态培训需求鉴定表每个部门根据其岗位由培训经理准备一张上面的表格，然后发放给各部门经理进行确认。在这张表格中，公司的课程体系列在左边，各部门的职位列在顶部第一行的标题行。在发给各部门负责人之前，培训经理应当根据自己对各岗位的理解进行初步的静态需求判断。判断时可以用“X”表

27、示，也可以用“1”表示。这种菜单式需求调查的最大好处是：既可以帮助各部门经理省去大量时间(各职能部门经理会非常支持这种作法)，又可以让需求调查控制在一个适当的范围，方便培训经理自己收集后的统计与分析。在实际操作中，如果不采取这种方法，你可能会在20个部门中调查出800种课程需求，同时每个部门对同一门课有不同的称呼，导致你最终无法进行统计！特别要指出的是，作为培训经理，首先要建立好课程体系，对每个课程的目标很清楚，这样当各部门经理向你咨询的时候，你不会不知道。还需要指出的是，课程体系是培训经理最熟悉，但是各职位的职能则是部门经理最熟悉，所以培训经理做出来的这份表格仅仅是初稿，要允许部门经理根据实

28、际情况作适当的修改，同时，为了更好地表达各部门的需求，还应当允许各部门适当增加个别课程需求。最好的办法是培训经理拿着这份表格跟各部门负责人进行面对面的沟通。最后，别忘记在他们交给你之前让他们签上大名，以便得到他们的后续支持！影响企业内部实施培训的原因如何使企业内部培训达到实效，是每一位培训主管都在不断思考的问题。我对培训的认识是：有目的进行的，使参与者的思想、行为有所改进的活动。基于这样的认识，结合十几年的企业管理、市场营销经验和五年企业内部培训师、行政总监工作经历，总结出以下几个方面影响企业内部培训实效的原因：一、人的因素：1、老板、总经理“大海航行靠舵手”，如果企业的舵手对培训的方向没有一

29、个清醒、正确的判断，那么培训工作就难有实效。这就需要培训主管学会站在企业的角度考虑问题，必须不断同老总沟通，力求在培训的方向、目标、方法等各方面达成共识，得到支持（前提是：培训计划努力做到实效又省钱）。许多企业内部培训实效差的根源就在于其领导对培训的认识存在误区，不能根据自己企业的实际情况指明正确的方向，而是盲目跟风，跟着感觉走。培训主管只能看老板眼色行事，如果老板指的方向错了，培训难有实效就是必然的。2、各部门主管培训的员工行为能否改善，很大程度上取决于领导对员工的日常工作要求、指导、激励导向是否同培训内容一致。如果培训时所学内容同直接领导的工作要求、态度等南辕北辙，可想而知员工要么认为培训

30、内容不实用，否则只有辞职走人。这就是为什么很多培训课程不错，但当员工回到工作岗位后没什么良好变化，有时反而出现问题的主要原因之一。这就要求培训主管要同各部门主管进行良好沟通，对培训内容、时间、同实际工作的关联度等等，力求达成共识。培训后更要多向各部门主管了解情况，充分尊重、听取他们的意见和建议，改进自己的工作，争取他们的深度配合，力求培训内容在工作要求中有所体现，促使员工行为的改善。3、受训员工培训要有实效，一定要充分考虑受训员工的实际情况，包括他们的学习要求、岗位技能与实际工作要求的差距、学习能力和状态等，在企业整体发展需求的范围内，尽可能贴近员工个人需求，以员工欢迎的方式、需要的内容、与工

31、作的结合度来设计培训课程。缺乏实效的培训，往往是不顾员工的需求、没有充分考虑与工作的结合度、方式不受员工欢迎等原因造成的。二、管理体制的因素：培训不是管理工作的配角，培训是各级管理人员日常工作中的重要内容之一。这是要在企业的管理理念和制度（包括工作守册、岗位职责、奖罚激励、人员任用）等方面充分体现和明确规定的。而培训主管的职责是配合各级管理人员做好这项工作。企业没有把培训纳入各级管理工作中，而只把培训当成培训经理负责的辅助工作，没有体现在管理理念和管理制度中。这也是企业培训缺乏实效的一个重要原因。企业内部培训的前期调查、中间实施、后期跟踪服务以与评估，都必须形成一个合理的流程。没有流程的随意式

32、培训很难达到长期的实效。再有，受训员工在工作中的表现要同奖罚、升迁等企业的激励导向、管理体制结合起来，这样就解决了员工“培训有什么用？”的问题。三、课程设置与培训讲师因素：1.课程设置培训要有针对性，为培训而培训，流于形式，只是完成培训任务，是不会有实效。课程设置前要有调查，缺乏员工培训需求调查或一味满足员工意愿制定培训课程都是不合适的。员工有时并不清楚自己需要什么培训或观点太片面，不符和公司整体发展方向，培训是为企业发展服务的，不能只按员工意见进行培训，综合考虑员工培训需求和各岗位工作职责、所需技能的因素来设置适合的课程。课程内容详实、强调使用、案例与工作结合度高。2、对讲师的要求首先，讲师

33、要真实了解企业的实际运营情况、工作流程、人员素质以与外部环境和需要解决的问题等。其次，培训方式可以多样，案例分析、讨论、讲解，工作情景的模拟，轻松的游戏培训，课程讲授，员工工作经验分享，问题讨论，工作协调会议，单独辅导等等。可根据实际情况进行灵活运用，以实效为目的。单调的理论讲授或太游戏化没有实际内容的培训都缺乏实效。这里要说明，只以课堂气氛、学员反映来评定培训效果，课堂很热闹但培训完了就结束了，员工的行为基本没多大改变的培训同样是无效的。员工课堂满意度高，不等于培训后实际绩效好，一味讨好学员的培训和不顾学员实际情况的培训同样是错误的。3、请什么讲师合适企业内部讲师的人选可以多种渠道并举，可以

34、是专业讲师，也可以请某个部门经理或有专长的员工，不同的讲师适合不同的课程。这里要强调，企业要运用好各级管理人员，把他们培养成为讲师型、教练型管理者，这样，企业就有了很多讲师、教练，关键不只是现在他们讲的、教的好不好，更主要的是在企业提倡、培养这种意识和氛围，让传、帮、带成为企业文化的一部分。优秀的教练型管理者就有了成长的环境，才可能培养出更多的培训师型的管理人才。企业内部培训要培养使用好内部讲师。解决企业内部培训实效的方法：1.培训主管，培训主管要是一专多能的复合型人才，具有全局意识、良好的沟通协调能力，学习能力强，思维灵活，善于发现和解决问题。2.企业的发展规划和年度发展重点，制定公司未来对

35、人力资源的质量和结构要求，并对比现有人员素质与企业各工作岗位要求之间的差距，从而确定出企业员工的培训方向。3.根据各部门岗位职责，员工访谈、会议、业务跟踪等确定员工应知、应会是什么。并了解员工个人的培训需求。4. 了解员工主要欠缺什么1）。是通过其岗位应知应会表来分析员工在岗位知识和技能方面的差距。 2）。是通过绩效差距，分析员工的工作行为和绩效差距所存在的类别与真正原因（是由于知识能力的欠缺，还是因为工作态度不够端正、业务流程不合理、部门之间协调不利或其他原因所致）。5.员工培训需求进行汇总、排序、分类、分级，按知识、技能、认知、态度，共性还是个性，人员问题还是设备条件问题，分出 优先次序、

36、轻重缓急、精通还是掌握等。6.训需求不等于计划，培训计划还要考虑到企业不同岗位的设置，现有的条件，各部门特点，员工性格等等不同情况来制定。如：共性的知识类、心态类课程，由企业统一培训；必须掌握的业务流程、工作中的应知应会等各部门个性课程，由各部门主管负责组织培训；其它的管理类课程由公司组织安排外训。7.求各部门主管把培训、激励员工作为重要工作内容来对待，真正把员工成长和经营绩效有机结合起来，并将其列入管理人员岗位职责和绩效考核范围。8.训时间、方法、形式可以灵活多样，结合企业各部门的实际工作情况而定，以受训者能够接受、结果有效为原则。改变你的思路经过几番考核，三个应聘者被公司选定进行最后的测试

37、。第一个应聘者进来后，主管直接说：“如果你能猜出我的口袋里有多少钱，我们便考虑录用你。当然你可以先问三个问题来得到一些信息，可以有三次机会猜我口袋里的钱。”接着主管和他助手做了一下示范，让助手问了自己三个问题。助手问道：“你的口袋里有钱吗?”“你的口袋里的钱全是100元整币吗? ”“全是零钱吗？”示范完毕，第一个应聘者开始提问：“你口袋里的钱有几种面值？最大的面值是多少?最小的是多少？”主管一一作答。接着应聘者开始猜，可他没有猜对。第二个应聘者开始猜，他问主管：“口袋里全是人民币吗?在500元以下还是以上?整币还是零钱?”主管仍然一一作答，同样，第二个应聘者也没有猜对。轮到第三个应聘者，他笑了

38、笑，对主管说，“请问，您的口袋里有多少钱?“主管笑着回答：“你被录用了。”很多时候不要被别人牵着自己的思路走，改变一下思路往往有意想不到的结果。光芒不会影响光芒读中学时，王宾和他的同桌学习成绩都特别优秀，每次考试，不是王宾考第一，就是他同桌考第一。两个人在心里暗暗较劲，互不服气，好像二对冤家对头，见了面互不打招呼。王宾父亲知道这件事后，一天晚上，父亲把王宾叫到跟前，关了房里的电灯，然后点亮了一根蜡烛，说：“这根发光的蜡烛，暂且把它比作一个优秀的人。”接着，父亲又点亮了另二根蜡烛，问：“你看，现在房里是更暗了，还是更亮了呢?”王宾回答说：“当然是更亮了。”“两根发光的蜡烛，就好像两个优秀的人，它

39、们在一起，只会互相辉映，更加生辉。”父亲摸了摸王宾的脑袋，说，“孩子，记住，光芒不会影响光芒。”走进陌生一位青年，在家门口做了六年生意，贩过菜，倒过服装，卖过鸭子，然而每次都因生意不好而歇业。后来，他因一个偶然的机会去了青海，发现那儿没有卖海带的，于是便电告老父亲发了十箱海带过去。谁知一发不可收拾，三年后，他成了那儿的海产品大王，并且把连锁店办到了XX和西藏，如今资产逾百万。有一年，他回老家，发现在他熟知的那条街上，竟然布满温州人的眼镜店，安徽人的烤鸭摊，湖南人的竹器铺，广东人的小家电公司，并且个个生意红火。而当年与他一起做生意的几个伙伴，要么北上哈尔滨，要么南下海口，XX，他们都把家门口的市

40、场留给了外地人，自己则去外地找市场去了。太熟知或太了解，有时并不一定是优势，倦怠和疲惫，迟钝和漠然，往往都产生与熟知和了解之中；陌生则正好相反，它蕴含着新奇和刺激，蕴含着灵感和商机。因此走进陌生的人，往往会撞上成功的机遇，会发现新的道路，会见到别有洞天的风景。康佳集团的新员工入职培训新员工培训，又称岗前培训、职前培训，它是指一个企业所录用的员工从局外人转变为企业人，从一个团体的成员融入到另一个团体的过程，同时，也是一个员工逐渐熟悉、适应组织环境，规划自己职业生涯、准确定位自己角色、充分发挥自己才能的一个过程。因此，可以说，成功的新员工培训可以强化员工的行为和精神的层面，使其成为企业与员工间群体

41、互动行为的开始。康佳集团自成立之始，就相当重视新员工的入职培训，一直把它作为集团培训体系中的重点，给予了相当的关注，而且还专门成立康佳学院来统筹安排并规划新员工的入职培训。多年新员工入职培训的组织实践，使康佳学院针对企业用工的特点，摸索出了一套行之有效的新员工入职培训方案，最大程度的发挥了新员工培训的作用，使新入职的员工通过康佳学院的系统培训，能够迅速的转变成为具有康佳企业文化特色的企业人，敬业爱岗，为企业的发展作出了应有的贡献。康佳集团新员工入职培训的最大特色是能够针对不同的新员工类型，规划出不同的新员工培训方案，而且，运用多种培训手段和培训方式来实施新员工培训。比如，康佳集团针对新员工的学

42、历、岗位与工作经验的不同，将新入职的员工分成一线员工入职培训、有经验的专业技术人员入职培训和应届毕业生入职培训三种类型，不同的类型培训内容和培训重点也各有不同，针对一线员工的入职培训，除了共同性的企业文化、人事福利制度、安全基本常识、环境与质量体系等内容以外，还规划了一线优秀员工座谈、生产岗位介绍、生产流程讲解、消防安全演练等课程，而且，还采用师带徒的方式，指定专人对新员工进行生活和工作方面的指导；对于有经验的专业技术人员的入职培训，除了共同性的必修内容外，更多的还增加了企业环境与生产线参观、企业历史实物陈列室讲解，集团未来发展规划、团队建设与组织理解演练、团队与沟通展能训练、销售与开发介绍与

43、公司产品销售实践等课程；而对于应届毕业生的入职培训，除了一些共同的课程外，还针对其特点，安排有校友座谈、公司各部门负责人讨论、极限挑战、野外郊外等活动，同时，还规划有三个月生产线各岗位轮流实习、专业岗位技术实习等内容，采取导师制的方式，派资深员工辅导新员工进行个人生涯规划设计，并对整个一年的工作实习期进行工作指导与考核，使其能尽快熟悉企业，成为真正的企业人。另外，针对企业用工的特点，康佳还配合人力资源部，对不定期招聘的单个新员工采取报到教育的方式，每一个新招聘的员工，不管是从何时进入企业，在办理入司手续之前，必须经过康佳学院的报到教育，有康佳学院指派专人进行个别的单独培训，培训时间安排为3小时

44、，培训内容安排有作为一个新入职的员工必须掌握的内容，如少上、下班时间与规定、公司基本礼仪、办公室规定、公司基本组织架构等，只有等新员工人数达到康佳学院规定的培训人数后，才针对新员工的类型，组织实施新员工入职培训。通过不同形式、不同内容的新员工入职培训方案的实施，有效的贯彻了集团公司选才、用才、留才的人力资源宗旨，并且通过培训，缩短了新入职人员在公司实习过程，使部分有能力、有才干的人能够很快脱颖而出，成为公司的骨干，降低了招聘成本，规避了选才风险，成为公司人力资源管理中最为重要的一环。附：康佳学院应届毕业生入职培训规划书入职培训规划为六天，全部项目由三部分组成：一、相见欢 1、 Ice Breaking（破冰术）：“我的画像”通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。