3E薪资设计(41上)ppt课件

1、Strategic Compensation Design based on 3 Equity 3E薪资设计 目 录第一部分 薪资战略定位 10分钟第二部分 3E薪资设计原那么20分钟第三部分 岗位测评20分钟第四部分 真实的薪酬案例设计实际7小时第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践2.5小时第六部分 薪点制、 3P实际、宽幅构造的讲解和批判薪 资 的 战 略 定 位吸引，坚持和鼓励有一定才干的员工到达组织的目的提升员工称心度人力资源制度员工称心度外部服务价值顾客称心度顾客忠实度留 才 率员工消费力业绩生长利 润顾客忠实程度提高5%，呵斥利润添加25%到85%称心度极高顾客再次

2、购买的志愿是称心度普遍的顾客的6倍 目 录第一部分 薪资战略定位 10分钟第二部分 3E薪资设计原那么20分钟第三部分 岗位测评20分钟第四部分 真实的薪酬案例设计实际7小时第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践2.5小时第六部分 薪点制、 3P实际、宽幅构造的讲解和批判外部平衡性：企业工资程度与市场相比，有。内部平衡性：岗位的工资程度与岗位价值。个体平衡性：同一岗位上的个体，工资与。Equity 公平、平衡外部平衡性表示Stacy Adams 的公平性实际分配公正distributive justice：一个机构内一切的单元，发生交换关系时，得到一样的产出/投入比例。 岗 位

3、测 评运用一致、公平的方法，根据岗位对组织的整体奉献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竞争力。 目 录第一部分 薪资战略定位 10分钟第二部分 3E薪资设计原那么20分钟第三部分 岗位测评20分钟第四部分 真实的薪酬案例设计实际7小时第五部分 奖金、调薪、年度工资预算的设计方法与实 践2.5小时第六部分 薪点制、 3P实际、宽幅构造的讲解和批判岗位测评的四种方法岗位测评方法 任务Vs任务 排序 要素比较法 ranking Factors Comparison 任务 Vs 规范 分类法 点值法 Classification factor-point 分类法 (Clas

4、sification)：岗位测评方法方法二文职的分类制度级别一简单工作，无监督职责，无公共联系级别二简单工作，无监督职责，有公共联系级别三中等复杂工作，无监督职责，有公共联系级别四中等复杂工作，有监督职责和公共联系级别五复杂工作，有监督职责，公共联系 关键 智力要求 膂力要求 技艺要求 职责 任务环境任务 Mental Requirements Physical Skill Responsibility Working Conditions 任务 A 1 5 2 3 3任务 B 2 4 4 1 6任务 C 3 6 1 6 4任务 D 4 1 6 2 1任务 E 5 3 5 5 2任务 F 6

5、2 3 4 5图1 把每个factor下 哪个任务最强调这个factor哪个次强调注：六级是最高级 要素 Factors 关键岗位 脑力运用 膂力运用 技艺运用 责 任 任务环境 如今市场率 岗位A 0.401 2.005 0.401 0.753 0.304 3.85 岗位B 1.752 1.504 1.953 0.201 2.206 7.60 岗位C 2.153 2.056 2.705 4.106 0.353 11.35 岗位D 3.004 0.251 2.806 0.402 0.101 6.55 岗位E 3.205 1.353 2.504 2.505 0.252 9.80 岗位F 4.10

6、6 0.752 1.802 2.104 0.705 9.45图2中，把市场工资分配到每个任务的诸多factor上 并垂直陈列出大小 要 素岗位要素选择的规范职位评价系统七要素的比重The Weighting of IPE Factors总分值Total points:65-1193岗位要素举例产出对企业影响决策之影响投入知识培训及任务阅历职业技艺人际交往才干过程管理复杂度任务活动影响人际关系内部外部任务环境资源支配才干(人财物)独立决策才干任务压力，脑力要求岗位所要求的任职者素质 要素 1 = 职业技艺要素 2 = 沟通技艺组织对岗位行为的限制要素 3 = 处理问题才干要素 4 = 创新才干岗

7、位任务业绩对企业影响要素 5 = 方案组织才干要素 6 = 对企业影响投入 :限制 :产出 :=岗位价值要素一 ：职业技艺要素二 ：沟通技艺一个好的专家组成员必需可以客观地看问题，这是衡量岗位评价任务好坏的重要目的。所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才干使最后的评价结果更具权威性从专家组整体的构成上来说，应该思索到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于任务性质和职能划清楚显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必需适当思索基层任务人员。专 家 组 成 员 的 素 质 以 及 成 员 的 总 体 构 成 情

8、况将 直 接 影 响 到 岗 位 评 价 工 作 的 质 量结合企业的实践情况，运用国际通用的岗位评价表专家组成员就详细目的进展充分的讨论，以求获得共识磨刀不误砍柴工。在了解以求得共识的过程中就算多花点时间，也是绝对必要的。 在 用 到 某 个 具 体 的 企 业 时 ， 由 于 企 业 的 实 际 情 况 各 异 ， 专 家 组 成 员 对 评 价 表 各 项 指 标 理 解 的 差 异 ， 都 会 影 响 到 岗 位 评 价 的 质 量 。挑选责任要素确定评分原那么专家组评定影响要素排序循环比较评价小组任务规那么代表公司利益，而不是某个部门的利益。您评价的是岗位而不是该岗位的任职者。岗位评

9、价是基于对岗位的了解，所以您须以岗位阐明书为根底。假设岗位阐明书的描画不够充分，我们需求与岗位任职者的直接主管联络。不要猛烈争吵。评价同一级岗位时，一次评一个，尽量不要遭到前一岗位评价结果的影响最好是随机抽样进展评价每个专家小组成员都要发表本人的意见组长担任讨论的整体协调严密很重要，任何人不得向外泄漏评价结果的任何信息记住评价是一种判别，因此没有绝对正确的答案集体决策可降低偏颇由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ，当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度

10、 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。在对每个岗位打分之前的职位引见为了加强专家组成员对于详细的各个岗位一些详细事宜的理解，可以采用：按

11、照最科学的任务方法，在对每个职位进展评价之前，要求大家一同来阅读一下该岗位的职位阐明书，职位阐明书中有着对该岗位详细和细节的描画，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。实践中，往往没有科学系统的该岗位的职位阐明书，所以可在打分之前要求各部门的担任人做一下职位引见。为了尽量减少职位引见时人为要素的影响，可以运用以下方法：在进展岗位评价之前，要求担任人事先做好预备，在规定的时间内引见本部门的任务；设计明晰、简单的引见表格，岗位引见的内容局限在岗位责任、要求的人员素质和任务环境上；专家组的主席或者评价小组的组长，要对岗位引见的过程、内容、时间进展控制；在对每一部门的打分完成后，及时地对该部门内各个

12、岗位进展排序，让专家们对结果的合理性进展评议。一 些 需 要 注 意 的 细 节在岗位评价中，涉及的数据处置量很大，出于提高运作的效率和严密的需求，应该把专家组和操作组分开。由于岗位评价的任务是一件相当辛劳的事情，因此做好大家的后勤保证是有必要的。岗 位 评 价 中 的 常 见 问 题把 职 位 看 成 是 一 个 静 态 的 过 程缘由：在岗位评价时，将岗位的性质、义务及对人员的要求看成了一个稳定的系统，而实践上这个系统是在不断变化的。处理：在详细操作中，要根据变化的系统、变化的环境、变化的岗位及时调整。评 价 标 准 并 非 完 全 客 观 ， 评 价 指 标 也 不 是 十 分 全 面缘

13、由：每个企业的差别甚大，不能够找到一个放之四海而皆准的评价规范和评价目的处理：在详细操作时，对目的进展修正、更改、删减和增设，只需获得共识，能反映公司实践情况，不一定要死守教条。评 价 偏 重 岗 位 而 忽 视 了 人 性缘由：“先天性缺陷，这种方法评价的是任务岗位，而不是这个岗位上任务的人处理：从薪点到构成薪资中，思索人的要素。实现“以人为本。岗 位 评 价 的 利 与 弊利：能客观、公正地反映岗位价值逻辑性强：岗位评价具有严密的科学程序直观：能有效进展岗位管理，为招募选拔、薪资制度、考核评价等人力资源决策提供参考公平：实现了薪资公平优化了人力资源管理流程弊：评价人员的客观性值得疑心建立与

14、维持需求高的费用刚性特点，导致某种程度的官僚，而这与HRM思想中所提倡的灵敏性与顺应性相抵触。新的组织类型的涌现，其特点就是构造简化，纵向层次减少，员工随之需求在任务范围内更具灵敏性和多才多艺。导致岗位评价体系的简化。重岗位，没有注重业绩 结 论 ： 岗 位 评 价 仅 是 人 力 资 源 管 理 规 范 化 、 流 程 化 的 重 要 一 环 。 岗 位 评 价 要 同 企 业 的 人 力 资 源 战 略 结 合 。保证客观的任务程序，开展最恰当的方法。一定要防止感情要素掺杂入岗位评价中，对“岗不对“人。为了加强者力资源管理的灵敏性，应根据组织机构不同的“企业文化方式进展不同的评价方法。例如

15、，在评价以功能驱动性机构为根底的传统职位时所偏重的方法，就与评价以灵敏技艺为根底的群体中的职位时有所不同。科层制等级明显的组织与开放性的网络组织在方法上就有明显不同。有效的全面完好的评价目的体系。有 效 岗 位 评 价 的 关 键 也 就 是 如 何 避 “ 弊 扬 “ 利 ，再 就 是 与 组 织 的 战 略 目 标 相 一 致 ！岗位评价不是一劳永逸把静态的岗位评价与动态的绩效评价结合起来，对详细员工的考核评价要素设定为：1岗位所需的技艺、所要求付出的劳动强度及任务环境等；2员工本人所具有的处理问题的才干；3员工的实践任务绩效。岗位评价结果成为制定薪酬制度和等级的主要根据。其他人事决策的合

16、理参考：如提升、轮换、去留等根据组织战略目的的要求和外部环境的变化而调整。质 量 责 任 评 级 标 准对原资料、能源消费质量无责任、无影响的岗位9对原资料、能源消费质量有一定影响的岗位8对最终产质量量有一定影响，或对原资料、能源消费质量有普通的间接责任的岗位7对最终产质量量有普通的间接责任，或对原资料、能源消费质量有较大的间接责任的岗位6对最终产质量量有较大的间接责任，或对原资料、能源消费质量有很大的间接责任的岗位5对最终产质量量有很大的间接责任，或对原资料、能源消费质量有普通的直接责任的岗位4对最终产质量量有普通的直接责任，或对原资料、能源消费质量有较大直接责任的岗位3对最终产质量量有较大的直接责任，或对原资料、能源消费质量直接责任很大的岗位2对最终产质量量有很大的直接责任的岗位1评 级 依 据等级品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准无产品9有产品，但无质量要求8单一产品，质量要求不严厉7单一产品，质量有一定要求6产品种类规格少于10种，质量要求不严，或单一产质量量要求严厉5产品种类规格少于10种，质量有一定要求4产品种类规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品种类规格少于10种但质量要求严厉3产品种类规格达10种或以上，质量有一定要求2产品种类规格达10种或以上，质量要求严厉1评 级 依 据等级分数与岗位级别转换表224 - 2665187