~大野耐一的现场经营~_导读ppt课件

1、大野耐一的現場經營大野耐一先生的名言:假设知改善會更好，必當堅持於完成，即為豐田改善魂1 1 . 君子豹變假设發現本人錯了，就要過，則勿憚改，君子豹變。論語之所以有這樣的教誨，想必是要告誡世人，即使是君子，十句話中也未必是句句箴言。小偷也有三分理。意思是即使是小偷也能說 出三件好事。對於本人說過的話，只是一味的找理由自我辯護，終究會行不通。必要時就必須朝令夕改常聽到有人埋怨道甚麼，這種法律還存在啊抱殘守缺，而將就著运用以十句話而言，小偷大约也能說出三分道理，普通人或許說個五成吧，而另一半則能够是錯的，而君子所說的或許七成是正確的，但仍有三成是不好的，因此假设發現錯誤，就不能拒絕修正。3 2 .

2、 坦承認錯人既然難免堕入錯覺，那麼發佈的十項指令、指示乃至命令中只需一半實際有效果就是萬幸，而另一半則能够是錯的，或許自古孔子就察覺這項事實，因此才會告誡子弟過，則勿憚改。錯覺中很多是來自於視覺眼睛呵斥的錯覺&頭腦裡想的事(想法上的錯覺)世上有很多事，不嘗試看看就不知道。很多時候都是做了之後才驚覺，原來和當初想的結果完全不同。由此可知，錯覺是每個人都無法擺脫的宿命。假设要讓現場作業員突破既有的錯覺，最好的辦法就是讓他們做各種嘗試。假设最後是上司錯了，屬下一臉他看!的表情 ，對屬下也是一種鼓勵，因為他會發現，進行十項 嘗試時，本人或許會有五項是對的，因此就會非常積極配合。5 3 . 錯覺妨礙效率

3、結果只是汗如雨下，自認手上工夫很好，還自以為有效率，其實不然，而現場就充斥著這類的現象。普通人總認為集中在一同做比較快。因為看來顯得 比較忙碌的樣子。先整理起來，再一手拿個二、三 十個，排得整整齊齊的進行，看來似乎很狀觀，因 此也誤以為進度比較快。一個一個做可以很悠閒，不至於太勞累，而且 不需加班就能完成同樣的任务量。 (檢查一個20秒，不需加班就能完成五千個)一項在圓棒上鑚孔的作業，利用自動方式每支四十秒 ，靠手動花三十秒，因此認為手動的就是效率較高。手動方式：三十秒鑽一支，大約鑽了三支後，鑽頭 就會發熱、變鈍，鑚頭就再也不利了。接下來就只得拿到放研磨機的地方去磨利。研磨機前經常會有五、六個

4、人排隊，等磨完回去少不得要花上非常鐘。7 4 . 失敗要眼見為信並不是要大家頑固的堅持本人的觀點，而是本人提出的意見，或想到的點子總會有些優點。或許是錯覺但也能够有可取之處，假设結果行不通，失敗就失敗，因為重要的是能培養親眼確認失敗的習慣。即使胜利時也一樣，不能光只是聽聽就全盤接受，必須眼見為信。啊！原來這時候這麼做，這點我倒是原先沒 料到。唯有實際透過眼睛確認，才干確定清楚明瞭。當時的情形我沒有親眼看過，現在就在我眼前作看看是如何失敗的，如此我才置信，並承認 目前的做法。9 5 . 潛藏在常識中的錯覺尤其是從高階管理到中階乃至第一線作業員間，由於大家都是人，也就是在意識深處都充滿著錯覺，彼此

5、都認為現在的作法最好，即使不認為是最好，不過也不認為有更好的結局，並逐漸构成一種常識化的作業方式，大家奉行不諱。普通被認為是常識，大家都遵行不諱的事情中，很多都是基於長年經驗，既沒有太多正面價值，負面要素也不多。害怕不利要素，只需不利要素很少就好。即使利益不大，只需負面要素相對較小就好。我們必須突破這種既有的常識，而接受凡是宏大利益的背後，一定有很大的不利要素正張著大口在等候。必須徹底改變思維方式，假设只是延續既有的思索方式就無法突破極限。11 6 . 算術計算的盲點這點或許普通不容易了解，也就是透過那些奇奇异怪的計算公式，湊巧得到了個正確的答案，但是即使計算方式都正確，本钱能否真的就變廉价了

6、呢?答案未必如此，而我發現很多人都無法了解這點。(1)售價-本钱=利益(2)利益=售價-本钱(3)售價=本钱+利益13 7 . 不关键怕機會損失當時企業經營感嘆，難得銷路如此好，結果設備不夠，或是人力缺乏平白損失了獲利的機會，這和實際的損失沒有差異，因此就稱為機會損失。其實同樣是損失，實際損失和機會損失的差異可非常大，不過總有人感到是嚴重損失。錯失賺錢機會並沒有實質的損失，而實際損失則無疑有實際的不利要素，然而卻經常被混為一談。俗語說，溜走的魚兒最大條，總覺得沒釣到的那條魚最大。感覺似乎蒙受莫大的損失，其實那很能够只是對某件事情一種認知的錯覺。15 8 . 所謂限量經營便是廉价的製造只做賣得出

7、去的商品。這也表示，賣不出去的東西就不要生產，因此在限量生產的決策中，如何生產得更廉价，便成了重要課題。負成長就表示減產，而零成長就表示和前一年一樣沒有改變。到了必須減產或減量時，光要控制本钱不要添加便是一大考驗。假設只需一萬台的市場，卻有人會提議生產一萬五千台以降低本钱，如此一來公司终究是賺是賠，可一定要想清楚。減量，減的是分量、磅秤的量，而限量指的是生產量，數量與分量同樣是量，個中含意不同。假设減的是贅肉就沒問題，假设連重要的肌肉也減去 了可就不妙。17 9 . 庫存減少半废品反增因此不能把素材或原资料列為庫存的對象。然而普通资料倉庫就在製造部門旁邊，任何倉庫內的東西都當成是自家的，興起時

8、就東抓西拉的，將它變成一些莫名奇妙的東西，這可是很大的問題。所謂的限量是，不生產不用要的東西。賣不掉的就不生產。假设預期资料能够漲價，可以在低價時買進庫存。然而問題是，本来必須保管以備不時之需的東西，結果都化成了奇异的半废品，如此可就不妙了。半废品是無法拿上市場的，本来就規定不生產賣不 掉的東西，然而普通卻覺得這樣就是效率較高。賣不出去的東西做得再廉价，又有甚麼意義。假设閒置不做，最少還能減少機械的磨損。19 10 . 量產比較廉价的錯覺因此只需在該職場或工廠的才干範圍內，的確每增產一個，本钱就隨著下降，但是假设超越極限時，談量產反而會促使本钱添加，大約添加三成。沖壓機每小時打一千個時，本钱最

9、低。而假设讓這機械打到一千二百個時，能否真的會更廉价，那可就不見得了。真正因為增產而胜利的抑制本钱的案例其實非常有限，反而是大量增產後，價格反而提高。一旦加班來填補另外兩成的任务，薪資必須添加個 三到四成的支出。假设採取加班，事後工會還會嘮叨，能够因此被迫再添購一部機械。而機械進來後，這下假设沒有做到兩萬個，機械的稼動率就缺乏，也會提高本钱。21 11 . 無謂的動作不代表任务身為監督者，必需具備有分辨這項動作能否有人字旁的才干。換句話說，必須具有能分辨能否是無謂動作的目光，例如那樣的動作终究和任务有何關係。同樣是動作，能否有發揮人類的智慧，還是像動物一樣只是單純的動作而已，其間有很多大的差異

10、。員工難免將單純動作的“動當成強調用頭腦的“働 ，他們誤以為只需賣力的做就是働 。動物園的黑熊總會在籠子裡走來走去。那應該是基 於動物天性的單純動作而已，不過很多小朋友就因為要看他們而花前買票，大家全擠到熊的籠子前。這種情況下，熊單純的“動就變成了有價值的“働。即使是同樣是動作，终究是有意義的“働，還是無意義的單純動作，這點務必要能辨識清楚。23 12 . 農耕民族酷好庫存在我們內心深處總有一種念頭，那便是能做時就儘量做，萬一機械缺点了，或是員工出勤率變差了可就麻煩，因此眼前在能够範圍下，大家同心協力努力做，或是因為今天機械狀況很好，就趁機多做些。與其談生產管理，既然大家已經賣力的生產出來，因

11、此焦點就放在庫存管理。也就是大家內心深處都不由得認為，與其管理生產，不如作好庫存管理。防範未然的心態，似乎根深蒂固的埋在我們心底 。以農耕時代的想法，就是認為稻米豐收時就必須儲藏起來，因為無法預期何時會鬧飢饉。為了因應飢饉的不時之須，一放就是好幾年，而所謂庫存也就不斷膨脹添加。25 13 . 減產依舊能提高生產力即使產量減少，也要設法提昇生產力。但是如何才干具有發現這類問題的才干，或是保有這種發現問題才干的人才，唯有這樣的企業，即使在不景氣衝擊下也能屹立不搖。與其談生產管理，既然大家已經賣力的生產出來，因此焦點就放在庫存管理。也就是大家內心深處都不由得認為，與其管理生產，不如作好庫存管理。假設

12、產量比原來添加了一成，既然還是原來的人 員 。以農耕時代的想法，就是認為稻米豐收時就必須儲藏起來，因為無法預期何時會鬧飢饉。為了因應飢饉的不時之須，一放就是好幾年，而所謂庫存也就不斷膨脹添加。27 14 . 景氣熱時就當思索合理化所謂的合理化，應該是景氣熱絡，或公司有獲利時就應該作，等到捉襟見肘時才開始作，能够只需作斷頭犧牲了。所謂的窮到變遲鈍了，有時一窮就想不出甚麼好點子。人一旦窮了儘會想些笨法子，因此只有景氣好時才干激發出智慧的火花。平時就要設想，一旦發生不得已的景況時應該如何因應，這才叫真正的合理化。平時就要作好準備，假设等到不景氣時才開始改造料架，或把包裝箱改小，再加上趕做手推車，這些

13、又需求花錢，也許鬧到後來會變成血本無歸。29 15 . 剛好及時(Just in time)Just in time的意思是只需趕得上即可，而假设過早，也令人傷腦筋，而這才是對於Just in time正確的詮釋。假设十一點前送到，線上的零件也還不至完全用完，大約還會剩上一、二個小時用量的零件，這時再補上以後需求的零件，可說時機最恰當。本来約定今天中午以後需求，因此最晚也必須在中午以前送到，假设昨天就送到那便是太早了， 這也稱不上是just。只需在十一點前交貨即可。假设是早上九點前送到可就失之太早，因為如此就稱不上是just。31 16 . 豐田佐吉的自働化思想在此之前只能靠手、腳完成的作業，

14、如今利用動力，促使產能大幅提升。而更重要的是，還附有當棉紗斷了，或是沒紗時，能自動停顿運轉的裝置。對於這項設計，豐田佐吉翁就稱之為帶有人字旁的自働裝置。最大重點在於，當棉紗斷了時，該如何讓機械自動停顿，因為一旦斷紗就會產生不良品。假设棉紗斷了而不加補救，機械就會繼續織下去，以致出現不良品。新機械具有自動停顿的功能，以防止產生不良品，而接著應該下的工夫是，如何生產不容易斷的棉紗。和織布機一樣的，普通多認為汽車產業也是主要靠勞力生產，其實應該多追求自働化，而我認為即使是同樣的勞力，也要設法提高產能。33 17 . 目標為提高十倍以上的生產力假设延續傳統的生產方式，日本汽車業恐無生存空間。也就是至少

15、要提高十倍的生產力，才干追趕上國外的同業，因此多年來的努力目標便在於如何將生產力提高十倍。1937年，日本和德國的生產力大約是一比三。美國的生產力是德國的三倍。美國、日本运用的機器設備沒甚麼差距，然而生產力卻差了九倍。至少要提高十倍的生產力，才干趕上國外同業。要將生產力提升好幾倍，独一的辦法就是徹底改變思索方式。只需能厲行Just in time，就能將生產力提高三倍。大家都把動和働混為一談。組裝線上，一個月內能真正正常運轉的只不過十天。35 18 . 超級市場方式就像客人到超級市場購物一樣，運用在後工程就是需求的地方，對需求的物品，只購買必要的量，這和Just in time的概念可說完全一

16、致。所謂的超級市場，出口只需一名女店員，而客人推著像娃娃車似的推車，只選購需求的物品，然後在出口結帳。這可說非常節省經費，自然就能回饋給購物者。就像消費者必須考量自家冰箱大小，以及荷包的狀況，假设購買得當，日子就能過得很經濟，而這應可說是最講究生產力的方式。基於just in time的觀念，前工程终究應該預作多 少才恰當呢?那便是被後端取走的量。假设後端取走十個，那麼在他們下次來取之前，只需預作十 個就好。37 19 . 豐田特有的看板方式假设當時我不是在豐田自工服務，其他的公司一定不會容許我這麼嘗試。可說是因為豐田自工才讓這項生產方式得以建立，因此才稱之為豐田方式。組裝部門拿走多少，在下次

17、需求前準備好同樣 的數量即可。而拿走多少個，那時候就以種稱 為看板的傳票，例如寫上取走十個，接著就當作 這條生產線的生產指示傳票，成為請生產十個的 指示。雖然是從Just in time的概念導引出看板方式，不過在早期根本沒考慮到所謂的看板，只是照著本来的方式，只需做好一概往後工程送。如今也有很多企業仍持續著這種做法。而假设將此作法逆轉，就是需求時才到前工程去拿，這不就是 just in time的概念嗎? 39 20 . 向巴西廠學習鍛造換模就這點而言，巴西廠不愧稱得上是少量多種的模範工廠，或可說是試驗工廠，豐田方式也在這裡獲得最正确驗證。巴西廠採購一部鍛造機，準備讓零件全部內製，必須靠它打

18、出六十幾種零件。當時巴西廠每月只能生產四十台。以鍛造界而言，最少也要下單一千個，否則根本沒人願意接。而假设以六十種而言，各下一千個訂單，這就得放在倉庫用上好幾年。只需採購一部鍛造機，六十多種的零件全靠它打點。而條件是一次不能製造超過十個以上，而且假设換模要花上一小時，一天任务的八小時中，假设換上八次模，產能就等於零，因此無論如何，務必設法將換模時間縮短為十五分鐘。再利用十五分鐘打造零件，如此一來一小時就能完成二種，一天就有十六種，而六十種零件的話，一星期就足夠完成。41 21 . 言之有理的才是合理化我認為，越是合理化，就第三者看來也就顯得越理所當然。反倒看來很特別的，其實或許是某些地方有問題

19、。所謂的合理化，其實就要做得合情合理，而不會讓人感到有任何驚訝之處。例如，圓的東西當然用滾的最省力，至於重的東西下面只需加上滾軸就會變輕，這些都是非常理所當然的。一旦完全達到合理化，就會呈現非常簡單的狀態。因此大家可千萬別把合理化想得太困難了。說是已經合理化了，結果卻忙著減少庫存和半废品 ，這件事本身就非常好笑。因為一旦合理化了，應該就不會有半废品。假设只需求一個卻做了兩個，這根本就不合道理。43 22 . 機械能隨時被停顿要讓作業員明白什麼情況下必須要停顿，停止後才干設法找出對策。因此所謂有人字旁的自働化的第一步就是要檢討如何停顿，如何檢測出不良品而能讓機械能自働停顿。所謂働便是自動停顿裝置

20、。以現在的用語說，就是感應器之類的設備，這也表示機械無法適時停顿是不成的。在組裝工廠裡，感應器往往無法運用的很順暢。這時就要靠作業員，當發現異狀時按下停顿按鈕如此一來，普通的組裝生產線也變成了自働化生產線了。雖然沒辦法自動檢測，不過只需作業員本身具有 品質意識，就能讓機械停下來。一但停顿便會帶來很大的損失，因此就要設法防止停顿，如此一 來就能不斷的促進品質改善。45 23 . 如何廉价的製造豐田方式最根本的概念就是必要的東西、只需必要的量、在必要的時候之前，而雖然沒有寫出來，其實另一項真正要強調的就是如何以更低的本钱製造。只需生產必要的量就好，不能因為還有资料，雖然只需求一百個卻生產了一百二十

21、個，這對 公司是一種損失。豐田方式就是必要的東西、只需必要的數量，追求最廉价的製造方式。重點是針對所需的一百個，而研讨出最廉价的製造方式，這便是豐田方式最困難之處。在Just in time目標下，同時能追求最低本钱，這是大家必須共同努力學習的目標。假设把追求最低本钱列為首要目標，則能够衍生出生產過剩、生產缺乏、或是生產時機不佳等問題。47 24 . 不要趕時髦引進機器人然而最重要的根本還是在於如何降低本钱，假设捨本逐末，認為只需引進機器人或自動化，提高性能就好，這種想法根本就太可笑了。為了趕流行，許多企業總認為只需引進機器人才夠稱頭，他們只在意機器人能夠幫助廠內減少工數，至於是不是會因此提高

22、本钱，似乎大家都不放在心上。重要的是要問：本钱是不是真的因此降低了。假设是做多少就能賣多少的時代，一切沒問題。因為在沒有限量生產的問題下，运用機器人確實有助於改善本钱。採用機器人的最大考量應該在於降低本钱。其次是針對危險的作業，儘管在本钱上必須做某種程度的犧牲，基於對人權的尊重，有時還是需求採用機器人。49 25 . 任务就是和部下比智慧我常告訴管理人員，對部下下達一項命令或指示時，本人本身也必須承擔這項命令或指示。而在和部下比智慧的過程中假设落敗了，就要直爽的認輸。就是必須和部下一同痛苦、一同思索問題的解決之道。對部下下達一項命令或指示時，本人本身也必須 承擔這項命令或指示。當部下表示大家都

23、無法達成時，上司本身也是 一籌莫展。千萬不可下這種命令。上司總是說：我要管的範圍太廣、任务太忙，沒時間搞這些，既然他是專家，就本人去解決吧。這種做法可是最要不得。要展現能體諒對方的態度。思索如何讓部下能夠誠 心的服從領導。願意承認不行，還是能讓對方服气。請跟我來這話往往很難說出口，而假设部下一旦能跟隨我們，就要徹底關照他們。51 26 . 缺乏監督者的事務現場當一名管理者只需靠知識就好，而監督者不僅需求知識，還必須具備示範的才干，也就是假设沒有所謂的指導的才干就不稱其為監督者。根據現場主義的概念，就事務而言就是指事務 現場。事務現場的管理者，往往短少監督者應有的頭 腦和智慧，大家滿腦子想的都是

24、普通管理者的觀念。所謂的監督者重要的是要懂得教育部屬。不論監督人員或管理者，都不會思索要如何才干超 越前任者。這多少類似於公務員心態，只求本人任 內不要出錯。前一任用了五十個人，而由我接任課長時，結果只花了四十個人便完成了同樣的任務，必須具有這樣的如此的氣魄。53 27 . 仍有合理化的空間現場依舊還有許多努力的空間。只是同樣努力的結果，效果相對遞減了而已。到了最後極限時，儘管一再努力也能够只能提升百分之一的效果。只需求一百個卻生產了一百二十個，有些人或許會標榜這是合理化促使生產力提高的結果，其實這是錯誤的想法，真正胜利的合理化是設法以更 少的人力來達成所需求的一百個。與其賣命的做一百二十個，

25、對公司而言，不如只生產一百個較有利潤，這種觀念不断很難讓人理解。當然假设真得還有才干多做兩成，公司就要反省是不是用太多人了。55 28 . 姿态中才干激發出智慧所謂的比智慧，具體而言就是如何讓對方陷入姿态，假设是面臨生死交關的時候，一定會孕育出最正确的智慧。許多管理者不知道目前任务仍需求再檢討，也 不懂唯有透過檢討才干激發智慧。所謂的智慧，唯有在困難煩惱中才會醞釀出來，因此必須設法讓員工傷腦筋。所謂的比智慧，具體而言就是如何讓別人堕入姿态，假设是面臨生死交關的時候，一定會孕育出最正确的智慧。情人眼裡出西施。對於吸引異性似乎大家比較會拼 命，不過儘管是同性間，我們也要努力成為一個受 人愛慕的人，

26、讓對方甘願為我們上刀山下油鍋。要讓本人成為一個有魅力的人，才干引導部屬一同激發出智慧。57 29 . 成為值得信賴的長官現場都是些從事第一線任务的人，要讓他們願意展現活力的賣命，就必須要有值得他們信賴的人做依托。假设從事第一線任务的人的直接上司是組長，那麼組長就不要輕易更換。假设一旦升為職長，就直接擔任該部門的職長，讓他們負責更大的權限就好。如此才干获得大家的信賴。假设被上司不斷換人，底下員工會認為儘管本人拼命任务，遲早上司又會轉到其他單位，本人還是會被棄置不顧，而接下來又不知道是誰來接纳。假设一旦流於這種心態，現場任务者就會失去活力。一旦走進工廠後，必須要讓本人能作到花幾個鐘頭才足以前進一百

27、公尺的程度，假设一下子就能前進百米，就表示員工都不仰賴他。59 30 . 整理、整頓、清掃、清潔、教養所謂的教養，就是要由在上位者，不只是職場中的上司對下屬，也包括年紀較大的長者，對於不對的事就要能提出指正，否則教養只是流於口號，根本無法達到效果。處理掉不用要的東西就是整理，需求的東西隨時都能輕易拿到便是整頓，而只是陈列整齊則稱 為整列，現場管理最重要的是作好整理、整頓不要的東西必須丟棄才稱為整理，至於不需求物品 大家也拼命生產，之後再堆積到倉庫裡，這就不稱為整理。所謂的整頓，就像字面意義一樣，有頓時見效的意 思。這裡強調的頓，也就是必須作好整理以便立刻能取到必要的物品。先進來的物品，假设像醃

28、蘿蔔一樣，放在最下面，一旦需求运用時，上面的東西非得全先卸下來不可 ，這樣根本稱不上是整頓。61 31 . 改善有一定順序首先要做作業改善，之後才依序做設備改善、工程改善，也就是改善也有所謂的先後順序。所謂作業改善就是以現有的設備，謀求最有效的作業方式。凡事不是先考慮要製作道具(設備)，最重要的是先思索最正确的任务方式。假设一開始就想添購先進的機械，結果沒有改善才干的人，終究只能備被機械牽著鼻子走。我們必須要有才干，能透過種種改善工夫好讓現 有的機械變得更好。假设只是要學會操作方法，那麼只需靠製造商指導就足夠，這只是普通水準。工程改善，例如可以考慮把工程順序整個倒轉過 來以求更順手。以手任务業

29、為主，根據作業改善的結果，設備的某個地方再修正一下就更好，而根據這項改變，工程部份也跟著這麼修正較好。63 32 . 可動率和稼動率假设不論青紅皂白，不論可動率或稼動率，只是一味的想提升，這便犯了剛才將加工工數和加工時間混為一談的缺陷。所謂可動率就如字面上的意義，表示機械能夠運 轉的比率，假设機械因缺点而動彈不得，就表示 可動率不好。一旦可動率不好自然會影響稼動率，因此才會強調要提高可動率，最好能促使其達到百分之百。所謂稼動率，假设沒有任务時，即使機械一再運轉依舊是枉然，因為完全沒有績效可言。因此稼動率是依據任务的有無，由外界來決定。談到可動率就必須確實掌握PM(預防保養)。必須設法縮短換線的

30、時間，如此才干提高可動率。稼動率是依據任务多寡來決定。65 33 . 生產技術與製造技術的差異所謂製造技術，就是研讨如何利用剪刀，好方便裁剪。而生產技術就是探討甚麼资料適合何種剪刀。就一個企業體來說，製造技術和生產技術本来就應該緊密的結合成一體。製造技術是尋求製造產品的技術，而生產技術便是設法使其得以落實。笨蛋和剪刀，只需運用得當，一樣銳不可擋製造技術，就是研讨如何利用剪刀，好方便裁剪。而生產技術就是探討甚麼资料適合何種剪刀。當要開發任何新產品時，一旦资料不同，就要思索用何種設備，設計甚麼工程以便能完成產品製造，而到這階段的任务就都由生產技術人員負責，接下 來工程改善、設備改善就歸為製造技術人員的任务。67 34 . 本钱計算的圈套很多企業在進行判斷時，經常會搬出本钱計算之類的東西。所謂本