《非人力资源经理的人力资源管理》(标)ppt课件

1、主讲：彭荣模非人力资源经理的人力资源管理主要内容人本认识与人本管理招聘面试与甄选技巧 在职培训员工的技巧绩效管理的关键技巧 如何有效地鼓励员工、人本认识与人本管理管理中的“管与“理同素异构原理：石墨与金刚石客观能动原理：工具人最具决议性的人几个根本概念人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战 略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利鼓励之Q12我知道对我的任务要求我有做好我的任务所需求的资料和设备在任务中，我每天都有时机做我最擅长做的事在过去的七天中，我因任务出色而遭到表扬我觉得我的主管或同事关怀我的个人情况任务单位有人鼓励我的开展在任务中，我觉得我的意见遭到注重公司的使命/目的使我觉得我的任务重要

2、我的同事们努力于高质量的任务我在任务单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，任务单位有人和我谈及我的提高过去一年里，我在任务中有时机学习和生长直线主管是员工管理的第一责任人人力资源管理是一门共同的管理言语华为的观念人力资源管理不只是人力资源管理部门的任务，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指点、支持、鼓励与合理评价下属人员的任务，负有协助下属人员生长的责任。下属人员才干的发扬与对优秀人才的引荐，是决议管理者的升迁与人事待遇的重要要素。人本管理的四大要义何为“以人为本：了解人性的特点满足必要的需求基于员工的决策支持员工的开展、招聘面试与甄选技巧 根据德勤2005年“中国高科技、高生

3、长50强企业首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们以为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。他的招聘胜利率有多高？假定我们只招聘前10%最优秀的人，同时假定他每次判别的准确率为90%，他做一次评价的胜利率如下：100位候选人10位前10%90位后90%1位被判别为后90%9位被判别为前10%9位被判别为前10%81位被判别为后90%18位被评价为“前10%50%属于前10%50%属于后90%构造化面试的构造性操作流程、步骤构造化；面试考核要素构造化，并作为评分规范的根底；面试试题内容、种类、编制的构造化，不同类型的标题与测评要素相对应；评分规范构造化要素得分、所占比重、总

4、分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率；组建面试考官、监视员及考务人员队伍构造化；选择与布置考场构造化。行为逻辑面试BBSI流程确定招聘岗位与用人规范制造面试手册、培训面试人员行为逻辑面试面试评价简历挑选、专业测试录用决策行为逻辑面试的中心行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为中心展开讯问，以此探求应聘者的才干素质、专业技术、知识程度、求职动机、价值观等能否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是客观的志愿或概念性的思索；行为逻辑面试从应聘者提供的根本信息出发，逐渐深化地发掘其内在潜质；主要是经过过去行为的表现来推断未来的任务表现。行为逻辑面试强调人的不

5、同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该留意逻辑性与关联性。 Intel 公司的构造化面试确定招聘的六个维度招聘调查的维度K：专业知识P：个性特质M：求职动机V：价值观A:综合才干S：专业技艺世界500强最看重的才干素质分析才干市场敏感度发明力明晰的目的性学习才干构造化的思想才干指点力沟通影响力团队协作才干客户效力才干开辟才干诚信耿直职业化的行为高效的任务才干方案与自我管理才干充溢任务热情 制定目的岗位的面试-行为式问题：穷追猛打定义 :经过对应聘者实践任务事例或参与活动的讯问和发掘，了解其行为特征、才干程度及素质情况。目的：经过过去的行为表现，判别其能否具备相应的任务阅历与

6、任务才干，以及相关的分析问题、处置问题的综合才干。据此断定与目的岗位要求的匹配度。举例：提出一个开放式的问题，讯问应聘者过去阅历中的一种情形的处置行为式问题的步骤按照STAR的构造逐渐深化地发掘细节，获取信息经过多个行为式问题进一步了解其阅历的丰富性对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进展求证以开放式问题为主封锁式问题与开放式问题只需开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息演练：试判别以下问题类别，将非开放式问题修正为开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？有效的问题

7、发掘技巧：STARSituation: 情景，当时的情况Target:目的 ，当时的任务要干什么Action/Actor:行动，为到达目的采取什么行动Result:结果，完成的目的，最后的结果如何讨论：面试人的问题有效吗？面试-虚拟情境式问题：身临其境定义 ：提出招聘岗位实践任务中必定或非常能够会发生的详细任务的难题，请应聘者提出处理方案。目的：判别应聘者分析和处理本企业现实问题的才干，看能否有足够的处置详细问题的方法与技巧，以及其处置方式能否符合本企业的现实。举例：分析重要事件重要事件critical incidents是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示本人才干超群的事件。请有阅历的

8、任职者与主管描画本岗位最能够出现的关键典型义务，这种义务最能区分出任职者的程度重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件可以表达本岗位的中心职责将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确调查点对虚拟情境式问题的发掘技巧Action：详细的处理方法与行动/模拟实证；Other：其它处理方法/与预期不符时的处置；Realistic：处理方案在本公司运用的现实性与可行性。CASE: 销售经理的重要事件 竞争对手忽然经过降价或非正常手段争夺公司客户他如何应对？ 公司推出新的产品或效力如何做前期营销推行？ 对客户误用产品导致不测而产生的赞扬如何处置？案例分享：Intel 公司对应届毕业生的提问第一，请他举一

9、个详细的例子，阐明他是如何设定一个目的然后到达它。第二，请举例阐明他在一项团队活动中如何采取自动性，并且起到指点者的作用，最终获得他所希望的结果。第三，请他描画一种情形，在这种情形中他必需去寻觅相关的信息，发现关键的问题并且本人决议按照一些步骤来获得期望的结果。第四，请他举一个例子阐明他是怎样经过现实来履行他对他人的承诺的。分享：宝洁公司对应聘毕业生的面试八问第五，请他举一个例子，阐明在完成一项重要义务时，他是怎样和他人进展有效协作的。第六，请他举一个例子，阐明他的一个有创意的建议曾经对一项方案的胜利起到了重要的作用。第七，请他举一个详细的例子，阐明他是怎样对他所处的环境进展一个评价，并且能将

10、留意力集中于最重要的事情上以便获得他所期望的结果。第八，请他举一个详细的例子，阐明他是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实践任务中。、在职培训员工的技巧德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的本钱“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利培训既是对下属的培育，也是对本人的解放。培训是企业最好的投资确定培训的方式种类主要思索员工素质或技艺欠缺的类别进展划分，主要括：讲授培训系统知识/心智训练、现场会、操作示范或讲解指点设备操作、模拟实战平安救火、观赏学习、体验营等等。 “惠普以为，人才的生长70%来自于任务阅历，20%

11、来自于人际网络，只需10%来自培训。 在职培训OJT的8A步骤估：评价需求(evaluate)案：案例汇编(case)教：解析关键(teach)示：现身学法(demonstrate)练：学以致用(practice)问：举一反三(ask)启：教练潜能(coach)考：成果验收(examine)超越培训指点的教练教练看人之大，置信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目的，用目的鼓励对方不断向前。另外，教练是经过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信心永远是：他可以做得更好。一个典型的教练步骤确认目的学习回馈与教练跟进厘清现实

12、教练方案行动实施如何支持员工完成挑战性目的案例分析在岗培训的关键善用关键事件举一反三与触类旁通取法上上之道身教重于言教随时随地的培训检讨习惯性错误员工的职业化训练职业化员工懂得任务行为的根本准那么和规范没有职业化，就不能够有真正的执行力没有职业化，也不能够有真正的企业文化培育职业化员工需求每天的训练与督导员工职业化训练的要素价值观与职业精神 员工的胜任力 员工职业笼统 公司任务礼仪 沟通与交流 时间管理 接受任务委派 任务汇报 反响 会议 团队协作 客户效力 内部人际关系协调 心情管理 影响力的运用 冲突的处置 突发事情的处置 员工职务准那么 、绩效管理的关键技巧 绩效管理的本质以同样的甚至更

13、少的资源投入，经过管理控制提高资源要素的运转效率，从而得到更理想的结果或产出效益。企业做绩效管理的意义推进日常任务的工具提升绩效组织与个人发扬区分与强化功能发扬导向功能，提高员工素质绩效是任何组织的最终检验规范 德鲁克案例讨论：大江公司的绩效管理绩效管理的关键流程确定公司任务目的、考评目的与内容确定部门任务目的、考评目的与内容确认员工的考核目的KPI与内容、规范制定考核任务方案与考核方法过程辅导实施考评、结果反响与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与运营目的职位分析职责确定提升/加薪培训/奖 励奖励/调查上司任务义务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改良

14、方案实施、辅导沟经过程关键事件平衡计分卡BSC平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与运营目的有机结合的一种绩效管理工具。它突破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与生长四个维度进展全方位考核。财务客户学习生长内部流程确定企业的战略目的按BSC四维度分解确定岗位的考核目的确定部门的考核目的确定企业的KPA如何层层分解企业目的互 动如何评价员工与指点？常见的考核维度或目的类别定量与定性业绩态度/企业文化才干/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧职责客户客户需求（交付的产品或者服务）可衡量指标负责组织、指导全省开展绩效管理工作，并持续优化，不断提升员工和组织绩效领导及时获得决策

15、参考信息信息或通报及时有效性薪酬管理室及时得到准确的考核结果绩效结果及时、准确性各单位（部门）得到充分的指导意见及信息指导意见及时有效性员工被公平公正考核，及时了解考核结果并获得反馈，以利于提升绩效员工满意度、绩效沟通满意度等用岗位职责对接法制定KPI目的主管为下属制定目的的程序：方法：“四傻瓜原那么直接配用独立担任或分享目的间接改造范围、数字普遍适用通用目的日常任务职能职责宣布本部门考核目的 发发动工 自定目的 与员工沟 通调整目的 备选目的 中确定详细 考核目的与员工签署绩效合约 摩托罗拉的员工五问我必需求完成的目的、义务是什么？要完成这些义务，我要做什么方案？如何行动？要完成义务我的才干

16、能否匹配，有什么学习、改良方案？我个人的职业生涯如何规划？与公司的目的有无抵触？公司怎样来衡量我的个人绩效？KPI目的制定的SMART原那么何为SMART：Specific:明确的、详细的Measurable:可衡量的、有规范的Agree upon:目的及目的得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Time bound:有时限的案例：一个企业考核目的的SMART原那么目的评分的常见方法量值划分法MBO行为锚定法BARS行为察看法BOS 业绩目的评分规范示范表.NO评价项目详细管理目标权重 评价尺度54321成果指标管理销售额管理30200百$以上185百万$以上170百万$以上155

17、百万$以上140百$以上债权回转管理1520日25日30日35日40日战略产品销售ABS销售扩大201500$ /T以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$ /T以下有限利益增大SAN151300$ /T以上1200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO评价项目详细管理目标权重评价尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底

18、前7月底前员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育及确保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人员确保10协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人费用管理人工

19、费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上课程开发103个2个1个0个(管理部门)效标的三种确定方法三次平均取值法PERT取值法HU绩效评价法评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。 是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?是否掌握并灵活运用与担任业务有关 的法规、业务manual、处理程序等?是否掌握与执行业务所必要的有关 情报或周边知识并灵活运用? 解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容

20、，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。是否正确理解和消化业务指示或方向?是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中? 认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性? 判断力根据对问题或状况的正确认识, 能够总结出符合现实之结论的能力。能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案? 对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。 是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?活用所收集的情报，能否提出

21、解决问题的具体方案? 业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。 能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标? 在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标? 表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?才干目的评分规范举例评价项目着眼点Passion(热情意识)-. 对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。 是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?

22、 怀有多少热情投入业务? Safety (安全/遵守纪律意识)-. 优先考虑公司的纪律和安全的态度是否一向遵守公司的所有规定? (遵守保安/上下班/时间等)在工作场所是否依据安全方针行事? (遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)Teamwork(共同体意识)-. 为了部门和组织，协作的意志和态度不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?公司业务是否优先于自己的工作去履行? Customer Mind (顾客精神)-. 业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度 在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度? 为了满足内外顾客作了多少努力?Conduct(道德/伦理意

23、识)-. 道德品行要端正的意志和态度 是否严格遵守工作时间? 在工作时间里是否热衷于工作? 是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度目的评分规范举例绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的使员工绩效一直处于受控形状坚持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观根据绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改良人数较少部门的等级划分直接人数划定法分管指点多部门比例划分法绩效考核等级强迫分布表部门人数（人）部门等级56101115162021252630A0-1个A，0-1个B，0-2个C，其余为D和E0-1个A，0-2个B，0-6个C，其余为D和E0-2个A，0-3

24、个B，0-9个C，0-2个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-6个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-3个A，0-8个B，0-14个C，0-5个D，其余为EB0-1个A，0-1个B，0-1个C，0-1个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-4个C，0-2个D，其余为E0-1个A，0-2个B，0-7个C，0-3个D，其余为E0-1个A，0-3个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-4个B，0-12个C，0-4个D，其余为E0-2个A，0-7个B，0-12个C，0-7个D，其余为EC0个E，1-2个D，0-1个C，其余为B，

25、0个A1-2个E，1-2个D，2-7个C， 1-2个B，其余为A，且人数A+BD+E1-3个E，2-4个D，8-10个C， 1-3个B，其余为A，且人数A+BD+E2-3个E，2-4个D，9-13个C， 2个B，其余为A，且人数A+BD+E3-4个E，2-4个D，12-16个C， 3个B，其余为A，且人数A+BD+E4-5个E，3-4个D，8-17个C， 4个B，其余为A，且人数A+BD+E如何防止考核评价的平均化考核评价平均化的主要缘由目的类别不合理目的权重不合理目的数量不合理评分规范不合理评价人员不合理居中趋势的影响用构造化的方法躲避平均化评分规范与评分差距评价流程的合理化评分只作为相对值

26、如何防止对员工评价的客观偏误看人之大的襟怀防止心思的误区考核规范明晰化须以现实为根底表达出程序公正员工的申诉机制绩效沟通的技巧坚实以现实为根据：绩效记录运用“三明治技巧：采用“合一架构，不用 “但是双向平等的沟通：多听少说着眼于未来绩效的提升：改良方向微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进展一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。绩效与薪酬如何挂钩A：个人目的完成度B：部门目的完成度C：公司目的完成度方法一：(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)*基准绩效工资方法二：(50%*A)*(30%*B)*(20%*C)*基准绩效工资方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数 计算方法三的常见计算方法：按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：员工绩效工资=员工基准绩效工资员工绩效系数/ 员工基准绩效工资员工绩效系数 部门绩效工资总额特点：总额可控但计算复杂，鼓励不明显等级系数匹配法：员工绩效工资=考核等级系数基准绩效工资特点：总额不易控制但操作简单，员工易于了解，鼓励效果明显、如何有效地鼓励员工所谓鼓励，就是从满足人的多层次、多元化需求出发，针对不同员工设定绩效规范和奖励方式，以最大限制地激发员工的任务积极性、自动性和发明性，从而到达员工和组织的双贏。鼓励要经过满足