《管理学》组织协调ppt课件

1、第七章 组织协调自学回答以下几个问题1、什么是集权，什么是分权？什么是集权型组织，什么是分权型组织？分权后如何控制？2、如何协调直线人员与顾问人员？3、组织冲突的类型有哪些？冲突的根源是什么？有害冲突如何处置？2)沟通的四个根本要素：发送者信源、接纳者或接受者信宿、所传送的内容信息、传送信息的渠道信道 信息沟经过程的详细步骤：1构成思想；2编码；3经过某种渠道把信息传送给对方；4接受包括接纳、译码、了解；5反响。 思想编码噪音反响信息传送接纳译码了解发送者接受者二、 人际沟通的特点：1主要经过言语交流，同时还辅之以姿态、手势等非言语性质的言语身体言语；2不限于纯粹的情报、音讯的沟通，同时包括思

2、想、感情、观念的沟通；3人际沟通会由于遭到人与人之间复杂心思过程的影响而易呵斥信息失真。 三、组织中人际沟通方式：1书面、口头、非言语沟通及电子沟通：书面沟通是以文字为媒体的信息传送，规范、严肃，便于保管，信息传送准确性较高口头沟通是以口语为媒体的信息传送，迅速、灵敏、反响直接非言语沟通是指以非口头和书面言语方式所进展的信息传送，是人际沟通的一种辅助手段。电子沟通是以电子符号方式经过电子媒体进展的沟通。2正式沟通和非正式沟通：正式沟通是按照组织设计中事先规定的构造系统和信息流动的途径、方向、媒体等进展的信息沟通。优点：正规、严肃，富有权威性；易坚持沟通讯息的准确及严密性。缺陷：刻板、缺乏灵敏性

3、、信息传播范围受限制，速度慢非正式沟通是指正式组织途径以外的信息沟通方式，主要经过个人接触进展，比较灵敏方便，但也伴随随意性强、信息扭曲和失真等问题。3下行、上行、横向沟通：下行沟通即自上而下的沟通，在民主式组织中突出上行沟通即自下而上的沟通，存在于参与或民主式组织中横向程度方向：指同一层级的人员或部门间的沟通，4斜向沟通交叉沟通指信息在处于不同组织层次的没有隶属关系的人员或单位间的沟通。具有业务协调作用。 四、 信息沟通网络：由假设干环节的沟通途径所组成的总体构造。它直接影响到信息沟通的有效性。在正式组织环境中，信息沟通网络的形状可以表现为五种:1. 链式:是信息在组织成员间只进展单线、顺序

4、传送的犹如链条状的沟通网络形状。信息容易失真，严厉按直线职权关系和指挥链系统而在各级主管间进展的信息传送就是链式沟通 2. 轮式:信息经由中心人物而向周围多线传送，只需指点人物是各种信息的聚集点与传送点，其他成员之间没有相互交流关系.信息沟通准确度高，处理问题速度快，主管人员控制力强，其他成员称心度低。适用于组织接受义务，需求严密控制，同时又要争取时间和速度的情形。 3. Y式:纵向沟通网络。适用于主管人员任务义务非常繁重，需求有人协助挑选信息和提供决策根据，同时又要对组织进展有效的控制时。组织成员士气比较低，由于添加了中间过滤和中转环节，导致信息曲解或失真，沟通准确性也受影响。 4. 环式:

5、组织一切成员不分彼此地依次联络和传送信息。每个人都可以同时与两侧的人沟通讯息，不存在信息沟通中的指点或中心人物。组织成员有较高称心度，信息沟通的速度和准确度都难保证。 5. 全通道式:全方位开放式的沟通网络系统，一切成员之间都能进展相互的不受限制的信息沟通与联络。集中化程度低，成员位置差别小，士气高，成员可以直接、自在而充分地发表意见，有利于集思广益，提高沟通准确性。但任务效率低。 五、 信息沟通的妨碍：一切对了解呵斥干扰和影响的妨碍要素统称“噪声。从沟通的过程来看，信息沟通的妨碍主要在于：1信息发送方面的妨碍：有四个要素限制信息发送者生成高质量的编码信息：技艺；知识；态度；社会文化系统。2信

6、息传送中的妨碍：信息沟通经过的环节越多，失真的程度就越严重；3)信息接纳受方面的妨碍。从影响要素来看：个人要素：有选择地接受：人们回绝或片面地接受与其所期望不一致的信息。人们所选择的角度剧烈地影响他们认识问题的才干与方法，人们只看到他们擅长看到的东西；沟通技巧的差别。人际要素：沟通双方之间的互置信任、信息来源的可靠程度和发送者与接纳者之间的类似程度。构造要素：位置差别、信息传送链、团体规模和空间约束等。言语问题。第二节 冲突管理冲突是普遍存在的，日常任务中管理者花20%的时间处置冲突问题。调查发现，冲突管理排在决策、指点或沟通技艺之前。一、 冲突的概念冲突是指人们由于某种抵触或对立情况而感知的

7、不一样的差别。只需人们觉得到差别的存在，那么冲突形状也就存在。冲突的两种极端情况是：一端为微妙、间接、高度控制的抵抗情况；另一端为明显、公开的活动，如罢工、骚乱和战争多年来对于组织中存在的冲突构成了三种不同的观念：第一种为传统的冲突观念。以为冲突是有害的，会给组织呵斥不利影响。冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。因此，传统观念强调管理者应该尽能够防止和去除冲突。第二种为冲突的人际关系观念。以为冲突是任何组织无法防止的自然景象，不一定给组织带来不利的影响，而且有能够成为有利于组织任务的积极动力。既然冲突是不可防止的，管理者就应该接纳冲突，成认冲突在组织中存在的必然性和合理性。第三种

8、是新近产生的冲突的互动作用观念。1、与人际关系观念只是被动地接纳冲突不同，互动作用观念强调管理者要鼓励有益的冲突。以为融洽、和平、安宁、协作的组织容易对变革和革新的需求表现为静止、冷漠和愚钝，一定程度的有益的冲突会使组织坚持旺盛的生命力，擅长自我批判和不断革新。2、认识到冲突能够有益于组织只是问题的一部分，更重要的是管理者要可以鉴别建立性冲突和破坏性冲突的临界形状。冲突太多或太少都是不恰当。没有一定的冲突会使组织对变化反响愚钝、缺乏革新观念；而冲突过多又能够呵斥混乱、无序、不协作和分裂。二、 冲突管理方法1.缓解冲突的方法1谨慎地选择要处置的冲突问题。 一些冲突任其存在，能够会对组织有利。 有

9、些冲突虽然表现为问题，但并不值得破费时间和精神去处理。 还有些冲突那么根本不在管理者的影响和控制范围之内，是其力所不能及的。 2评价冲突当事人 有什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣所在是什么？双方各自的价值观、人格特点以及情感、资源要素如何？他们根本的冲突处置风格怎样？各方最有能够采取何种行动，习惯采取什么样的冲突处置方式？3分析冲突缘由和根源虽然产生冲突的缘由能够多种多样，但是总体上可以分成三大类：一是沟通差别。沟通不良呵斥双方的误解，从而引发冲突。二是构造差别。不同主体因应组织中的角色要求、决策目的、绩效规范和资源分配等不同而产生的立场和观念的差别，往往是冲突的更重要根源。这些差别往往是

10、由于组织中的纵向层次划分和横向部门划分而呵斥的，并非由于纯粹的沟通缘由。三是人格差别。人们在各自的背景、教育、阅历及培训中会构成独特的个性特点和价值观，其结果使有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易协作，这些人格上的差别也会导致冲突。4采取真实有效的战略处理冲突。 逃避、冷处置。即从冲突中退出，听任其开展变化。 强迫、支配。也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需求。 迁就、忍让。这是将他人的需求和利益放在高于本人位置上，以“他赢、他输来维持调和的关系。折中、妥协。即要求每一方都作出一定的退让，获得各方都有所赢、有所输的结果。协作、协同。这是一种双赢的处理方式，此时冲突各方都满足了本人的利益。2. 提升冲突的方法管理者激发冲突可以采用的战略主要有： 1改动组织文化。管理者欲激发功能正常的冲突，首先需求向下属传送这样的信息，即冲突具有合法的位置，同时以实践行动对哪些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进展独立思索的个体给予大力支持和奖励，以构成一种倡扬和鼓励冲突的价值观念和文化气氛。 2运用沟通。模棱两可的、具有要挟性的信息，可以促发和提高组织的冲突程度。 3引进外人或重用吹毛求疵者。从外界招聘或从组织内