绩效考核与经营策略的关系（ 33页）ppt课件

1、绩效考核与运营战略的关系 经 重 绩 绩 竞 营 要 效 效 争 策 成 考 责 优 略 功 核 任 势 因 素运营战略不同，绩效的含义和绩效评价的方法不同。适度方案是指公司高层主管籍管理方案功能，将内部未来一年大小任务，以相关政策与战略为主轴，整理出一套“ 战略化目的体系，明确给全体员工指出一个努力奉献智慧和发明力的准确方向。高度授权是指各层次的主管籍管理组织、督导功能，将战略化目的体系所涉及的任务分配给下属时，也将相关执行活动所需各种决策、协调、资源运用等职权充分授予下属，以协助他们发扬自动精神，顺利达成整体目的。严密控制是指全体员工经过合理考核与奖惩制度，管理“ 控制功能，不仅可以自动跟

2、踪、及时纠正相关执行活动，以顺利达成分配目的，而且在得到合理奖酬后，更能遭到高度鼓励，继续以积极的态度、高昂的士气，接受未来新的目的挑战。为什么组织需求合理化的目的体系目的是公司一定时期内所期望达成的未来“ 理想境界。组织是达成目的的手段。公司没有目的，组织也就没有存在的意义。同样，组织各个层次也需求有目的。例如：提高质量，降低废次品率人事部门普通的行动方案内容招聘、任用及任务分派；全面意见沟通系统之建立或改良；薪酬之调查、调整及管理；员工福利；国内外进修训练；绩效考核即提升；任务环境之改善等。财务部门普通的行动方案内容普通会计与本钱会计之改良；内部审核与外部审计；预算之编订；艰苦资源投入之方

3、案；现金管理、信誉制度及申、理赔案件之处置；金融关系之开展；股息之发放、保险及离任退金之管理；薪资支付；财富管理；艰苦融资等。目的体系之运作公司的“ 战略性目的体系就是公司的“ 考核控制体系；当部属逐渐累积一些他们未能及时达成的任务目的，主管要及时察看分析，并介入指点；经常一定性地反响下属，以“ 目的责任周报表检讨任务进展情况。目的体系的管理效益上层主管可以随时了解任何一位下属主管人员的目的体系，进展考核其任务绩效；假设运用电脑系统，在公司内任何任务或事情出现问题时，此目的体系可以随时提供一些警戒讯息。使主管摆脱绩效考核时的客观要素影响。目的体系与绩效考核有下属的主管：继续分解“ 手段性目的，

4、作为下属的“ 原始性目的。无下属的主管：无需再分解。德鲁克以为：任何企业都必需建立成为一个真正的团队，企业中每一位成员的努力都必需集中焦点朝向同一方向，假设欲获得公司的运营绩效，必需使各成员间没有差距，没有摩擦，没有不用要的反复努力存在，每一项任务都必需朝向公司的共同目的。但是，企业的主管人员并不是自动朝向共同的目的，由于：任务专门化、组织层级化、以及个人见识与任务上的差别。因此，德鲁克以为，一个企业的每一位主管人员，包括上自最高层的董事长、总经理，下至最基层的领班、领工，都必需求有明确的目的，而且这些目的都必需以企业整体目的为基准来订立。为了到达平衡，各阶层与各种任务范围一切主管人员的目的，

5、都应同时作短期与长期的考量，也应包含有形与无形的目的。MBO目的管理 MBO将目的作为一种鼓励要素，让人们确切了解对他们的期望，使他们参与本身目的的设定过程，将他们实现目的的进展情况不断地反响给他们，以及根据实现目的的情况对他们进展奖励，这些要素加强了MBO的鼓励作用。举例1：质量管理部经理任务业绩考核目的1实现集团年度质量目的 30%2指点二级单位实施ISO建立，并经过认证 30%3开展群众性的质量活动，并获得实效 20%4部门员工任务才干、综合素质得到提高 10%5.完成年度其他任务目的 10%质量管理部经理任务态度考核目的 1接受上级指点 20%2敢管敢说 30%3敢于承当责任 10%4

6、坚持质量第一的原那么 30%5. 遵守集团各项规章制度 10%质量管理部经理才干考核目的1制定集团年度质量目的和部门任务方案的才干 10%；2指点二级企业质量管理任务的才干 20%；3组织ISO认证明施的才干 20%；4指点集团QC活动开展、TQM知识包括QC知识培训的才干 20%；5处置质量赞扬和争议的才干 20%；6.鼓励、指点、培育下属任务的才干 20%。举例2：某珠宝加工企业的业绩绩效目的产品设计部：设计量、选用率、失败率；货仓部：及时发货率，发货误差率；消费部：QC规范的建立，耳环脱胶率，分部要货可配物2天出齐率；展现部：道具出品量，入选率，称心率，柜台称心率；市场总监：营业额，分部

7、亏转嬴，分部亏损额，判别程度；物控部：按期交货率，按量交货率，核价率；财务部：按期提交财务报告，误差率，沟通协作目的。设计部目的测算：测算出上一年度的有关数据，目的在于确定考绩期目的。 量表 目的 权数设计量 150400， 400 30选用率2060， 60% 45失败率3515， 15% 25 案例解析及练习通用电气公司的案例家庭股份案例考核流程预备主管的有关管理手册将目的管理实施程序描画出来手册的内容应该非常详细主管手册考绩程序规范和步骤评价的步骤各类附表：包括员工考绩作业表任务描画、关键事件、事业展望；员工考绩表量表员工考绩表运用阐明绩效改良方案主管指引如何决议关键目的；如何决议任务要

8、项参考职务阐明书、任务研讨、员工最近的任务表现；如何做绩效摘要即如何对照规范检讨，如何记录关键事件；如何填写考核表；如何察看任务绩效；评价时经常出现的错误；如何进展面谈；如何订出行动方案 第一步 制定任务目的 第四步 第二步 有关训练及 指点开展的跟进 任务 第三步 检讨任务表现督导及专业人员任务表现考核程序引言：本指南的目的，是期望评价时指点目的：一方面确保评价制度是公开、公平和客观，另一方面为表扬成就，讨论开展需求和为日后的继任方案提供资料。评价制度可以到达上述目的是由于：1、评价开场时，评价人和被评价员工曾经共同制定任务责任和目的；2、评价期间评价人员会不时给予意见和提供指点，并在终了时

9、，勾划出他的开展需求；3、评价人之上司有责任确保评价规范前后一致，整个评价期由一月起，至十二月止，为期十二个月。角色：评价人在评价制度中担当什么角色？协定主要任务协定所需的专门技艺协定非专门技艺的重要性监察、检讨及加强任务表现及开展提供指点和给予支持检讨被评价员工的士气表现，找出需改善的地方被评价员工担当的角色？草拟及协定下一个评价期内任务只适宜高级管理人员及专业员工与评价人协定如何完成主要任务与评价人讨论其职业兴趣和技艺开展评价人上司担当什么角色？公平、客观一视同仁调停第一步：制定任务目的十月至十一月底：未来主要任务、技艺给出：1、主要任务内容只适宜高级管理人员和专业人员，日常例行任务也包括在内；2、专门技艺；3、非专门技艺对任务的重要性；4、经评价人和被评价人双方赞同。第二步：指点中心部分任何意见都应于整个任务表