私募股权基金公司运营管理一以AB私募股权基金公司为例

1、私募股权基金公司运营管理一以AB私募股权基金公司为例第3章AB私募股权基金公司运营管理现状及问题分析3（1 AB私募股权基金公司的概况AB私募股权基金公司成立于2014年，注册资本6000万，其控股股东是一家集 小贷、担保、融资租赁为一体的国有性质的控股集团（简称“A集团）。成立背 景;A集团成立后在其母公司的支持下，取得了快速发展，小贷、担保、融资租赁 等新金融业务已有成熟的规模，但随着业务的壮大，资金需求旺盛，传统的融资 渠道己不能满足发展要求，资金来源成了亟待解决的问题，集团迫切需要创新金 融工具，打通外部融资渠道，整合社会资本促进发展。为此股权投资基金作为金 融资本与产业资本相结合的高

2、效平台，可以撬动社会资本共同发展，改善负债水 平。在这样的目的下，AB私募股权投资基金成立。公司在成立初期通过向银行融 资，募集4个亿成立了一只基金，采用股权与债权相结合的形式投资一能源项 目，在2014年取得了不错的收益， 但由于被投资企业的经营不善，导致该基金收 益下滑严重。公司成立后也陆续对外发放2亿的债权项目，2亿的定增项目与量 化对冲项目。但是融资渠道难，资金全部来源于集团。由于宏观环境的不景气， 导致债权项目的风险增加，在2015年管理层决 定创新业务，增加基金类型，设立 定增基金、对冲基金、平滑基金、产业基金。对冲基金在2015年的收益率达到 18,，但是由于债权项目的风险逐渐暴

3、露，对外定增的股 票公允价值下跌，以及其 他基金仅是起步阶段，收益微弱。15年，AB私募股权基金公司利润仅维持在不亏 损的状态。16年截至4月，公司未对外开展新业务，未取得任何新增融资，业务 人员由于业务无法开展纷纷辞职。公司管理层仍然打算从拓宽基金项目的方向着 手，在保住之前既有基金的前提下增设影视基金，并希望以此为突破口， 扩展公 司业务，增加业务收入。3(2 AB私募股权基金公司的运营现状公司跟据业务的发展需要配置人力资源。公司的各部门成员均为向社会招聘的 在相关岗位经验丰富的高学历人才，部门设置有经营管理层、行政部、财务部、 风控部、法务部、业务部，各部门有相对完善的规章制度，各部门之

4、问的配合有 序，分工明确。由于公司作为控股集团旗下的唯一基金公司，在风控、业务、财 务方面还需要集团的双重管理，这种机制安排具有双面性:一方面，由于增加了类 似复核的机制，对项目的风险把控更加精准，另一方面也存在比如基金公司自主 权不高、独立性不强、工作效率降低等问题。公司的国有背景使公司在融资方面 有一定的优势，但是公司的融资主要渠道仍然是依靠集团的资金支持，并未对外 独立进行融资，对外融资的能力和渠道受到很大限制。由于双重管理的现状，公 司现在的状况远远未达到成立为拥有自主决策权限的优秀的基金管理公司的目 的。3(3基金公司的运营管理问题分析公司拥有众多优秀人才，具有很好的国企背景形象，但

5、仍然出现项目投放困 难、融资渠道有限、业务团队人心不稳的局面，究其原因，下面本文从组织形 式、融资渠道、投资方向、项目管理及退出机制、公司绩效考核等方面，对公司 运营过程中出现的问题进行逐一分析，找出公司运营各环节中存在的问题，并在 第四章就这些问题寻 求解决方案，希望能为AB私募股权基金公司以及具有类似运 营状况的基金公司，在业务发展的过程中，提供一些有价值的参考建议。3(3(1公司组织结构公司从设立初期的3人在短短2年的时间里迅速发展到25人，并一直维持这 样的员工配置水平。公司有高管4人，中层7人。组织结构如下:= 31 处Ti|HI增用原定的岗位分工如下:执行董事主要负责制定公司战略性

6、规划，负责与集团公 司以及外部机构及监管部门的衔接。总经理负责根据公司的战略性规划确定公司 的经营方针，建立公司的经营管理体系并组织实施和改进，同时，主持公司的日 常各项经营管理工作、根据市场变化，调整经营方向、代表公司对外处理业务， 开展公关关系。总经理助理负责协助总经理开展各项工作，分管风控部、法务部、 计划财务部、人力行政部，负责上述部门的日常管理，尤其是在把控项目风险、 开拓融资渠道与形成企业文化方面给予协助。业务总监主要负责协助决策层制定 公司发展战略，负责公司业务渠道的开拓与维护，负责项目的投前与投后管理， 负责制定完善的业务流程、组建有竞争力的业务团队。风控部主要负责项目的事 前

7、审查、事中监控、事后评估。法务部主要负责项目相关合同的审查。计划财务 部主要负责财务管理、融资成本核算、融资渠道开拓。人力行政部负责人力资源 管理与行政办公管理。投资部目前分为三个部门，分别负责债权投资、股权投资、 量化对冲基金。上述看似合理的组织架构，在实际运营中，由于人数较少，组织结构层级多， 以及过度集权等问题，导致在运营过程中出现很多不合理问题。第一、过度集 权，总经理岗位被架空。执行董事不但对公司发展制定了战略性规划，也同时确 定了公司经营方针，代表公司对外处理各项业务，日常的各项经营管理工作也由 执行董事主持，过度集权、事无巨细的管理，让中低层员工有需要领导决定的事 情，可越过总经

8、理直接向执行董事汇报，而总经理助理与业务总监对各部门有明 确的分工管理，导致了总经理岗位被实质架空，发挥不出其岗位应有的职责。第二、中后台分管领导专业性不强，不能提出建设性意见。公司成立两年多 时间，总经理助理已经换过三次，最近一次的总经理助理人员，其执业经验均不 涉及财务与风控，由于财务与风控的专业性较强，导致该分管领导在执业过程中 不能对财务与风控的管理提出任何实质性建议，当财务与风控部门需要解决问题 时，大多直接向执行董事汇报，总经理助理岗位并未发挥出其应有的职责。 第三: 双重审批，公司自主决策权有限。风控部本被赋予项目是否符合投放 条件的前置 审批权，但由于集团公司有自己的评审会，对

9、下属各公司的项目进行审批，并未对各子公司下放审批权限，基金公司做为子公司，营业收入等指标 纳入被考核的范畴，这样，只要前期的尽职调查符合集团公司上报的条件，AB私 募股权基金公司就会上报，由集团公司来决定是否投放，风控部的事前审查职责 被实质架空。第四、融资部门不了解项目，融资渠道受限。计划财务部虽然赋予 了融资渠道拓展的职责，但由于AB私募股权基金公司的融资大多与项目挂钩，在 项目投放前公司并未给计划财务部了解业务的机会，事前的尽职调查、业务小组 评议以及风控的前置审批均不需要计划财务部参与，计划财务部拓展融资渠道的 功能受到很大的限制。同时，由于计划财务部目前仅3位职员，不但需要负责AB

10、私募股权基金公司及其子公司的财务管理，还需要负责基金产品的核算以及配合 集团公司完成相应的工作，工作量大。公司管理层虽然知晓该种情况，但并未增 加计划财务部编制，也并未对计划财务部融资提出更多要求，实际上计划财务部 拓展融资渠道的职责并未开展。第五、项目事中监控不足，存在风险隐患。投资 管理部有1名业务人员，主要负责量化对冲基金的投资与管理，在15年取得不错 的收益。但是，由于量化对冲基金是属于专业性非常强的项目，该业务人员负责 量化对冲基金从开立证券账户、投资策略选择、投资策略执行以及基金净值的测 算等所有流程，计划财务部配合参与基金的核算、风控法务部每天对各账户金额 进行查看，但该查看仅仅

11、起到事后报备的作用，风控法务部并未参与项目的事中 监控，未有实质性的风险控制策略，不能对项目风险进行事中控制，项目存在风 险隐患。3(3(2公司融资渠道截至2016年3月，公司共计对外投资8亿，除了公司成立初期募集了4亿资 金，对外投资资金来源是向银行融资外，其余都是向集团公司借款。在公司成立 前，集团公司先后与多家知名机构洽谈基金合作方案，并聘请专家进行研讨，对 方案的可行性进行了论证与优化，确定先成立基金管理公司，再根据合作对象的 偏好以及集团公司的需求设立不同产业基金。下面以夹层基金(又称默择内基金， 兼有债权投资和股权投资双重性质的投资方式，是一种附有权益认购权的无担保 长期债权)为例

12、，介绍AB私募股权基金公司设计方案：但是在实际的业务中，对外寻求合作伙伴并不是件容易的事情。对外融资首先需要有丰富的渠道，但是由于一些内部原因，公司计划财务部 并未承担起相应的职责，而融资渠道丰富的投资部门却并未赋予相关责任，未纳 入其绩效考核范畴。公司也并未对融资有更多的重视，没有指定具体部门与具体 责任人。AB私募股权基金公司的资金来源主要是结构化融资，从资金端看，结构 化融资业务主要对接银行表外资金，资金来源成本高，期限短，同时资金方普遍 要求穿透资产进行风控审查，基金公司投资自主性差。大部分金融机构不认同单 纯的结构化项目内部增信方式，设立投资基金还需要AB私募股权基金公司的控 股 股

13、东甚至控股股东的母公司对项目风险进行兜底，使得夹层基金沦为信贷业务 的 变种，AB公司的控股股东成为项目风险的全部承担方，不符合传统意义上的基 金 投资类项目。这样的运作方式，让基金公司实质上成为了赚取差价的投资公司， 而从资产端来看，经济下行的背景下，高成本的资金越来越难以寻找到能与之匹 配的高收益项目，优质债权日益稀缺。AB私募股权基金公司原有存量资产主要配 置在能源行业，而能源行业是强周期的行业，在经济下行的背景下，行业调整幅 度更为突出。AB私募股权基金所投的能源项目中出险项目债权债务关系复杂、风 险化解难度大、周期长，给公司带来流动性压力。3(3(3公司的投资策略在公司成立初期，就将

14、公司的定位为“以实体投资基金为主，其他投资基金共 同发展”的投资方向。公司成立的第一支基金就是以购买一家大型民营能源企业 50,以 上的股权，通过约定若被投资企业在有盈利的情况下，基金公司每年可收取 固定的红利，项目到期(2年)后可以通过被投资业务原股东股权回购或者寻找第 三方受让的方式收回资金。其后，基金公司通过债权的形式成立了两只基金，分 别投资于不同的实体企业，但由于宏观环境的不景气，实体企业经营出现困难， 资产负债率高，利息收入开始逾期，并协议降低了资本金收益降低，资本金收回 难度变大。鉴于上述情况，AB私募股权基金公司开始寻找其他投资方向，以期提 高公司整体的投资收益水平。首先，公司

15、成立了量化对冲基金，主要通过“期现 套利策略”与“ETF套利策略套取期货市场与现货市场的差价，这类产品由于采 用了对冲策略，风险相对传统的股权及债权投资较低，流动性也较好，与传统的 股权与债权投资产品相比，本金更容易收回及再利用，收益率也更加稳定。但 是，鉴于量化对冲基金专业性强、配套服务要求高，而AB私募股权基金公司并未 对该产品提供诸如策略开发、程序化交易、基金估值等工T技术研发配套，仅依 靠投资经理个人的能力判断二级市场走向进而确定交易策略，手动下单。由于套 利机会很快会被其他投资者模仿，因此套利机会很快会消失，需要程序化交易算 法及相关系统配套才能对套利交易及量化交易买卖时点进行精准把

16、握，AB私募股 权基金公司仅依靠手动计算的方式下单，以及不完善的配套，让量化对冲基金难 以扩展规模，并存在极大的操作风险，也存在计算错误，未能对冲产品风险导致 的投资风险。因此，根据股票与期货收盘价进行产品估值，以产品化的模式实现 规模效益从而扩大生产力，是量化对冲基金发展的必经之路。同时，量化对冲基 金受宏观政策影响很大，因此需要对宏观环境进行深入研究，判断其对公司基金产 品的影响，及时制定防范措施。以2015年6月一 7月二级市场为例，股市大幅下 跌，政府出台了一系列的应对策略，其中包括中金所对交易股指期货合约特别是 中证500股用3 2英里耳与0第通遁田或指期货合约的部分账户采取了限制开

17、仓，以及提升中证500股指期货卖出保证 金等监 管措施，对量化对冲基金影响很大。其次，AB私募股权基金公司在2015年成立了定增基金，主要投资于优质的二 级市场定向增发的股票，公司共计成立了三只定增基金。由于2015年初，整个大 盘估值相对偏高，经过“去杠杆、挤泡沫”的多项监管措施后，股市经历了几次 大跌，甚至出现了几次熔断，公司投资的定增股票的公允价值也存在一定程度上 的缩水。由于投资定增项目的前期准备时间不多，而AB私募股权基金公司在定向 增发基金的审批流程中，仍然需要像传统投资基金一样逐级上报审批，并且风控 措施仍然沿用传统投资项目的风控策略，项目审批通过的前置要求很高，导致很 多项目的

18、审核时间过长，错过了一些定增项目的报价时间。同时，由于证券监管 部门规则的改变，定增价格趋于市场化，定增基金套利空间几乎消失，在不能对 定增上市公司进行有效把控的情况下，定增业务演化成为高风险的股票自营投资 业务。AB私募股权基金公司积极和各地方政府洽谈，共同设立地方产业基金，AB基 金管理公司在该基金中虽然承担基金管理者的角色，但实际只扮演通道的角色， 收取固定的基金管理费及一定程度的超额收益分成，虽然收益较低，但风险也较 低，并能快速增加基金管理规模，提高基金公司在私募基金中的行业地位。公司 同时也积极地和一些上市的能源公司洽谈，希望成立新能源基金，专注新能源投 资，在被投资项目运行成熟时

19、，可以由上市公司发行股份或现金的方式进行收购 实现退出，这种基金由于拥有上市公司背景，可以有效降低投资风险，同时又能 获得相对较高的投资收益。但是，由于上市公司以及公司自身内部流程审批的问 题，洽谈了一年的新能源基金至今仍未落地。3(3(4公司的项目管理与退出机制就公司目前的基金项目来看，项目管理与退出机制分别如下:量化对冲基金:由于专业人才及技术系统配置欠缺、制度配套的不完善，项目 管理方面并未形成有效的制度和流程，项目由操作人员负责实质性管理和风险控 制，未 形成相应的制约机制。量化对冲基金的资金来源是AB私募股权基金公司向 集团公司的借款，并非基金公司的白有资金。由于量化对冲基金项目的投

20、资策 略，使得经常会有大量的资金闲置在账户里。每月末，集团公司会审查基金公司 的财务报表，并根据集团的资金统筹制度，要求基金公司将闲置的资金退出，及 时归集到集团公司。该种交易安排经常会导致集团财务部与量化对冲基金项目经 理出现冲突，项目经理不能自主的管理资金，经常在需要补仓的时候资金不足， 导致操作策略不能有效实施。并且，由于没有有效的估值系统，导致财务核算的 不准确，为了保证财务报表的准确性，在出具年终财务报告的时候，集团公司会 要求基金公司对量化对冲项目全部清仓，并将资金归集到集团，这种安排对公司 产品的盈利造成了有很大影响。定增基金:由于定增的制度设计，定增一般存在1年或3年甚至更长时

21、间的锁 定期。AB私募股权基金公司从风险的角度考虑，目前仅参与1年期定增，且对定 增股票的选择有较为严格的标准。由于定增的股票在一年内不能买卖，所以一旦 定增完成，股票将锁仓一年，在锁定期内，由于公司的定增项目未采取结构化设 计，未安排补仓义务人，基金公司对股票不能采取切实有效的保护措施，也不能 通过二级市场变现股票，只有选择等待，定增基金是否盈利很大程度上取决于大 盘的走势以及定增股票的经营情况。公司参与定增的股票基金项目还未到期，所 以现阶段并未出台任何管理办法，也未对股票解禁后可以出售时制定相应的处置 措施。股权投资基金:占公司业务比重最高的股权投资基金主要采取项目经理负责 制，由项目经

22、理负责对被投资企业进行投后管理。公司此类业务分为两种:第一种 是投资金额较大占被投资企业股份总额超过50,的项目，该类项目除对被投资企业股 权进行工商变更外，基金公司还会指派专人入住被投资企业董事会，派出1名专 门项目管理人员驻点管理。该项目管理人员主要负责参与被投资企业的重大决 策、对被投资企业用章情况实时监控、审核公司的重大合同、审核大额付款申 请、实时与公司沟通项目情况，在遇到自己不能解决的重大问题时申请总部派人 参与解决。但是在实际工作中，基金公司并未实质上管理被投资企业，被投资企 业的重大投资方向、决策在不损害股东利益的前提下，基金管理公司都不会提出 反对意见，主要原因是基金公司的专

23、业人才缺乏，对被投资企业的发展不能提出 建设性的意见。同时，公司虽然表面上是股权形式的投资，但是实质上是假股真 债，在投资相关协议中均约定了固定的投资收益回报，具有债权性质，基金公司 在投放时并无意要管理被投资企业使其增值并出售，而是希望获得投资期限内分 红款，然后等待项目到期后，投资企业股权被投资企业原股东溢价回购。第二种 是投资金额相对较小的委托贷款项目。该类项目基金公司不会派专人到现场进行 项目监管，而是投资经理与风控人员同时保管被投资企业公章、财务 章、投资款 所到的银行账户的网银。被投资企业根据审批的用款项目进度，向基金管 理公司 提出用款申请，经基金公司审批同意后发放相应款项。同时

24、，这类项目基金公 司 会不定期指派项目经理与风控人员到被投资企业进行项目进度，财务收支的审查， 以确保项目贷款发放与项目用款进度匹配，并在项目不能按照约定进行开发建设 时，及时向基金公司报告，以便制定有效的应对措施。股权项目的退出主要采取 被投资企业股东回购的方式，在股东回购不力的情况下，需要寻找第三方受让相 应股权。债权项目的退出主要依靠投资期限届满后被投资企业偿还借款为主，若 项目出现风险，偿还借款不力，可以对抵质押物进行处置，以收回本金。不过在 宏观经济形势不景气的时候，由于股权及相关抵质押物的流动性较差，致使股权 的转让与抵质押物的处置很难在短时间内完成，这变相增加了成本，降低了盈利

25、能力。3(3(5公司的绩效考核在公司成立时，就以“绩效挂钩、薪酬浮动、用人自主、末位淘汰”为原则来 制定科学合理的薪酬体系，增强薪酬的市场竞争力、提高吸引力。首先，公司实 行全员劳动合同制，根据业务发展需要配置人力资源，并实行末位淘汰。其次， 股东对公司实行“成本收入比”的考核方式，鼓励公司利用有限的财务资源发挥 积极的人才激励与严格的费用支出管理，在实行“成本收入比”指标管理的条件下，对公司的运行费用以及人工成本不单独限制，以便公司在节约其他费用的同 时可增加人工薪酬，提高员工积极性。公司成立三年多来，绩效制度几经修改，仍未定型。公司成立期初的项目在第 一年收入颇丰，这个项目是基金公司负责人

26、牵头投资完成，提成归公司所有。由 于基金项目对资金需求、投资能力、融资渠道等要求较高，从项目开始着手到投 放时间相对较长，所以在第一年公司除了期初投放的项目之外，其他业务收入很 少。公司在第一年的职工人数平均15人，在利润高、员工少、提成归公司的情况 下，对员工尤其是项目人员的考核并没有严格的要求，也未制定绩效考核制度， 公司的绩效工资大多根据员工基本工资的一定I：LN分配，工资在前、中、后台之 间差距不大，各前台人员的工资几乎相当。在第二年的工作中，除了期初的项 目，业务的推进仍然缓慢，公司对业务的方向和模式进行了调整，并引进了新的 业务人员7人，其中中层3人。但是人员的增加并未改变项目的推

27、进进度，并且 由于实体经济不景气，导致存量项目开始拖欠利息，新增项目少且规模小，公司 利润降低，人员增加，员工平均绩效减少。随着公司业务及人员的不断扩大，员 工在工作量增加的情况下，工资水平大幅下滑，这极大地打击了员工的工作积极 性。于是，几经修改的绩效考核制度在第三年初步运行，该制度对前台员工实行全成本化考核，即业务人员报销的业务招待费、差旅费 均计入员工的成本，从其业绩提成中扣除。虽然，基金业务的项目前期跟进力度 大，但是成功率却很低。并且，基金公司对每个业务人员分配的任务较重，但项 目的推进仍然很慢，大多数项目经理的绩效不能覆盖其报销的费用。于是，在第 三年运营的半年时间内，就有7名业务

28、人员辞职，其中高管1人、中层两人。在 继续补充业务人员的同时，公司的业务止步不前。第4章AB私募股权基金公司运营管理的改进方案4(1重整组织结构发展。“人数少、队伍精”是基金公司的特点，扁平化的组织结构更有助予基金公司的sii r,皆痈*n冉熊期圈内naTTHqi根据公司现有的规模，在员工人数上做一些精简，岗位的分工上做一些整合。 执行董事兼任总经理，负责公司的运营管理以及战略规划、做好与集团的协调工 作，同时直接领导计划财务部做好相关工作。业务总监负责与业务相关的所有事 项，由于融资工作更多的需要与业务相匹配，故业务总监同时需要负责融资工 作。总经理助理分 管风控法务部与人力行政部。而在各部

29、门中，将投资管理部整 合成一个部门。按照项目投资特点分成不同的小组，比如债权小组、股权小组、 量化小组等。对风控部及法 务部进行融合，由一个具备风控法务相关经验的部门 负责人负责风控法务工作。新设投后管理部门，负责项目投放后对企业的监管， 对被投资企业财务、人力、投资方向、盈利模式等方面给予技术支持。并负责项 目退出工作。这样的结构和内容的安排可起到以下作用：第一、减少了中高层管理人员，在公司工资总额既定的情况下，提高了员工平 均工资，有助于增强员工工作的积极性与稳定性，降低辞职率。第二、执行董事兼任总经理的设计也避免了不必要的人力资源浪费，在基金公 司这样的团队中有助于核心成员发挥自己的作用

30、，避免观念上的分歧。第三、融 资工作由业务部负责，与项目的进度相匹配，不但避免了资金融入时间 早于项目 成立时间从而增加了不必要的资金成本，也避免了在项目需要资金时，资金 不到 位影响项目的投放进而影响公司收益的情况。同时，由于基金的融资大多是对特定的项目进行融资，针对性强，相对于计划财务部，业务部更了解项目的情 况，更有助于融资工作的开展。第四、投资管理部由三个部门变为统一部门，风控法务部由风控部与法务部进 行整合。有利于降低人力成本，同时相关部门的结合也有利于资源整合。 第五、 对投后管理单独设置一个部门，提高对投后管理的重视。AB私募股权基金管理公 司对被投资单位不仅是资金方面的衔接，还

31、需要起到财务监督、内部监管、人 力 支撑、协同资源等方面的作用，投后管理部门应承担起这种职责。另外，针对量 化项目在人力方面的欠缺，应增加量化项目小组的人手，同时招聘具备量化项目 风控管理经验的风控人员，弥补现有的不足。最后，配备完备的量化交 易、套利 交易系统，防范操作风险，提供交易效率。4(2健全融资模式基金公司现有的运营模式大多为向集团公司借款对外投资，自身承担集团公司 要求的资金成本，享有投资收益与资金成本之间形成的利差收益，不收取基金管 理费，这明显偏离了基金公司设立的初衷，背离了基金公司应有的市场定位。基 金公司一般是需要承担有限风险或者不承担实质风险的同时收取一定比例的管理 费，

32、同时根据协议条款享受部分超额收益。故健全融资模式是AB私募股权基金公 司运营管理工作的重点。结合公司的情况与同业优秀案例，从融资步骤、策略、 渠道等方面提出以下几点建议:一、融资的步骤1、寻求融资对象。根据项目规模、投放结构、退出机制等因素来决定融资对 象。融资对象大体分为两种:战略投资者与财务投资者。前者主要特征包括与被投 资企业具有相同或者相关的产业内容，追求长期的战略利益，关心目标公司的经 营管理并有意促进目标公司的发展，比如在成立能源基金时会发展上市能源公司 作为LP,目的是为了引入上市公司管理机制，促进被投资企业的长期发展，并在其发展到一定 程度（比如成熟期）时，被上市公司收购;后者

33、主要特征是为了在短期内获取收益， 并不关心被投资企业的长期发展，该类资金以银行资金，保险资金为主。2、制定完善的融资流程。针对不同的投资者特征，制定符合其个性化需求的 融资流程。主要包括尽职调查阶段、方案设计与选择、方案执行与修正、融资谈 判阶段、后续融资跟踪阶段o,涉及的主要内容有协调中介机构、完善商业计划 书、与有意向有能力的投资者接触与洽谈，进行项目推介、对投资者反馈的信息 进行收集、完善、优化融资方案、初步选择投资者、进行后续的融资谈判、指导 中介机构完成工作、起草融资协议，在各方条件达成的情况下签署协议。二、融资的策略1、以双方信息透明化为原则，建立双方信任关系。信任是合作的基石，基

34、金公司作为收取管理费的中间公司，投资前告知项目的 收益与风险、管理好投资者的财产是基金公司的责任。故坚持透明化的原则是融 资取得成功的关键。2、以科学的测算为原则，对项目进行评估估值。告之投资者的项目收益尽可能准确，需要专业的评估方法。通常项目估值有市 盈率法、市净率法、市销率法、PEG法、现金流量折现法等方法。基金公司针对 不同的、行业项目有不同的估值方法选择。比如针对高新技术行业（IT、新能源行 业）主要采 用市盈率法，传统的商业零售企业主要采用市销率法。3、坚持保密原则，严格为投资者保密。客户是否公开透明是公募与私募很重要的区别，AB私募股权基金公司作为私募 机构，应为私募投资者保密，在

35、必需公开相关信息时，需根据投资者的企业文 化、价值观、管理层偏好等把控好信息公开度。同时，相关知情人员须对投资者 信息严格保密，不得对外泄露。对泄露投资者信息的员工，公司制定相应的惩罚 制度。 4、以节约化的产业运营为原则，为投资者获取最大化收益。由于作为LP的投资者，一般在基金管理公司中没有决策权，因此，作为GP的 基 金管理方应站在LP投资者的角度，从降低财务成本、消减不必要的管理成本、 合理避税等方面减少开支，为LP投资者争取更大的获利空间。5、坚持投资对价公允原则，降低被投资企业融资成本。基金公司应立足于被投资公司的长足发展，给投资方公允的对价，选择最优的 融资模式，降低被投资企业融资

36、成本，在投资者与被投资者之间找到利益平衡 点。协助被投资企业完善公司治理，为公被投资单位未来融资、可持续发展奠定 良好基础。三、融资的渠道AB私募股权基金公司现有的融资渠道极为单一，与基金公司的市场定位极不匹 配，应该加强融资渠道的建设，极力寻找低成本的资金。2016年出台了保险资 金运用暂行管理办法规定保险资金可以投资创业投资基金等私募基金，拓宽了 私募基金的融资渠道，AB私募股权基金公司应加大对各保险公司的跟踪与协调。 同时，加强对各银行融资渠道的建设，争取低成本的银行资金。另外，根据公司 基金的特点，在设立比如新能源基金、产业基金时，须加强与地方大型企业、上 市公司的沟通与交流，争取获得

37、这些公司的战略投资。除了通过上述外部融资获得投资资金外，基金公司同样需要通过内部渠道不断 扩大自身注册资本。基金公司现有的注册资本已经不能适应其不断扩张的业务需 求，因此有必要对公司进行增资扩股。4(3完善既有业务的基础上对公司的投资模式及方向重新定位4(3(1完善对公司既有业务的管理工作从公司既有业务为出发点，深入探讨项目投资方向问题。公司的基金产品面 广，应从成本效益的角度进行精简，根据项目的净收益、风险、对基金管理规模 的贡献各方面进行取舍。同时对现有的项目进行完善和改进。第一、对现有的实体项目应加强后续的监管，要求业务部门定期(比如按月)向 公司报告投资项目的运行情况，判断项目是否按照

38、前期约定的进度完成项目建设。 若交易对手未能按照约定完成相关进度的，可暂停后续资金的投放，甚至可以增 加融资成本，并要求交易对手制定补救方案。若交易对手已按照约定完成相关项 目的进度建设，可考虑后续资金的投放。但对于后续投入，需制定更严格的后期 资金投入方案，每笔资金的投入必须满足相关的风控要求，并在投放前对资金的 回收制定退出方案，尽可能在项目结束时能顺利回笼资金。项目除要求有足值的 抵质押物以外，也可以考虑增加其他担保措施控制风险，比如可考虑有实力的股 东或第三方机构对项目的本金及利息提供担保。第二、对现有的量化对冲项目应根据既有的业绩进行考量，决定是在小规模范 围内试点还是作为公司业务发

39、展的支柱之一。真正的量化对冲项目，对人才、系 统的要求很高，好的量化对冲可能会成为公司业务新的增长点。因此，需要配置 具备基金业务、风控、财务方面经验丰富的专业性人才，获取基金估值、投资策 略研究等技术化的系统及人才支持，需要投入较高的成本。鉴于公司现有基金规 模较小，从成本与收入相匹配的角度出发，要想将量化对冲基金作为公司发展的 支柱之一暂时还不成熟。因此，应减少量化项目的资金投入，在各方面均不成熟 的情况下尽可能降低风险，在业务发展成熟并在相关人员、系统配置到位的情况 下，根据量化对冲项目的过往业绩再考虑是否发展量化对冲基金项目。第三、应加强定增项目的尽职调查工作、完善内部风控流程。由于基

40、金公司现 有的定增基金项目投入的定增资金占上市公司的总股本比例较低，不享有上市公 司的决策权，仅享有分红的权利，同时定增股票的股价在一年的锁定期中波动很 大，非基金公司可以控制，到期变现存在投入本金损失的风险。故定增项目的前 期尽职调查工作尤为重要。公司应配备相应的专业人才，建立相应的数据库，对 上市公司进行分类，同时针对不同行业，不同发展周期的上市公司制定准入门 槛。由于定增项目具有很强的时效性，为提高业务效率，基金公司应向集团公司 争取定增项目的最终审批权，缩短定增项目的审批时间。另外，定增项目未来的 收益情况完全取决于定增股票未来的变现情况，说到底就是要看定增股票未来的 走势。因此，对宏

41、观层面的研究、行业的研究、个股的研究显得尤为重要。公司 可考虑引进专业人才，对宏观、行业进行研究，选择适合的定增标的。第四、公司应提高审批效率，加快能源基金项目的审批流程。由于AB私募股 权基金公司拟成立的能源基金项目LP为上市公司等大型战略性投资企业，不但能 快速的增加公司的基金管理规模，同时一旦项目投放，将在很长一段时间里有相 对固定的收益且风险较小。另外，一个成功的案例有助于打开基金公司新的业务 发展模式。因此，公司应加快能源基金项目的审批，业务开展前期可以考虑先成 立一个框架性的基金产品，分期成立，根据业务开展情况、盈利情况，考虑不断 做大业务规模。 4(3(2重新定位与规划业务发展方

42、向为应对经济下行局面，中央提出“转方式、调结构、稳增长、保就业、促进民 生” 的战略方针，积极推动“大众创业、万众创新”，使之成为中国经济继续前 行的新引擎，这为各类新兴产业带来了重大发展机遇，催发了早中期、初创期新 型企业的更大融资需求。这类新兴企业主要集中在以TMT、互联网、医疗健康、 新材料、新能源、节能环保、高端装备制造、新兴消费模式等为代表的新生产力 部门。经济形势及国家政策导向，使得围绕新兴产业的权益类投资开展业务的机 构，面临重大历史机遇。AB私募股权基金公司在这种机遇下可以考虑从以下方面 进行自身业务转型升级。第一、回归并聚焦“股权投资基金的主业方向改变目前以结构化融资，夹层债

43、权投资为主的业务发展方向，维持债权投资业 务适度规模的同时，加大公司向股权投资业务转型的力度。对资金配置、投资理 念、团队培养、业务支持体系、决策流程全面调整，使之适应股权投资业务发 展，特别是创业投资发展。第二、培育投资管理能力、打造市场品牌私募股权投资机构的核心竞争力在于投资管理能力，以及基于成功投资案例而 享有的市场品牌。投资管理能力的获得，是一个长期的培育过程，市场品牌更是 基于众多的成功项目积累。AB私募股权基金公司要迅速形成投资管理能力和市场 品牌，需要对业务体系进行重构。(1)构建母子基金架构的业务体系从投资行业特别是VC和PE的行业发展趋势来看，投资项目日益早期化，对投 资工作

44、专业化水平要求越来越高，细分领域的投资需要有具有行业背景并长期专 注的团队。为适应这一市场变化趋势，AB私募股权基金公司可以考虑建立起母子 基金管理公司的业务体系，即形成I+N的管理模式。具体为:AB私募股权基金母 公司主要为各子基金管理公司提供各类基础服务与支持，包括行政与人力资源、 风控法务、资金结算、基金估值、投行及管理咨询服务、基金募集、投资者关 系、品牌推广等工作，子基金公司在各自细分领域专注从事投资、投后管理工 作。(2)嫁接好内外两种资源首先是对接外部资源。建议与其他成熟企业合作成立子公司扩大合作面。组建 医药健康投资基金子公司、环保投资基金子公司、新能源投资基金子公司等专业 子

45、公司。每一个专业领域都考虑引入国际国内该领域内具有一定品牌的专业GP进 行合资合作。通过合作，引入投资理念、对接项目资源，增强募资能力、培育投 资团队、扩大市场 影响力，迅速形成AB基金品牌。其次是对接好内部资源。目前AB私募股权基金公司的控股股东在清洁能源、 垃圾发电、旅游康养等新兴产业领域已经有了初步的布局和项目资源积累，这些 项目资源可以用作AB私募股权基金对接外部GP的合作筹码，吸引合作方提供各 类资源进行嫁接。(3)延展投资业务链条，培育PE+投行业务模式，为被投企业提供增值服务首 先是加强与各类上市公司的营销与合作力度，积极探索PE+上市公司模式，在大 力抓项目投资的基础上，着力向

46、投资后端延伸，推行PE+投行模式，沿着专业化的 投资布局，结合上市公司重组和企业并购，力求做出有特色的产业链条。 其次是 为拟投资和已经投资项目提供资本市场业务及管理咨询服务，在财务投资 的基础 上向被投企业注入资源，提供增值服务，力求成为企业的战略投资人，形成对 新 兴企业的全方位支持。4(4明确项目投后管理与退出机制二十世纪八十年代“投后管理”这一概念被首次提起迄今已有30多年，但根 据相关数据显示2013年开始这一职能才被重视。投后管理的价值主要从三个方面 可以体现:第一、把控风险。不但要把控基金的经营风险，还需要对被投资单位所 处的行业风险、宏观风险、内控风险等进行把控，尽可能降低被投

47、资企业的试错 成本，使企业按照基金管理人的预想状态成长，实现投资资金的保值增值。第 二、有助于打造基金公司品牌，树立良好管理形象。据2015年和讯网数据显示， 超过60,的被投资企业 更加看重基金管理人带来的除资金以外的增值服务，如引 进专业的顾问团队，提供ERP、人力资源管理体系等方案。第三、对投入资金前的 规划进行检验并及时调整。投资的方案是在资金投放前某一时点的结论，但被投 资企业所处的行业是个动态的过程，后续的发展和周围的环境息息相关。投后管 理能及时发现这些问题并反馈，使投资方案能适应动态的环境更有利于被投资企 业的发展。投后管理的原则包括:第一、尽量投资现有基金管理团队精通的行业或

48、者聘请 有被投资行业经验的专业人才管理被投资公司。基金公司作为被投资单位的股 东，企业的发展是决定投资是否成功的关键。所以基金公司应积极履行股东职 责，打造专业的团队管理被投资企业。除了对所投资的资金进行监管，还应对被 投资企业发展战略部署、各投资方案和投资决策做出专业评判，制定出既符合企 业发展又能使股东利益最大化的方案。第二、合理设计绩效考核制度，给予被投 资企业管理层最适当的激励。应对被投资企业的管理层制定赏罚机制，形成相应 的报酬体系。既能够在一定程度上规避信息不对称所带来的道德风险和逆向选择 问题，也能激励企业管理者采取风险与收益相匹配的策略促进企业发展。第三、 提前制定退出方案，掌握投资资金退出的决定权。投资资金能否顺利退出关系到 基金投资的本金安全，也关系到基金公司的市场地位，会影响未来产品的募集能 力。因此，基金管理者应提前制定各种情况下的资金退出方案，并保证对这些方 案有决定权，在各情况发生时均能有效应对。AB私募股权基金公司除对现有的业 务加强后续的监管、做好顾问的角色外，还需要对转型后以股权投资为主的业务 进行投后管理。针对投资不同阶段的企业，投后管理工作应考虑如下几点。第一、投资处于种子期的企