公司流程管理(3)ppt课件

1、河南思念食品股份流程管理十二门系列课程之四，2003年12月 北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处置2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，任务效率低下方案裁员20%，最后不超越400人从经典案例谈起 -*-*- - -.采购定单货款供应商发票货物入库文件收买货物货款支付处采购部.。- 。采购定单副本 审查14项不同的数据。调查发现，MAZDA只需5人。即使思索到规模和业务量的差别，差距也是宏大的。 能过电子手段发出定单电子支付中央数据库采购定单副本收货供应商采购部应付账户结果经过再造，定货单和收货信息直接输入计算机系统并进展自动核对，货款支付处的人员不再接受发票，需求核对的数

2、据减少到3项。过去：应付帐款部门员工500多人，方案裁员20%。如今：应付帐款部门员工125人，实践裁员75%。本讲座分以下主要内容流程和流程管理流程管理的位置流程管理的根本实际信息技术与流程管理1.流程及流程管理1.1组织构造与流程1定义组织构造：指企业内各构成要素以及它们之间的相互联络，描画了公司的框架体系。一个简单的组织构造图：直线/职能部门CEO财务部生产工厂生产部营销部设备部工厂一工厂二车间1车间2办公室 流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后经过流程产生所期望的结果，包括产品、效力或某种决策结果。 一个简单的流程：工资发放 财务

3、审核制表主管审核高层审核发放对比ISO 9001:2000的8项质量管理原那么Customer focus以顾客为关注焦点Leadership指点作用Involvement of people全员参与Process approach过程方法System approach to management管理的系统方法Continual improvement继续改良Factual approach to decision making 基于现实的决策方法Mutually beneficial supplier relationships 与供方互利关系Process 过程/流程“Set of int

4、errelated or interacting activities which transforms inputs into outputs (ISO 9000:2000)“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。Overall aim is to add value by planning and controlling processes为了增值，通常对过程进展谋划并使其在受控条件下运转。2企业的活动由流程组成企业活动可以定义为一系列相互关联的“流程，这些流程继续地、按照一定逻辑演化着，以满足一系列以顾客为导向组织目的。 Input 输入Includes Resources(包

5、括资源)PROCESS过程 “Set of interrelated or interacting activities(“一组相互关联或相互作用的活动)Output 输出 PRODUCT 产品 “Result of a process (过程的结果)MONITORING AND MEASUREMENT OPPORTUNITIES 监视和丈量时机在过程之前、之中和之后Process Model 过程方式质量管理体系的继续改良Customer 顾客Requirements 要求Management Responsibility管理职责Resource Management 资源管理Product

6、 Realization 产品实现Measurement 丈量 analysis 分析 improvement 改良Input 输入 Output 输出Product 产品Customer 顾客Satisfaction 称心4.1质量管理体系过程5.最高管理者过程 制定质量方针和目的的过程 沟经过程管理评审6.资源管理过程 确定并提供资源 人力资源 确定根底设备确定任务环境7.产品实现过程 谋划，与顾客有关的过程，设计和开发过程，采购过程，消费和效力提供，监视和丈量安装的控制8.丈量、分析和改良过程证明下述的过程：产品的符合性能 管理体系的符合性继续改良 上图A PC DInput CInte

7、rnal CustomerEXTERNALEXTERNALA PC DOutput AInput CPROCESS CInput EPROCESS EOuput EInput DOutput CPROCESS DOuput DInput BPROCESS BOutput BInput FInternal CustomerPROCESS FOutput FInternal CustomerFeedbackEXTERNALA PC DA PC DA PC DA PC DA PC DA PC DInput A 输入APROCESS A 3流程图了解现有流程最有效的方法是将它画在图上，即画流程图。流程

8、图的目的是经过图示的方法使得流程易于阅读和了解。绘制流程图，本身就是学习的过程。 方法一：简单的流程图描画方法 ANSI(美国国家规范学会)符号流决策点义务/活动开场/终止方法二：“国际化定义IDEFO 控制公司政策法律法等输出产品信息等输入物料信息等机制人员制度等流程 假设需求，从IDEFO流程图可以导出关系图，有些计算机软件可以自动地进展这种转换，辅助软件开发 设计工具引见ORORVisio ProfessionalMicrografx FlowCharter1.2流程管理流程管理强调：公司实践上如何跨部门、跨职能去“做那些该当去做的事情的。流程管理的焦点是阐明思念公司为顾客发明价值时是如

9、何“一同任务的，而不是公司是如何构成的。流程是有生命的，能看出企业在呼吸。 由于传统组织中的“一项产品或效力的提供流程被不合理地在企业内部各部门之间分割和支解，人们开场注重流程管理。例如政府的集中办公。铁路警察，各管一段。组织和文化的演化-大企业里的官僚和呆板业务流程管理按变革的程度可分为三个层次1业务流程建立和规范：设计原那么要从任务的目的而非任务的过程出发，定义岗位职责任务目的是可衡量的只需到达预期的任务目的，任务过程才是有意义的假设只思索任务过程中的活动，最多只能简化现有的过程剔除对内部客户和外部客户不增值的活动使企业对内部和外部客户反响速度加快 在任务的过程当中设置质量检查机制质量控制

10、是任务过程的一个部分，只需任务的成果符合质量规范，任务才告完成对于任何任务，在任务过程中发现质量问题比在任务完成后的返工本钱要低得多高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的使决策点尽能够接近需进展决策的地点做出在决策点和实践任务点之间的时间延迟会导致任务进程的停顿，造本钱钱添加部门之间的沟通、决策和问题的处理应在直接参与作业的层面进展凡事汇报给部门指点，由部门的指点进展沟通和处理问题的方式导致时间浪费和企业本钱添加部门指点对详细问题的了解比基层人员少部门指点应该利用其阅历给出适当的建议，而不是替基层人员做出决议反复的上下沟通能够会带来信息的失真尽能够使同一个人完成一项完好的任务职责完好性原那么

11、完好的任务添加员工的任务积极性和成就感完好的任务使得对员工的绩效评价有可衡量的根据由一个人完成一项完好的任务减少了交接和反复任务在任务过程中尽量减少交接的次数任务过程中的交接对任务的结果不添加价值大多数的任务过程中的问题是由交接引起的大多数的任务交接引起扯皮的景象，导致时间延迟 在任务过程中建立绩效考核机制对任务效果的评价和反响以及必要的纠正是任务的一部分，不是另外的任务建立任务过程的内在鼓励机制不能单纯依赖外在的鼓励机制，内在的鼓励机制更有效果内在的鼓励机制可以减少外在的对任务过程的监控 尽能够将组织的目的分解到基层将任务结果尽能够量化，以加强员工的时间和本钱观念对基层员工授权，以加强员工的

12、责任感减少任务过程中的非任务时间任务过程的等待时间是一种浪费 识别不增值的任务过程不增值的任务并非不重要的任务对不增值的任务过程进展判别设计有效的手段，尽能够将企业的资源从不增值的任务中解放出来明确定义职责、相互关系和任务的协作关系2流程优化了解和总结企业的现有做法；面向客户需求，建立衡量流程改良规范体系；执行改良流程；评价改良流程；改良流程改良方案并贯彻实施；继续实施以上步骤。BPI业务流程优化的简化步骤3流程再造BPR出发点：顾客的需求，面向顾客对象：企业的流程，彻底突破传统分工实际主要义务：对企业流程进展根本性反省，彻底地再造，是一场管理革命目的：绩效的宏大飞跃BPR的实际根底英国经济学

13、家亚当斯密提出劳动分工是建立在企业“以大量消费为中心的根底上的，精细的劳动分工可以提高任务的熟练程度阅历曲线并节约因变换工种而损失的时间。集中专家力量，获得分工效益易引入专门领域最新思想专业化开展，易促进专门领域最正确运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择“科层制管理曾经拥有的优点以产品导向转变为以“客户导向市场“竞争变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化不断加速 在Internet技术推进下，人类社会正从“工业经济时代进入到“电子商务时代时代开展对科层制管理提出挑战面向新经济时代：客户、竞争、变化供应商研发采购制造车间销售分销客户新经济时代的特点：客户需求呈现个性化特征过剩经济中的库存是

14、企业运营的最大风险快速呼应才干留住客户2.流程管理的重要性 企业的绩效来自哪里？ 安达信咨询公司的业务整合模型Business Integration Model 市场/竞争战略 业务战略 组织战略 信息与技术组织构造职位构造和内容指点风格绩效管理文化数字成像知识系统或专家系统通讯与网络交互式视盘客户效力器和图像界面用户关键过程确实定产出结果确实定任务流绩效目的战略人员业务流程技术 企业的金字塔构造 典型的旧式组织HIERARCHICAL 层级式(SLOW，BUREAUCRATIC COMMUNICATION)缓慢、官僚式的沟通New Focus on Process 如今关注于过程Dept

15、ADept BDept CDept D横跨各部门的简约业务过程INPUT输入FINAL DELIVERY 最终交付 OUTPUT 输出企业必需建立为客户发明价值的流程管理机制 3.流程管理的根本实际3.1流程三要素层次+规模+范围 1层次是指某一流程在思念公司流程体系中所处位置。流程是分层的，从高层组织流程向下分解，详细化为下一层次的流程，后者还可以继续分解，直至到达详细的单项义务。synear公司的流程体系分为三级。 第一层第二层第三层思念公司的流程战略流程：战略规划、产品/效力开发/新流程的开发运作流程：博得顾客、满足顾客、顾客支持、现金与收支管理、财务报告等保证流程：人力资源管理、管理睬

16、计、信息系统等 战略流程Strategic Processes运作流程Operational Processes支持流程Enabling Processes宏观流程划分中心业务流程识别 2流程的范围指穿越的运营部门或职能科室等组织单位的数量。窄范围的流程能够只发生在一个运营部门或职能科室内，如物料出入库流程；宽范围的流程能够穿越几个运营部门或职能科室，如消费义务恳求和安排流程。 3流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅有几个非常简单的义务组成，有的那么能够包括众多高度复杂且又相互关联的义务，如战略规划流程的规模显然大于新产品创意挑选流程。 3.2流程分类1波特的价值链模型早期的价值链是由麦卡

17、锡公司提出的，后来由波特在80年代的中发扬。 价值链分析的中心是将组织的一切资源、价值活动和组织的战略目的严密衔接起来，以价值增值为目的，构成一个简明而明晰的管理框架。普通价值链模型：主要活动和支持活动 根本设备人力资源技术开展采 购辅助活动主要活动利润进料运筹消费作业出货运筹营销与销售服 务企业的价值活动分为9项主要活动是那些涉及产品实体的发明、分销、配送，以及售后的援助与效力性活动。辅助活动那么提供那些能让主要活动顺利进展，如根底设备等活动。每项活动都会牵扯到采购原料、人力资源和技术的组合。企业的根底设备包含普通管理、法律事务、会计等功能，援助整个价值链。根据行业不同，企业会提供各自需求的

18、活动。如效力通常包括安装、维修、调整、晋级和零件库存等活动。现代价值链：从客户开场销售渠道客户偏好产品效力投入，原资料资产/中心才干价值系统 供应商的价值链企业的价值链销售渠道的价值链客户的价值链上游价值链企业价值链下游价值链2中心业务流程KOTLER新产品的实现过程存货管理过程顾客探测和维系订单付款过程顾客效力过程思念公司中心业务流程：6个2级流程战略开发流程：这个流程中包括了确定思念公司方向的各种决策流程。这一流程的主要目的是按照长期的战略意图来整合思念公司的活动，以便最好地满足顾客的需求。产品/业务开发流程：这个流程也属于战略范畴，包括确定思念公司产品和业务组合的各种决策流程。 顾客界面

19、流程：这一流程位于思念公司的前线，旨在了解、确定并超越顾客的期望。这一目的的实现取决于对于顾客知觉的积极管理以及对顾客称心的高度注重。集成供应链流程：这一流程属于战术层次，它经过整合市场信息和运营方案，来实现思念公司资源配置最正确化。它是对源自供应商、流至制造系统和主要分销商的信息流和物流的有机协调，旨在实现系统本钱的最小并维持一定的效力水准。 订单实现流程：这一流程的根本目的在于以最有效的方式准确地实现顾客的要求。根底设备和才干开发流程：这一流程力求思念公司的有形资产与其他中心流程的协调开发，旨在为如今及未来的思念公司运营创建一个反响灵敏且是本钱效益的平台。 3.3流程评价由于思念公司是一个

20、市场驱动型企业，设计和评价其业务流程时，需求明确市场和市场上顾客的需求。评价是基于部分现状、部分未来了解现状流程设计未来流程评价现状评价时两类流程都思索 流程中发生的一切可以归为两个范畴：增值活动+非增值活动。流程评价表流程流程目标目标衡量目标评估需求（L,M,H）当前绩效（L,M,H）绩效差距顾客界面流程 增加净收益 增加零售商渗透率提高顾客满意水准购买意愿和顾客感觉质量外部 HL大瓶颈流程确实定 流程 绩效差距S,M,L 战略重要性110经济利益L,M,H 获利时期St,Mt,Lt 变革的风险L,M,H 所需资源L,M,H 瓶颈度L,M,H (S,M,L)=(小，中，大)；L,M,H=低，

21、中，高；St,Mt,Lt=短期，中期，长期 设计流程时可以运用的一个绩效目的是通流效率throughput efficiency。通流效率=任务占时间系统总时间 100%举例：有一家保险公司发现，虽然一份保险恳求的实践处置时间只需求17分钟，但整个程序却需求22天。流程评价需求整体地察看公司3.4流程系统化改造：创新 1业务流程设计的根本方法：ESIA 去除Eliminate 简化Simply 整合Integrate 自动化Automate去除过量消费，等待时间，运输，加工，库存，缺陷/失误，反复，重排格式，检验，协调JUST IN TIME，及时制简化表格，程序，沟通，技术，流，流程问题，区

22、域整合 任务，团队，顾客，供应商自动化脏活，难活，险活，乏味的任务，数据采集，数据传送，数据分析2流程再造的10种工具业务流程改良BPI概念流程图访谈技巧BPI度量方法本钱、周期时间、效率、有效性、顺应性等非增值活动消除方法官僚主义消除方法流程与文牍处置简化方法简单的言语分析技术流程走通walk-through方法本钱与周期时间分析技术企业流程再造后的变化：企业文化重塑任务单位从职能式构造转变为流程式班组任务内容从单一化转变为多样化员工从在被监控形状任务转变到在授权形状下任务员工从上岗前接受单一劳动技艺训练为主到以接受全面教育为主任务评价和奖励制度从注重行动到注重结果 评选先进的规范从注重任务

23、表现到注重才干员工价值观从被动的自我维护型转向自觉的积极创外型经理层的任务从监视控制转向指点组织构造从层级式向扁平式转变最高指点层角色从记分员转变成真正指点。BPR对组织机构的影响：是流程决议了组织，而不是组织决议了流程组织应明确流程责任人BPR：在业务流程重新设计的根底上建立面向“流程管理的“扁平化组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位从科层制到扁平化BPR对IT运用的影响：流程选择功能，功能支撑流程流程设计与ERP的关系BPR决议要做什么，ERP关注如何实现；但在进展流程设计时要思索ERP的可实现性及其实现方式4.信息化与流程管理 流程系统化改造的四种方法之一1在企

24、业价值链中信息技术无所不在 根本设备人力资源技术开展采 购辅助活动主要活动利润进料后勤营运出货运筹营销与业务服 务自动化仓储弹性制造自动订货流程营销业务员的远程联络设备远程效力设备维修车辆排班与道路的电脑化虚拟价值链 物质价值链搜集、组织选择合成、分配 虚拟价值链 2 任务流技术任务流自动化是一种目的在于协调活动的计算机系统，目前有些制造企业的ERP系统中曾经开场采用该技术。在现有的流程上引入任务流系统，可以加速各个阶段的信息流速和防止数据的重新录入，从而获得一定的效果。 任务流的定义任务流管理联盟的定义：是一类可以完全或者部分自动执行的运营过程，它根据一系列过程规那么、文档、信息或义务可以在

25、不同的执行者之间进展传送。 任务流自动化改造首先从调查公文书简、业务报表和其他信息在组织中的走向入手。经过分析，找出呵斥任务效率低下和本钱增高的流程瓶颈和过时的处置程序。然后，经过实施重新设计的传送道路和任务流系统，使得各种信息可以即时传送到正确的地方。 任务流软件使得文件在公司系统内传送自动化，不需求人来确认信息下一步应该传送给谁，从而缩短了文件的传送时间，并能防止信息传送道路错误。这种系统还能设计成根据不同的文件内容选择不同的传送道路。任务流产品自动化三个R1道路route 。道路指对象流动的方向和目的地。对象包括文件、表格、数据、恳求表等。道路还包括关于接受传送对象的人或流程的思索。2规那么rule 。任务流自动化要包括规那么的定义。这些规那么决议哪些信息要传送，传送给谁。3角色role 。角色通常独立于执行角色的详细人员。角色定义可以保证流程的灵敏性。 甚至仅仅对任务流自动化的仔细思索也会激起改良。分析并写下现有任务步骤的顺序会促进公司清查这些任务的程序，而且往往是初次这么做。3BPR和ERPBPR与ERP的结合 一个转变工业经济时代-知识经济时代E