基于经济增加值与平衡记分卡相结合的企业综合业绩研究(共16页)

1、基于EVA与BSC相结合的企业综合业绩评价体系构建研究基于(jy)EVA与BSC相结合的企业综合(zngh)业绩评价(pngji)体系构建研究摘要：一个多世纪以来，随着全球经济的飞速发展和劳动结构的变更，企业业绩评价的方法不断演变，从传统的财务模式，价值模式，到如今被广泛认可的财务指标和非财务指标相结合的平衡模式。以上三种模式在评价企业业绩的时候都存在一定局限性，本文根据业绩评价指标体系应遵循的质量特征与设置原则,提出应以企业长期价值最大化为终极目标,将EVA作为体现该目标的核心,借鉴平衡记分卡（BSC)全面考虑企业利益相关者因素的思想,完善资本绩效评价指标体系,使企业的各个重要利益相关者在实

2、现企业最终战略目标的过程中达到平衡与协调,并以此建立业绩评价指标体系及激励机制。关键词：企业业绩；指标体系；经济增加值；平衡计分卡 新世纪经营环境的不断变化迫使企业重新审视经营目标、发展战略和评价体系, 新的发展战略与竞争现实, 要求我们必须以新的观念、新的视角、新的思维来看待业绩评价体系, 本文通过借鉴经济增加值和平衡计分卡两大管理会计工具的优势和不足，对其进行整合。然后对如何重新构建企业经营业绩评价指标体系提出自己的构建思路和构建内容,并对构建的企业业绩评价做了简要分析。一、现代企业的业绩评价的含义企业业绩评价是指根据企业所处的社会经济环境，依据业绩评价原则，按照企业目标设计相应的评价指标

3、体系，根据特定的评价标准，采用特定的评价方法，对企业一定经营期间的价值实现程度做出客观、公正和准确的综合判断，并出具评价报告的企业管理活动。企业业绩评价的要素包括评价主体、评价客体、评价指标、评价标准和评价方法。企业业绩评价在企业的经营过程中发挥着重要的作用,有利于企业相关利益方综合了解企业经营状况及其发展变化趋势,有利于企业建立和健全激励和约束机制,提高企业经营管理者的综合能力，概括起来,企业战略性评价具有衡量、预测、导向和管理四个方面的功能。企业业绩评价是企业面对复杂多变的外部环境,为求得长期生存和发展而进行的总体性经营业绩评价。它是一种短期与长期、结果与过程、内部与外部结合的全方位的业绩

4、评价体系。从理论研究和业绩评价实践来看，现有的综合业绩评价体系(tx)主要有财务模式、价值模式和平衡模式。业绩评价的财务模式主要是从企业的财务报表中提取有关数据，根据评价的需要计算有意义的指标，从而反映企业的经营活动成果；价值模式主要使用经济增加值为核心的指标体系，从股东角度重新定义了企业的利润，考虑了企业投入的所有资本的成本；平衡模式则主要使用平衡记分卡工具，引进了非财务指标，从财务指标、顾客角度。内部业务角度及学习和创新四个维度来综合评价企业业绩。EVA与BSC的基本(jbn)分析(一)价值(jizh)模式经济增加值(EVA)指标评析传统企业经营业绩评价指标体系适应了现代化大生产条件下企业

5、多元化扩张管理的需要,但是,随着这种多元化范围的加大及广度的加深,经营者必须将注意力放在“为股东创造价值”上去,为股东的资本增值负责。由于传统的业绩评价指标,不能很好的显示企业的真实经营业绩,在衡量股东的资本增值及有效的激励和约束经营者方面也日益显得力不从心,因此,迫切需要新的指标和方法对企业经营业绩进行正确的评价。在这样的背景下,经济增加值指标(Eeonomic Vlaue Added,简称EVA)应运而生。1.EVA基本理论概述EVA是美国斯特恩一斯图尔特(Stem&Stewart)管理咨询公司在1982年申请注册的一个业绩评价指标。财富杂志将EVA称为当前最热的财务观点,是创造财富的真正

6、关键所在。目前,许多知名的大型跨国公司(如可口可乐、西门子、索尼等)都实施了斯特恩一斯图尔特管理咨询公司设计的EVA财务管理模式和薪酬激励机制。EVA起源于剩余收益RI(Residual Income),同时又是RI的拓展,它与RI的区别主要在于:首先,EVA建立在现代金融经济学基础理论之上,计算时要应用资本资产定价模型(CAPM);其次,EVA计算时要对GAAP(通用会计准则)的“弊端”进行若干事项的调整。EVA等于税后净营业利润再减去债务(zhiw)和股权的资本成本，它不仅是一个业绩评价指标,还是一个全面财务管理的架构,一种经营者薪酬激励机制。其衡量企业业绩和股东财富是否增加的思路是:公司

7、的投资者可以将其投资于公司的资本自由变现,并将其投资于其他资产。因此,投资者从公司至少应获得其投资的机会成本。也就是说,从经营利润中扣除按权益的经济价值计算(j sun)的资本的机会成本后,才是股东从经营活动中得到的增值收益。2.EVA 业绩评价的优势(yush)和不足 （1）运用 EVA 进行业绩评价的优势体现在以下几个方面： 第一，EVA 考虑了股权资本成本，解决了委托代理问题。传统的利润指标只 考虑了债务资本成本，而 EVA 则在考虑债务资本成本的同时也考虑了股权资本成本，将股东价值最大化的目标与企业的经营决策标准很好的结合起来，使管理者能够充分考虑股东的利益。这种思想以所有者的利益为中

8、心，引导企业管理者与所有者的利益趋同，有利于形成“股东文化”，很好的解决了管理者与所有者之间的委托代理问题。 第二，真实的衡量企业创造的财富价值，与企业价值最大化的目标非常吻合。管理者只有为企业实现的利润超过占用的资本时才算是为企业创造了价值，而那种会计利润为正但实现的利润未超过资本成本的企业实际上是在毁灭价值。这种思想防止企业通过变卖优良资产、获取非主营业务收入等形式实现利润增长，损害企业的长期发展能力和竞争能力，符合了企业价值最大化的目标。尤其是对于高新技术企业和高成长性的企业，EVA 的评价标准能够甄别出真正创造价值的企业，促进良性公司的发展。 第三，EVA 着眼于企业的长期发展。EVA

9、 能够帮助企业明确目标，理顺企业的治理机制，有利于培养企业长远的发展战略观，克服忽视创新和技术进步的缺点。传统的财务指标考虑会计的稳健性，但也因此造成企业的短视化行为，不利于公司的长远发展。通过对研发费用、商誉、培训费用的资本化，管理层会加大对研发费用的投入和员工培训支出的投入，有利于形成企业的长期竞争优势，促进企业的长期发展。 第四，不易于操纵，EVA 激励机制也避免了企业讨价还价。传统的利润指标容易被管理层操纵，造成会计信息失真，不利于激励管理层的行为。而 EVA 通过对会计利润的调整(tiozhng)事项避免了被管理层操纵利润，有利于引导管理层为提高公司的经营业绩而努力。另外，将 EVA

10、 作为评价指标，在进行薪酬激励时会设立奖金库，对 EVA 增量进行奖励。这种做法也避免了传统激励方式下因协商目标所带来的管理层讨价还价的行为，能够更好的激励管理层。 （2）然而，EVA 同样具有局限性，运用 EVA 进行业绩评价的不足体现在以下几个(j )方面： 第一，EVA 作为结果指标，容易导致投资项目短期化。EVA 仍然只是财务指标，具有滞后性，没有评价客户、内部流程、学习与成长等过程指标，容易造成企业片面追求结果而忽视过程影响的短视化行为。另外，从 EVA 自身来看，被评价的EVA只是企业当期的EVA，而企业的价值包括(boku)当期产生的EVA和未来产生EVA的能力。 第二，EVA

11、具有应用上的局限性。EVA 一般用于对管理层的考核，EVA 层层下放到员工比较困难，员工的贡献无法与激励挂钩。然而将员工对 EVA 的贡献率与员工激励挂钩具有非常重要的作用。员工才是影响 EVA 结果的主体，只有调动员工为EVA贡献的积极性才能实现EVA的增长。如果EVA只是考察管理层的业绩，员工无法获知自己的工作对企业的价值，这会大大削弱员工的积极性。 (二)平衡模式平衡计分卡(BSC)评析在工业时代,企业通过迅速地把新技术融入实物资产及有效地管理资产和负债,保持竞争优势。20世纪末兴起的信息时代,使企业间的竞争不再是单纯的技术和资本的竞争,而更多的表现为无形资产和智力资产的竞争。企业要想获

12、得持久的竞争优势,不仅要拥有先进的技术、良好的管理和充足的资金,更应注重开发和利用无形资产的能力。显然,传统的以财务指标为核心的业绩评价体系,忽视了非财务方面的因素,不能适应现代管理的需要,难以反映企业的真实业绩。在这种情况下,出现了一种新型的业绩评价体系平衡计分卡(Balanced Score Card,简称BSC)。1.平衡计分卡的主要(zhyo)内容平衡(pnghng)计分卡(BSC)是美国哈佛商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴(fxng)方案公司总裁戴维P诺顿,于1992年首先提出的。它不仅是一种业绩评价指标体系,同时也是一种实施企业战略的战略管理系统。平衡计分卡的主要内容包括以下四个方面

13、:(l)财务方面。平衡计分卡保留了财务方面,因为财务指标概括了过去的容易衡量的经济结果,有存在的价值。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务指标通常与获利能力有关,其衡量指标有营业收入、资本报酬率、EVA、销售增长率及现金流量等。客户方面。平衡计分卡的客户方面使企业的经营者能够阐明客户和市场战略,从而创造出色的财务回报。企业以盈利作为生存和发展的基础,而客户是确保企业获利的源泉。企业只有提供让客户满意的产品和服务,才能拥有更多的客户,获得长久的回报。内部业务流程方面。内部业务流程方面重视的是对客户满意度和实现企业财务目标影响最大的那些内部流程,主要包括创新

14、、经营和售后服务。(4)学习与成长方面。企业的学习和成长有三个主要来源:人员、信息系统和企业程序。反映员工方面的指标主要有员工满意度、员工保持率等。信息系统能力可以通过及时准确地把关键客户和内部业务的信息,传递给制定决策者和一线员工所用的时间来衡量。企业程序可以检验员工激励是否与组织总的业绩保持一致,并可衡量关键客户和内部业务流程的改进情况。2.运用BSC进行业绩评价的优势和不足 （1）运用 BSC 进行业绩评价的优势主要体现在以下几个方面： 第一，BSC 包括领先指标与滞后指标，通过因果关系链把它们联系起来，注重企业的长期发展。平衡计分卡包含了财务指标和非财务指标，不仅通过最终的财务数据来评

15、价企业业绩水平，还通过客户、内部流程、学习与成长的指标评价企业，实现了结果指标和过程指标的平衡、内部指标和外部指标的平衡、战略指标和诊断指标的平衡、短期指标和长期指标的平衡。这说明无形资产已经成为影响企业竞争优势的重要因素。另外，平衡计分卡最大的特点是它不但建立起四个维度的指标，还通过因果关系链将这四个维度的指标联系起来。要实现企业财务指标的增长，必须满足客户的需求，使企业的产品被市场所接受。要想使客户满意，必须要完善内部流程，从研发、生产、售后等环节提高产品质量和服务水平，提升品牌形象。而要想完善内部流程，必须注重员工的创新能力和成长能力，使员工为企业创造价值。 第二，BSC 将战略转化为行

16、动，将战略与业绩驱动因素相结合。平衡计分卡通过战略地图将企业的根本目标落实到企业的日常管理中去，建立战略实现与企业日常管理的联系，揭示战略创造的根本来源、动因。企业管理层可以修改不利于价值创造的驱动因素，发扬有利于价值创造的驱动因素，从而指导(zhdo)经营活动的改善。 （2）然而，BSC 指标同样具有局限性，运用 BSC 进行业绩评价的不足(bz)主要体现在以下几个方面： 第一，BSC 容易造成指标混乱。平衡计分卡有四个维度的评价指标，一个维度往往还有若干指标，导致(dozh)影响企业业绩的指标过多。各个指标之间可能还存在相互矛盾的现象，导致企业无法适从，各个指标都兼顾到反而不利于管理层专注

17、于某一指标，提高公司的业绩水平。 第二，BSC 中的定性指标不易操作。平衡计分卡中有许多非财务指标，有些可以定量计算，但有些属于定性指标，企业比较难以获得。而且定性指标往往存在着较大的主观性，需要人为的主观判断，缺乏客观的判断标准或依据，可能造成管理层通过人为操纵达到薪酬回报的目的。 三、EVA与BSC相结合的理论分析 EVA 与 BSC 相结合是发挥各自指标的优势，弥补各自的劣势，通过管理工具整合完善业绩考核体系的一种方法。 （一）EVA 与 BSC 相结合的必要性 单纯的强调单一业绩评价指标容易忽视某一业绩评价指标的局限性，不利于发挥业绩评价体系的最大效用。将 EVA 与 BSC 进行整合

18、，能够在发挥两者优势的基础上实现缺点的互补，从而(cng r)完善公司业绩评价体系。 首先，EVA 作为最终目标，终止了 BSC 多种指标的混乱情况。EVA 作为考核管理层业绩水平的最终指标，将 EVA 进行驱动因素(yn s)分解成若干细分财务指标，再通过因果关系进一步分解成非财务指标。企业的所有指标的最终结果指标是增加EVA 水平，这样就有利于管理层明确业绩考核的核心因素，从而通过多种驱动因素增加 EVA 来为企业创造价值。 其次，BSC 考虑了利益相关者，弥补了 EVA 单一财务指标的不足。BSC 通过引入非财务指标，将财务指标与非财务指标结合，长期指标与短期指标结合，结果指标与动因指标

19、结合，能够弥补企业片面追求结果而忽视过程造成的短视化行为。另外，BSC 在考虑股东、债权人的基础上考虑了客户、员工、社会的利益，全面评价(pngji)了公司为利益相关者创造的价值。 最后，BSC 的思想帮助 EVA 实现了考核对象向下渗透。BSC 的一个重要创新之处在于它实现了战略目标的战术转换，将战略目标与驱动因素相结合，而这一思想很好的实现了 EVA 与价值驱动因素之间关系的建立，能够将 EVA 通过价值驱动因素分解到部门乃至员工，从而明确了员工对 EVA 的贡献率，这将大大提高员工创造价值的积极性。 （二） EVA 与 BSC 相结合的可行性 首先，EVA 与 BSC 最终目标都是价值创

20、造。以价值创造为目标是对 EVA 和 BSC进行整合的前提。从企业的角度，企业发展的最终目的是实现公司价值最大化。其中，EVA 的考评结果反映出企业管理层通过正常的经营活动为股东创造了多少的财富。而平衡计分卡是要在当期的财务绩效和长期的价值创造之间寻找一种平衡。要想衡量企业价值，在企业战略业绩评价指标体系中光有财务指标是不够的，还要有客户、内部流程、学习与创新等非财务指标，而且它们与财务指标密不可分。只有这些指标得到共同改善，企业价值最大化的目标才能得到实现。 其次，EVA 与 BSC 都服务于企业的长期(chngq)战略，强调战略管理的重要性。EVA通过会计调整事项考虑了研发支出、商誉、培训

21、支出等因素，有利于企业战略的实现，建立企业长久的竞争优势。而 BSC 则是从公司战略出发，通过最终目标层层分解战略驱动因素，体现了驱动企业未来持续发展的无形资本的价值。两者的最终目标都是考虑促进企业长期发展的因素，从而促进企业战略的实现。 四、EVA 与 BSC 相结合的综合业绩评价(pngji)体系构建（一）企业(qy)经营业绩评价指标体系的构建思路EVA 与 BSC 进行结合的基本思路是以 EVA 为核心，以 BSC 为框架。EVA 指标体现了以价值创造为核心的指导理念，而BSC作为建立战略目标和战略驱动因素关系的工具，实现了战略的战术转化。具体结合时，可以借鉴杜邦分析法的原理。 首先，运

22、用杜邦分析法由EVA分解出EVA动因指标作为财务指标的辅助指标。EVA 可以分解成净利润和机会成本，进而分解成净资产收益率和权益资本成本率和净资产。再进一步分解，可以分解成盈利能力指标、营运能力指标、成长能力指标和偿债能力指标。这些指标可以作为考核高层管理者的指标。如果想要考核基层管理者，还需要进一步分解，可以分解成资产负债表中的收入、成本、费用、资产、负债。分解的越细，越能具体到基层考核。其次，根据分解的财务指标，从客户、内部流程、学习与成长寻找影响财务的业绩动因指标。对四个维度的指标分解到可以量化的指标，并与相关的负责部门联系起来。 最后，根据部门员工岗位说明书，确定不同岗位员工影响部门工

23、作绩效的相关指标，将员工的薪酬与指标挂钩，从而达到调动全体员工积极性的作用。 （二）企业经营业绩评价(pngji)指标体系的构建内容 将EVA作为体现企业目标的核心(hxn)指标,把企业的财务、客户、内部业务流程、学习与成长等与创造EVA紧密相关的方面联系起来，分析其中影响EVA增长的关键因素,进而(jn r)形成具体的业绩评价指标，在此基础上建立企业经营业绩评价指标体系及激励机制。EVA是该指标体系中的核心,就像是衡量业绩增长的指南针,具有导向性作用，企业的财务、客户、内部业务流程、学习与成长等方面的指标都要围绕着它运行,并最终指向EVA的创造。而企业的财务、客户、内部业务流程、学习与成长等

24、方面又存在着因果关系,财务方面是其他三个方面的出发点和归宿,其它三个方面的改善最终要反映在财务指标上。企业要提高财务业绩,必须赢得客户的满意,这就需要通过内部业务流程给客户提供高质量的产品和服务,而改进内部业务流程又要依靠学习与成长方面的能力。同时，财务业绩的改善,也有利于企业加大对学习与成长方面的投资。这一业绩评价指标体系的基本框架如图所示：根据上文所述的企业经营业绩评价指标体系的构建思路，重新构建的业绩评价指标体系内容如下:1.财务方面财务方面的评价内容分为盈利能力、资产运营能力、偿债能力、发展能力和收益质量等五个方面。在盈利能力方面,基本指标包括净资产收益率和总资产报酬率,辅助指标包括资

25、本保值增值率、主营业务利润率、成本费用利润率。 （1）偿债能力方面增加现金到期债务比指标,即经营现金净流量与当年到期的债务总额之比,其计算公式为:现金到期债务(zhiw)比=经营现金净流量本期到期(do q)债务本期到期(do q)债务是指本期到期的长期债务和本期应付票据,通常,这两种债务不能展期,必须如数偿还。该指标反映企业每一元到期的负债有多少经营现金净流量来补充,比率越高,说明企业的偿债能力越强。（2）收益质量方面的基本指标为现金营运指数,是指经营现金净流量与经营应得现金的比率,计算公式为:现金营运指数=经营现金净流量经营应得现金其中,经营应得现金=经营现金净流量+营运资本增加现金营运指

26、数小于1,说明收益质量不够好。因为一部分收益没有取得现金,而是投入了营运资金,营运资金的增加反映企业为取得同样的收益占用了更多的营运资金,取得收益的代价增加了,同样的收益代表着较差的业绩。（3）辅助指标包括盈余现金保障倍数和净收益营运指数。其中,净收益营运指数是指经营净收益与全部净收益的比值,计算公式为:净收益营运指数=经营净收益净收益经营活动净收益=净收益一非经营收益净收益营运指数主要衡量公司的收益质量,比率越高,即非经营收益在总净收益中占的比重越小,说明公司收益质量越好。因为与经营收益相比,非经营收益的来源主要是资产处置和证券交易,资产处置不是公司的主要业务,不反映公司的核心能力,许多公司

27、正是利用资产置换达到操纵利润的目的,而通过证券交易获利要靠运气,不确定性很大,所以,非经营收益不是利润的可靠来源,不能反映企业的收益质量。2.客户客户方面的评价内容包括客户满意、获利能力和市场份额三个方面。客户满意方面包括客户满意度、客户保持率和客户获得率。客户满意度是指客户对企业所提供的产品或服务等的满意程度,只有客户对购买的产品或服务完全满意的情况下,才能保持客户的忠诚、留住客户和获得新客户。获利能力方面的指标为客户利润率,该指标反映了企业从客户处获得利润的水平。市场份额方面的指标有市场占有率及相对市场占有率,市场占有率高说明企业在市场处势较优,相对市场占有率则表明企业市场竞争地位的高低和

28、竞争优势的情况。3.内部(nib)业务流程内部业务流程方面的评价内容分为生产产品质量、交货能力和售后服务三个方面。生产产品质量方面的基本指标包括产品合格率、产品返修率、产品退货率,辅助指标有质量效益率和废品率。其中,产品合格率是指生产的合格产品与全部产品之比;产品返修率和产品退货率越低越好,它们体现了企业的生产管理和加工工艺水平;质量效益率是指质量收入与质量成本(chngbn)之比,反映企业的质量管理水平。交货能力评价指标为产品生产周期效率和及时发货率。及时发货率是指企业总发货次数中及时发货所占的百分比,它反映了企业的可信赖程度。如果企业不能按时交货,就很可能影响(yngxing)企业的声誉,

29、进而影响以后的交易。因此,企业应该提高交货能力,使客户对其保持高度的信赖。售后服务己经成为竞争对手之间非价格竞争的主要手段,良好的售后服务能使客户产生安全感和可靠感,巩固和扩大现有的市场份额。通过售后服务企业还可以获得客户的信息反馈,从而了解客户的潜在需求,为开发新产品提供信息。这方面的指标主要包括产品故障排除及时率、服务一次成功率、服务态度等。其中,产品故障排除及时率可根据具体情况进行取舍,如产品未发生故障,可以不设置该项指标。4.学习与成长学习与成长方面的评价内容包括创新、员工满意、员工能力。企业创新的目的是为了获得竞争优势或形成核心竞争力。创新能力能够反映企业的发展潜力,企业只有不断提高

30、自身的创新能力,满足客户日益变化的需要,适时生产出市场所需的新产品,才能巩固现有的市场份额并扩大销售规模,进而提高财务业绩。创新方面的评价指标主要有研究开发费用率、研究开发人员比率、新产品投资回报率、新产品贡献率、新产品开发能力、新产品销售率等。其中,研究开发费用率是指本期研究开发费用与本期销售收入总额之比,该指标反映企业在开发新产品上的投入规模;新产品投资回报率是新产品产生的利润占该产品的研发费用的比率,该指标可以评价新产品自身获利能力;新产品销售率则是新产品的销售额占全部产品的销售额的比率,这个指标可以对企业新产品相对获利能力进行评价;新产品开发能力可以用一定时期内实际开发的新产品种类与一

31、定时期内计划开发新产品的种类之比来表示,该指标值越高,说明企业新产品开发能力越强。“新经济(jngj)”时代,企业要保持核心竞争力,形成竞争优势,就必须重视提高员工的满意度和能力。员工的学习与培训、能力的提高、积极性的调动,直接影响企业的未来发展。员工满意方面指标有员工满意度、员工流动性。员工能力方面的指标主要(zhyo)包括员工生产效率、员工胜任能力、员工建议采纳效益、员工培训费用等。其中,员工生产效率可以一定时期内每个员工平均创造的收入或创造的价值增值为标准来评价,反映了员工的知识与技能水平;员工建议采纳效益可以用一定时期内采纳员工建议产生的经济效益来衡量,反映员工参与企业管理的能力;员工

32、培训费用指标反映企业对员工智利资产的投资情况。 综上所述,构建的企业经营业绩(yj)评价指标体系如表所示。核心指标基本指标辅助指标经济增加值评价内容评价指标财务盈利能力净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率主营业务利润率成本费用利润率资产运营能力总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率已获利息倍数现金流动负债比率速动比率现金到期债务比发展能力销售增长率资本积累率三年资本平均增长率三年销售平均增长率技术投入比率收益质量现金营运指数盈余现金保障倍数净收益营运指数客户客户满意客户满意度客户保持率客户获得率客户抱怨次数新客户销售额百分比产品交货及时率获利能力客户

33、利润率市场份额市场占有率相对市场占有率内部业务流程生产产品质量产品合格率产品返修率产品退货率质量效益率废品率交货能力产品生产周期效率及时发货率售后服务产品故障排除及时率服务一次成功率服务成本服务人员技术水平服务态度学习与成长创新研究开发费用率研究开发人员比率新产品投资回报率新产品贡献率新产品开发能力研究开发费用增长率新产品销售率新产品开发速度员工满意员工满意度员工流动性员工能力员工生成效率员工胜任能力员工建议采纳效益员工培训费用员工知识水平员工建议采纳次数需要说明的是:本文所设计的企业经营业绩评价指标体系仅供参考,由于每个企业的特点不同,企业在运用(ynyng)这个业绩评价指标体系时,可以根据

34、实际情况选择该指标体系中的指标,也可以增加或删减一些指标,以满足企业业绩评价的需要。五、构建(u jin)业绩评价指标体系的特色及运用(ynyng)中应注意的问题上述企业经营业绩评价指标体系保具有系统分层次评价的基本特色,第一个层次指标是经济增加值,是体现企业目标的核心指标,第二个层次是基本指标,从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面反映EVA的创造过程和效率,第三个层次是辅助指标,运用该指标可以对EVA的创造过程和效率,进行更为具体的评价。该指标体系以EVA为核心(hxn),企业各方面的改善和提高最终都要体现为EVA的增长,这个单一协调的目标为人们指明了努力行动的方向。以EVA理念为

35、导向,使企业的经营者及员工重视资本成本因素,在采取决策和行动时,避免重复投资及资金使用的浪费;同时,可以使企业将经营者和员工的报酬与已经实现的EVA和未来创造EVA的能力相联系,促使经营者像所有者那样思考和行动,为增加股东财富和实现企业目标而努力。当然,任何业绩评价指标体系都不是万能的,都要有其适用范围和条件,企业只有建立符合自身情况的指标体系并正确的运用,才能充分发挥经营业绩评价的作用。企业经营业绩评价指标体系在运用中应注意的问题主要有以下几个方面:（一）加强(jiqing)和完善企业的会计信息系统运用评价指标体系对企业经营业绩进行评价需要收集大量的数据,必然要求(yoqi)企业在日常管理工

36、作中,要按评价的内容和相关指标做数据的记录和收集工作,建立相关的信息档案,并及时进行收集与整理。因此,企业必须完善其会计信息系统,加强信息的收集与整理,以提高业绩评价所需信息的质量,进而提高业绩评价的效率和效果。会计信息系统由人和计算机组成,企业一方面要注意定期对系统的硬件进行必要的检查和维护,选择适合企业的会计软件(无论是购买商品化会计软件还是自行开发软件);另一方面要对系统的管理、维护和各类操作人员进行培训,帮助他们积累经验,更新知识,促进业务水平的全面提高,同时,加强职业道德教育,增强其责任感和自我约束能力。（二）考虑开展业绩评价时企业所处的不同发展阶段不同发展阶段的企业具有不同的特点,

37、其财务目标也存在较大差异,因此,应结合企业所处的发展阶段来评价其经营业绩。当企业处于成长阶段时,对营运资本和其他资产的投资需求巨大,其现金流量可能为负,企业应注重衡量销售收入的增长,同时考虑企业的盈利率和资金管理效率,以求得收入和报酬率之间的平衡;当进入成熟阶段时,收入增长放缓,投资的趋势是资产退换而不是增加新的经营能力。企业应主要考虑获利能力方面的衡量,如营业收入、投资报酬率、经济增加值等;处于衰退期的企业要注重现金流量方面的衡量,争取最大限度的增加现金流量。（三）根据企业(qy)的实际情况建立业绩评价指标体系由于企业所处行业与性质不同,面临的内、外部环境不同,企业发展战略也呈现(chngx

38、in)差异性,所以各自的目标及衡量标准皆不同。即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量,而且不同企业的指标之间的相关性也不同。因此,每个企业都应该充分考虑其实际情况,构建出具有自身特色的企业经营业绩评价指标体系。（四）充分关注企业(qy)重要利益相关人的信息需求企业的重要利益相关人信息需求的侧重点不同,如股东关注的是企业的获利能力,以决定是否继续投资;债权人则关注企业的偿债能力;经营者要利用企业经营业绩评价指标体系相关问题研究业绩评价信息来纠正经营中存在的问题,并增加自己的报酬。因此,要根据不同利益相关人的情况,满足其对经营业绩评价信息的需求。（五）注意不可控因素的影响不可控因素存在于企业的外部,不受企业的主导和左右,其后果和影响也不是由企业行为导致的,所以在评价企业业绩时应当将不可控因素对业绩评价结果的影响予以剔除。但实际工作中,不可控因素又分为对多数企业普遍起作用的不可控因素和只对个别企业起作用的不可控因素两种。对于对多数企业普遍起作用的不可控因素,例如国家重要的政策调整、市场环境的变化等,如果评价范围内的企业都受到这种因素的影响,那么这