价值薪酬--工具沙盘训练课件

1、价值薪酬-工具沙盘训练第一天：问题解答，薪酬基本理论，工作分析第二天：岗位价值评估工具沙盘，素质模型第三天：薪酬设计，薪资管理，福利保险，考试纪律:关掉手机,不来回走动,不要迟到 贾长松作品 贾长松是谁现任职务： 北京六君桥企业管理顾问中心董事长社会活动： 全国MINI-MBA教育中心人力资源管理专业讲师 CHRP（人力资源管理师）认证特约讲师 受邀参加多家高校企业管理在职班教授 上海泽兰、湖南翰海等企业顾问 为数十家企业提供人力资源管理专业咨询 课程在中央电祝台、支点商学院、前沿讲座光华大讲堂播放曾任职务： 中国世纪创为投资集团HR总监 北京金露饮料企业KA经理及副总经理 某著名家电零售商人

2、力资源总监2行为、品质心理、交往能力、思维素质、品格（1、综合能力MA）流调、医保考评、绩效薪金、福待招聘、录用（4、人事管理PM）职业、生涯培训、提升选拔、晋升变化、发展（3、发展竞争ED）宗旨、价值团队、沟通心情、关系安全、健康（2、环境氛围EV）完整人力资源管理战略体系没有完善体系，会出现各种问题与情况3岗位说明书新组织结构图流程用人所长内部流动职业生涯人员选聘人资规划量化后:绩效考核KPI记分卡360绩效薪酬晋升绩效后的培训反馈与修改目标、组织机构、工作情况（工作分析在HR3P的位置）工作分析岗位量值薪酬定价薪酬策略内部公平外部竞争力岗位薪酬约定工资年功工资技能薪酬薪酬结果薪酬体系岗价

3、评价(评价,因素)4上班四性收入性公平性成长性快乐性进步四性痛苦的竞争的启发的无聊的离职四性公司前景薪酬绩效上级关系发展创业员工薪酬任用的三大关系5员工成长图与需求分析员工时期比喻员工需求员工付出企业需求企业付出成长期矛盾期安身住处，吃饭，着装，学习，工作，基本收入事务性工作，热情，冲击力执行力基本工资风暴期危险期立业方向感，安全感，基础收入事务性工作，风暴表现希望，持久机会，生理保障断奶期脆弱期齐家结婚，生子，房子，孩子，稳定期竞争性工作，不可替代性作用，忠诚度中流砥柱，技术中坚，最后堡垒，稳定军心，锦上添花交通、福利，奖金，丰厚工资绩效期能量期治国尊重，社会地位，二次成长管理，领导，创造，

4、高级技术撑控局面，力挽狂澜股份，期权，高福利，丰厚收入品牌期影响期平天下健康，理想实现，兴趣事业不一般的能量付出，不可替代吸引力，影响力，创造力，稳定力欲之则供之6智者 智者能者工者贤者品格创造力价值观思维模式能力技能知识经验自我实现尊重尊重交际交际安全安全生理输出输入7人性化薪酬财富健康享乐贡献权力发明情感地位付于薪金支于安全给于假期赠于机会制于人上交于殊情施于恩德抬于庙堂8薪酬走势招入人才成立、风暴断奶定位、品牌衰退期企业不同的发展时期的新员工薪酬特点9一个理论：薪酬管理的理论基础昆虫理论：蜜蜂与蚂蚁理论论点：劳动量不等于价值量 工作时间不等于工作价值 回报小于贡献 工作责任压力与工作价值

5、决定重要性生存源头论点（善待生存源头，中国与国外比较）贡献责任值论点（薪酬的标准）利益损失者论点（利益损失者，经销商与员工）非常规发展论点（所有的大型企业，都是非常规发展）不可替代性理论关键性岗理论 10三种人才的用人办法及薪酬办法关键人才生存源头不可替代人才来之学堂即之平场去之无声解之无信长期觉察个性使然相貌平平少言善己高能低证高证低相高相低言高言低亲注重潜力长期培养机会提升培育品质多竞少敌授之恩德欲之供之教之以义法律合同解之安全施之尊重授之以形11薪酬由经济性和非经济性报酬两部分组成薪酬非经济性薪酬经济性薪酬直接的间接的工作其他其它企业基本工资加班工资奖金津贴期权股票奖品等公共福利保险计划

6、退休计划培训住房餐饮等有兴趣的工作挑战性责任感成就感等社会地位个人成长个人价值的实现等友谊关怀工作环境便利的条件等有薪假期休息日病事假等12薪酬系统设计的六个核心工作分析与岗位设计岗位价值评估薪酬调查与定位员工能力评估与定位薪酬结构设计薪酬系统实施13任务权限责任能力技能知识工作分析工作规范工作说明HR计划人员招聘人员选拔HR开发绩效评估薪酬设计安全与健康员工升迁均等就业工作分析对HR各方面的影响14信息提取信息分析信息结果访谈问卷工作日志HRM软件部门功能与职责部门任务清单部门权限一览表岗位职责岗位工作清单招聘要素学历要求特定能力特定知识特定经验考核要素培训要素工作清单分析重点工作分析任职资

7、格分析职位说明书工作流程工具模版原则15工作分析的必要性时机（三新）： 新组织建立时、 新工作出现时、 新技术、新方法、新工艺或新系统出现而使工作发生变化时参与人员（三当）： HR部当事主管、当事职位人、当职主管方法： 问卷法、访谈法、工作日志法、归纳法注意事项： 立足现实、着眼未来、通俗实用、经常修订形式： 三体相融（流程、机构、职位说明）16 确 定 目 标 搜 集 背 景 信 息 搜 集 工 作 分 析 信 息 共 同 审 查 编 写 工 作 说 明 书 与 规 范 选 择 代 表 性 职 位选拔：访谈、任资资格薪酬：问卷：工作排列组织图、流程图、现有说明书、相关背景信息说明：任务责任权

8、限规范：知识技能能力审查：HR专员、当职人、直接主管审查重点：W性质、W功能典型、有代表性，目的是提高效率工作活动结构、对人的行为要求、设备要求、绩效标准、工作环境、承担工作者的深层胜任特征与表层素质要求工作分析图17工作日志的四大功能一、工作计划 1、把没有写上的内容写上 2、把达到的目标写上 3、把写上的进行修订 4、把时间性强工作的特注A、B、C、D法二、绩效考核 1、把工作分为120、100、80、60、40、20、0 2、当面考核法或考核回馈法 3、双方签字三、工作分析 1、把工作按本职、部门、公司划分 2、进行本职工作信息收集 3、至少需要同部门多职位分析 4、 三人小组法四、岗位

9、层级1、因素比较法2、部门内归类后部门间归类3、感性排列与理性排列4、与点值法结合18工作日志职位说明书分析法职位说明工作内容工作责任工作权力知识技能素质沟通薪酬标准直接上级直接下级所属部门本职工作岗位名称岗位级别KPI指标工作说明工作规范其它附件选择项目本职工作部门工作公司工作制度建设绩效管理技术管理三审工作配合工作19要点：有监督环节：工作气氛差，但公正无监督环节：工作气氛好，但容易出现意外流程的点评：财务是事情真假上级是过程质量老板是法律权威20 总经理张三 总经办主任王五秘书2人李小姐、王先生部门A经理李四部门C经理马六业务员3人杨阳、张生、李密技术员高明助理刘小姐收银员1人赵丽 组织

10、机构的分享21要点：垂直：管理压力小，成本高扁平：管理压力大，成本小组织机构的分享：1、高级职位与副职2、八原则3、财务总监4、营销团队11个以上5、职能团队8原则6、技术科研8以下22职位说明书必备的内容（不能省略的条款）名称直接上级直接下级本职工作主要权力本职职责任职要求要点：详细的职位说明书：员工熟悉快，使用方便不易修改简略的职位说明书：员工熟悉工作慢，但修改快23职位说明书的四组词审核、审批、审定组织、协调、主持本职、部门、公司监督、执行、领导24工作分析原则1、以目的定格式2、直接上级有权增删职责与工作3、不应否定问句4、不要使用简称5、不应包括将来要执行的工作6、不包括暂时性工作7

11、、不要有概括性语言8、成立专职负责25岗位说明书的目的新上任的员工知道本职位的期望知道企业需要什么样的员工自己与企业期望的差距员工阅读完员，知道自己立即着手去做什么26海氏法认为所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种： 职（智）能水平 解决问题的能力 职务所承担的责任27智能水平智能水平指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。它包含三个方面：专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力

12、与技巧。人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。智能有深（综合性）与广（彻底性）之分，即一个职务是要求了解许多事情，还是要求就少数事情了解得很多。总的智能水平应是深度与广度的乘积。 28解决问题的能力解决问题的能力是指考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施的能力。一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。它包含两方面：（1）思维难度：指解决问题

13、时当事者需要进行创造性思维的程度。（2）思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧。 29岗位所承担的责任 这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。它包含三个方面：（1）决策的自由度。指职务能在多大的程度上对其工作进行个人性的指导和控制（2）岗位对公司目标实现的影响程度。（3）岗位在影响中所起的作用，这种影响作用可分为间接的影响、辅助的影响、分摊的影响和直接的影响四种。30定义：专业理论知识（智能水平）等级说明举例A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员

14、、订单收订员C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、CE

15、O、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家31定义：管理决窍等级说明职位.起码的仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响会计、分析员、一线督导和经理、业务员.相关的决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等主任、执行经理.多样的决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响助理副总、副总、事业部经理.广博的决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响中型组织CEO、大型组织的副总.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO32定义：人际技能等级说明职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与

16、其他员工进行礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2重要的理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、青年辅导员3、关键的对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总33定义：解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维难度：指思维的复杂程度。 34定义：思维环境的等级划分

17、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 35定义：思维难度的等级划分 1 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。

18、2 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。3 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。4 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 5 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 36定义：承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。行动的自由度职务对后果的影响职务责任 37定义：行动的自由度 等级说明举例R、有规定的此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导.体力劳动者.工厂工人A、受控制的此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工C、一般性规范

19、的此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.38定义：职务对后果形成的影响 等级说明举例A、后勤 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职

20、务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊 此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要 此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁39海氏法岗位评估模型智能与解决问题能力承担责任上山型平路型下山型40岗位模型的不能职务的权重上山型平路型下山型智能水平，解决问题能力40%智能水平，解决问题能力70%智能水平，解决问题能力50%承担责任60%承担责任50%承担责任30%权重1权重241海氏评估万能公式：岗位价值=智能（1+解决问题能力）*权重1+承担责

21、任*权重242海氏岗位评估法是一种非常有效、实用的岗位测评方法，在企业的实际操作中，必须遵循一定的操作程序。很多企业在实施海氏测评法时，因没有按正规的操作流程操作，导致测评结果的准确性大打折扣。 海氏法的操作流程43第一步：标杆岗位的选取 规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，如果全方位进行岗位评估，评估者往往会因为被评估的岗位过多而敷衍了事，或者因岗位较多而难于对不同岗位进行区分，这样会使评估工作出现较多的偏差。 标杆岗位选择有三个原则： 够用（过多就起不到精简的作用，过少非标杆岗位就很难安插、有些岗位价值就不能得到厘定）； 好用（岗位可以进行横向比较）； 中用（标竿岗位一定要能够代表所有的

22、岗位）。注意同一个部门价值最高和价值最低的岗位一定都要选取 44第二步：准备好标杆岗位的工作说明书 工作说明书是岗位测评的基础，完善的、科学的岗位说明书能大大提高测评的有效性。 没有详细的工作说明书做基础，测评者就只能凭主观印象对岗位进行打分，尤其是当测评者不是对所有标杆岗位都很清晰的时候，测评者的主观性就会增大。而事实上，对所有标杆岗位都很熟悉的人在企业内不多。 45第三步：成立专家评估小组 评估小组的人员由两部分组成 （外部与内部）企业外部的专家顾问能站在中立、客观的角度进行测评，同时还能培训内部测评人员的测评方法和技巧。企业内部的测评人员一般要求在企业任职时间较长，对企业的业务和岗位非常

23、了解，在不同的部门任过职。 企业内部的测评人员一定要有良好的品德，能客观公正的评价事务。46第四步：进行海氏评估法培训 这一步往往需要借助外部专家的力量。海氏法是一门比较复杂的测评技术，涉及到很多的测评技巧。在测评前，测评者一定要经过系统的培训，对海氏测评法的设计原理、逻辑关系、评分过程、评分方法非常了解才能从事测评工作。 （今天的培训就是外部专家培训）47第五步：对标杆岗位进行海氏评分 海氏的评分工作一定要慎重。科学的做法是海氏法的培训讲师选出两个标杆岗位进行对比打分，详细阐述打分的过程和原由。同时选择一名测评者做同样的演示，直到所有的测评者完全清楚后为止。测评者学会打分后，并不要立刻进行全

24、面的海氏测评，可先选择部分标杆岗位进行测试，对测试结果统计分析，专家认为测试结果满意后再全面铺开测评工作如果一开始就全面展开测评工作，而测评结果因为测评者没有完全掌握测评技巧而不理想时，再进行第二轮测评会遭到很多人的反对。 48第六步：计算岗位的海氏得分并建立起岗位等级 计算岗位的海氏得分也很有技巧性。计算出各标杆岗位的平均分后，可算出每位评分者的评分与平均分的离差，对离差较大（超出事先设定标准）的分数可做去除处理。因为有些测评者为了本部门的利益或对有些岗位不熟悉而导致评分有较大偏差，在计算最后得分时务必要通过一些技术处理手段将这种偏差降低到最低限度。各标杆岗位最后得分出来后，按分数从高到低将

25、标杆岗位排序，并按一定的分数差距（级差可根据划分等级的需要而定）对标杆岗位分级分层。然后，再将非标杆岗位按其对应的标杆岗位安插到相应的层级中。 49减少内部人操作的弊端 降低测评者的主观偏差 1、精心挑选测评者 2、职位说明书 3、试测 4、分析，差异大的除去与调整尽量结合到人的因素 根据企业的发展对测评结果进行阶段性调整 特殊岗位特殊对待海氏测评法在实际操作中应注意的问题 50工资分布图51岗位价值评估的基本步骤成立评估小组评估方法的培训熟悉岗位说明书熟悉评估模型评估练习正式评估审核与结果汇总3-5人组成部分岗位重新评估52成立评价小组人力资源总监管理副总经理销售副总经理制造部经理财务总监员

26、工代表53每个成员对公司全部职务进行评价培训评价机制讲求评价态度与道德签订公平保证书进行详细评价54正式评估需要注意的问题专门设立监督机制评估数据公开评估数据提交岗位价值委员会审核5556差异化选择平均值与实际系数的差异系数差异系数=（实际数据-平均数）/平均数-15% 非差异系数 15%时，不在区间的，说明评估小组成员对岗位有非常大的差异，数据认为不是差异数据处理：放弃差异数据 重新成员的此数据评估57岗位价值曲线58模型法层级的确定不同的企业根据组织的要求来设定不同的层级一般层级以组织结构为准5级为（总经理、总监级、部门经理级、主任、一般管理员、员工级）薪酬层也分为5级A、B、C、D、E每

27、个层级内设订3-8个梯度高层级梯度少，低层级梯度多59层级的计算 级差= （最高-最低）/（级数-1）层级岗位价值最高分岗位价值最低分梯级数平均梯级差分A450330624B310218618C215157612D1409968E79506560员工的职业通路员工的职业薪资区间最高不能高过层级，最低不能低过层级可以全部相同，也可以不同6162员工素质胜任力欠资格上岗63三人小组法员工本人员工的直接上级部门经理评价结束后，薪酬委员会对评价结果进行审核确认，若发现评价结果明显与事实不符，应安排相应人员重新评价，以确保结果客观、公正和公平64一、影响薪酬的因素内部因素外部因素个人因素企业负担能力企业

28、经营状况企业远景工作年限工作技能薪酬政策企业文化人才价值观劳动价格水平工作量资历水平工作表现岗位及职务差别劳动力市场供求法律法规社会经济环境现行工资率地区及行业差导地区生活指数65薪资水平对企业管理的影响高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低无工作效率高中低利润积累高低低结论高薪资会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作平均薪资并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失低薪资并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机66薪资调查调查时注意的事项同一行业调查薪资低的岗位限于本地区薪资高的公司不如薪资低的公司重要了

29、解别人公司政策对用作薪酬对比的岗位，在选择时应要求不同级别的岗位都要包含调查的岗位大部分企业都有岗位是相对稳定的有详细的描述与界定67员工薪酬的定位层级最低的分数为1系数高级别/最低级别的数为该级别系数计算出各级别的系数68最低的岗位分数为标准最低层系数为1岗位价值系数等同于薪酬层级系数69K值的选定由于薪酬的分位值不一样，各级的K值可以不一样K值为层级基本单元值如何确定K值？根据市场薪资水平外部薪酬竞争性内部薪酬的激励性70K值的选定生产部经理在B1B5区间，价值系数为4.63.6根据市场调查，生产部经理的年薪水平50000-80000之间K2就可以确定按最高水平计算 K1=80000/4.

30、6=17391接最低水平计算 K2=50000/3.6=13888可何选择：1、薪酬政策领先市场 选高K2、薪酬政策跟随市场 选低K27172薪酬总额预算和控制简单预算法累加预算法经营业绩法73简单预算法简单预算法就是根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长进行简单预算的一种方法总额值=上年度实际总额*（平均增幅+1）+增加人数*员工年平均工资74累加预算法总额=12月份员工总薪总额*（1+企业利润的实际增长率一般企业所选择的增长幅度实际上比实际增长率小一些75经营业绩法上年度薪酬总额/员工总人数 本年度销售总额/员工总人数 上年度销售总额/员工总人数 本年度薪酬总额/员工总人数本年度薪酬总额K=

31、本年度预算销售总额上年度实际销售总额*上年度薪酬总额7677员工薪酬总额预算固定工资357万绩效工资238万加班费90万福利保险60万总经理津贴15万学历津贴5万技术职称津贴约3万节假日费约5万年资约20万月固定工资27.5万，双薪27.5万元月度奖金11万年底奖金107万月度加班费7.5万月福利保险5万总经理津贴1.25万元津贴年资2.75万元月支出共计约55万，年底支出约133万793万，销售额预计1.5亿，计提比例5.3%78薪酬结构-薪酬四方图绩效薪酬保险福利加班薪酬基本薪酬高稳定性低稳定性高差异性低差异性79薪酬定义基本薪酬：层级、职务、资质、承担责任大小决定的有的差距在5-10倍绩

32、效薪酬：变化幅度大加班薪酬：以时间为衡量标准保险福利：高稳定表现，并可能人人平等80三种典型的薪酬模型福利津贴固定工资绩效工资福利津贴固定工资绩效工资福利津贴固定工资绩效工资高保健低激励低保健高激励调和型81薪酬系统设计的基本原则公平原则五个基本原则竞争原则激励原则经济原则合法原则外部公平内部公平个人公平结果公平薪酬价值取向薪酬水平领先薪资结构多无业绩激励团队责任激励个人能力激励劳动力价值平衡利润合理积累薪酬总额控制企业制度法律制度82薪酬设计基本原则B3A1A2A3A4A5B4B5F5F4F3F2F1E1E2B1C1D2C2B2E3D3C3E4D4E5D5C4C5D1财务投资技术研发生产制造市场销售行政管理高级管理中层管理操作人员基层管理技术人员辅助人员高激励低保健低激励高保健83薪酬结构矩阵管理系统技术系统生产系统工程系统财务