《共赢领导力》ppt课件

1、共赢指点力数字活动一、侥幸数字(?)二、乘以：2三、加：5四、乘以：50五、加：您的年龄六、加：365七、减：615加倍努力增值报答影响力阅历继续实际课程目的技巧二：诊断下属的开展层次技巧三：弹性运用四种不同的指点方法技巧一：指点力培育的三个渠道指点是一个影响的过程 指点是一个影响的过程。它是一种影响他人或群体实现目的的才干。注重做事 强调做人依托控制 培育信任运用制度 依托价值观和理念要求依从规范 鼓励优化流程着眼于短期 放眼于长期关注效率 要求效果问如何与何时 问什么和为什么管理 Vs 指点让管理者走开！ 管理者和指点者是两类完全不同的人，在任务动机和行为方式上存在很多差别 让管理者走开！

2、 管理就是“控制人，窒息人，使人处于黑暗之中杰克韦尔奇如何扩展影响力？ 指点才干 指点权益 指点风格技术技艺人际沟通技艺思想技艺高管层中级管理层主管层普通员工指点的6P特质Purpose 指点远见 Passion 热情People 人才运营人员是资产还是负债？“干部“看部“砍部人“财人“在人“灾一些事没人做,一些人没事做。没事的人盯着做事的人,议论做事的人做的事，使做事的人做不成事、做不好事。于是,老板夸奖没事的人，由于他看到有人做不成事；于是,老板训诫做事的人，由于他做不成事。一些没事的人总是没事做，一些做事的人总有做不完的事，一些没事的人滋事闹事，使做事的人不得不做更多的事；结果好事变坏事

3、,小事变大事,简单的事变复杂的事！指点的6P特质Purpose 指点远见 Passion 热情People 人才运营Procedure 流程管理Place 角色定位Power 指点权益权益的关键：依赖 假设他所掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对于他的依赖将会添加 重要性。同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的 稀缺性/不可替代性法定性权益强迫性权益奖赏性权益专家性权益参照性权益权益的根底职位权益个人权益指点者，他的绩效从哪来？指点绩效指点者跟随者环境=f下属能完成义务吗？义务或目的知识技艺阅历动机自信心人才识别的两个尺度任务才干知识、技艺和阅历任务志愿动机和自信心任务才干 个人或

4、团队为达成某项特定目的或义务而具备的知识、技艺和阅历 才干反映了一个人的任务成熟度 才干并非与生俱来，而是透过适当的指点和支持所开展出来的任务志愿 个人或团队为达成某项特定目的或义务而表现出来的自信心、动机和专心度。 自信心：人们在无监视情况下能到达目的的那种自我信心。 动机：一个人圆满达成目的所展现的兴趣和热忱。 任务志愿反映了人的心思成熟度才干志愿低高一些低D1D2人员流失带来的影响经济损失笼统影响人员士气低落客户流失为竞争对手免费培育人才金子/沙子兵走一个，将走一群 才干志愿低高较高高高动摇一些低D1D4D3D2指点者每天做什么？ 开会、布置任务、监视检查、倾听下属的意见、汇报任务、指点

5、下属任务、作方案、鼓励、解释公司目的、考核、沟通、公关活动、阅读报告、指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属任务过程及步骤 What When Where, How严厉监视指点是决议者，处理问题的人 Directive Behavior Key Words Structure 建立构造Organize 组织Teach 教Supervise 监视 支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目的鼓励和赞誉下属，提高自自信心扩展下属思想，鼓励冒险 Supportive Behavior Key WordsAsk 问Listen 听Encourage 鼓励Explain 解释S1命令式支持性行为指

6、挥性行为指点风格命令型指点方式是多指挥，少支持(下属本人的意见)指点者通知下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种义务。决策由指点者本人决议交流是单向(自上而下)的监视规那么和纪律约束 命令型指点如何做？协助下属发现问题设定下属的角色，提供明确的职责和目的明确指点下属并产生行动方案多数情况下单项沟通来处理问题和控制决策明确告知所期望的任务规范，及时跟踪反响 S2教练式S1命令式支持性行为指挥性行为指点风格教练型 指点行为方式是指挥与支持并重 指点者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决议的想法 决策的控制权仍掌握在指点者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供任务表现好坏的反响教练型指点如何做

7、？ 确认下属的问题 设定下属的目的 阐明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意 支持和赞誉下属的态度、热诚和提高 由指点者做最后决策，继续指点义务的完成 S3 支持式S2教练式S1命令式支持性行为指挥性行为指点风格支持型 指点方式是多支持，少指点 决策时请下属参与进来，发明宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决议 经常举行团队会议 协助下属制定个人的职业开展方案 认可和自动倾听意见，并提供处理问题的便利条件支持型指点如何做？ 让下属参与确认问题与设定目的 多问少说，倾听和鼓励下属自动处理问题和完成义务，并承诺与下属共担责任 必要时指点须提供资源、意见和保证 指点与下属共同参与决策

8、的制定，分享决策权 S3 支持式S2教练式 S4授权式S1命令式支持性行为指挥性行为指点风格授权式 指点方式是少支持，少指点 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们本人发现并纠正任务中的错误 允许下属承当风险和进展变革 授权型指点如何做？与下属共同界定问题，共定目的让下属自行开展行动方案，本人决策鼓励下属接受高难度挑战就下属的奉献予以一定和奖励，提供成为他人良师的时机定期地检查和跟踪绩效D4 D3 D2 D12.63.34.91.223.3Adaptability =N# =20,928 360 profiles人数=20,928，360度全貌指点风格全貌风格应变度跟随者形状高关系低行为

9、高关系高行为低关系低行为低关系高行为关系行为任务行为R4有才干有志愿有自信心R3有才干没志愿没自信心R2没才干有志愿有自信心R1没才干没志愿没自信心3.734.4.920.3Adaptability =N# = 1800 Decision making styles Lets talk Well decide 我们谈 我们决议Lets talkIll decide我们谈我决议You decide他决议Ill decide我决议指点绩效影响力跟随者环境=fD1，D2，D3，D4指点关系，目的，文化才干技术，人际，思想权益职位，法定，个人风格S1，S2，S3，S4案例分析指点要素下 属消费力下降消

10、费扩容D1/D2-S4老板要素环境要素D1/D2不胜利角色转换案例分析：角色转换 角色 控制 技巧 人际 评价运发动教练直接间接业务管理喜欢尊重个人业绩团队业绩 案例分析指点风格下 属消费力下降消费扩容D4-S4不胜利角色转换环境要素人员培训D1/D2-S4培训滞后 经常，我们通知下属该作的任务象S1那样 然后，放手让他们去做以为是S4授权型 其实，只不过是自欺欺人而已，除非下属成熟到D4形状，否那么后果不堪想象 果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、清查错源甚至开除下属 结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤怒权变指点的圈套可怜的彼得！弹性运用因人不同的人、不同的阶段因时不同

11、的生命阶段因事轻重缓急、不同目的因地地域差别因势情况开展蝴蝶的启示 一天，一只茧上裂开了一个小口，有一个人正美观到这一幕，他不断在凝神察看，蝴蝶正困难地将身体从那个小口中一点点地挣扎出来，几个小时过去了 接下来，蝴蝶似乎没有任何进展了。 看样子它似乎曾经竭尽全力，不能再前进一步了 这个人真实看得心疼，决议协助一下蝴蝶：他拿来一把剪刀，小心翼翼地将茧破开。 蝴蝶很容易地挣脱出来 但是它的身体萎缩得很小，翅膀紧紧地贴着身体 他接着察看，等待着在某一时辰，蝴蝶的翅膀会翻开并伸展起来，足以支撑它的身体，成为一只安康美丽的蝴蝶 然而，这一刻一直没有出现！ 实践上，这只蝴蝶在余下的时间都极其可怜的带着萎缩

12、的身子和瘪塌的翅膀在爬行，它永远也没能飞起来 这个好心人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣扎而出，这正是上天的安排，要经过这一挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才干在脱茧而出后展翅飞翔 有时候，在我们的生命中需求斗争乃至挣扎。 假设生命中没有妨碍，我们将会很脆弱。我们就不会像如今这样强壮，我们将永远不能飞翔 我们祈求力量，上天赐给我们困难去抑制 我们祈求智慧，上天赐给问题让我们去处理 我们祈求勇气，上天便设置妨碍让我们去面对 我们祈求爱，上帝指引我们去协助需求关爱的人 我们祈求光彩，上帝给我们发明光彩的时机 从上帝那里，我们没有得到任何我们祈求的东西; 但我们得到了一切必需具备的东西 有时候，协助反成祸根，爱之适以害之，在一旁耐心地守