《管理学》第5章ppt课件

1、 第五章 管理的根本原理 管理学 管理学 第五章 管理的根本原理 本章要点 一、指点原理 二、鼓励原理 第五章管理的根本原理 一、指点原理 一指点与指点者的概念 二指点者与管理者 三有效指点实际与方法我们为什么要学习指点？虽然管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。随着人们自我认识的提高，有些下属会公然地对抗他们的管理者，或者不仔细执行管理者的命令。因此，如何有效地进展指点是现代管理者必需掌握的一项根本技艺。 一、指点原理 一指点与指点者的概念。 1、指点的概念 1依托职位权益和个人权威,运用指点艺术促成被指点者努力地实现既定组织目的的管理活动。 2个体对他人施加影响

2、，带着和指点他人以实现群体或者组织目的的过程。 2、指点者概念 1确定目的并使人们朝着目的作出最大努力的人。 2在指点活动过程中拥有一定职位权益的责任承当者。 3担负指点职责，担任实施指点过程的个人。 第五章管理的根本原理第五章管理的根本原理 一、指点原理 一指点与指点者的概念。 3、指点的本质及构成要素 1指点的本质 孔茨：指点的本质就是用精深的指点艺术实现被指点者的跟随和服从。 王凤彬：经过处置好人与人之间的相互作用实现组织的目的。 王利平：处置好人际关系。 邢以群：指点是一种影响力，或者是对下属施加影响的过程。教材第256页第五章管理的根本原理 一、指点原理 一指点与指点者的概念。 3、

3、指点的本质及构成要素 2指点的构成要素 权益 权益是指点者对他人施加影响的根底，权益按其来源分为： 外在权益职位权益：法定权、 奖赏权、 强迫权； 内在权益个人权益：专长权专家权益、 感召和参考权。 责任 效力 第五章管理的根本原理谁是指点者呢？奥巴马、辛格、盖茨、柳传志我是管理者 一、指点原理二管理者与指点者 1.指点者与管理者的职责管理者的职责指点者的职责发明一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目的。方案任务组织任务控制任务 带着和指点群众实现共同确定的目的。指点：指点迷津、指点任务方法协调：协调关系、调解矛盾鼓励：排忧解难、鼓舞斗志 2.管理与指点的区别 工程 管理

4、 指点对 象 人、财、物、信息、 人变 动 小规范化 大因人而导 控制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念进展方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺经常用语 效率、规范、系统 荣誉、自觉、鼓励3.指点者与管理者的区别 指点者群体-跟随者自发构成威信-个人素质指点、协调、鼓励带着-在群众前面。管理者组织-下属依法任命职权-管理岗位方案、组织、控制鞭策-在群众后面。指点者不一定是管理者，但管理者应该成为指点者；指点从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，经过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目的而努力。管理学讨论的是：管理者如何成为指点者。 重要观念4.管理者影响力的建立 (

5、1) 职权位置权益：伴随着任务岗位而拥有的正常权益；是由组织正式授予管理者的权益，与特定的个人没有必然联络；职权是管理者实施指点行为的根本条件。(2) 威信威信：伴随着个人的素质而构成的影响力；它是建立在他人认同根底之上的，与其在组织中的位置没有必然的联络。威信可使他人自觉地服从指挥。第五章管理的根本原理 一、指点原理 三有效指点的根本实际 1、指点质量实际指点特质、人格特性实际 2、指点行为实际 3、指点权变实际 1、指点质量实际 1研讨重点： 其研讨偏重于研讨指点人的质量、素质和性格特征。根据指点效果的好坏，找出好的指点人与差的指点人在个人特质方面有哪些差别，由此确定优秀的指点人应具备哪些

6、特征。 2优秀的指点者应具有哪些特质？ 体型、外貌 社会阶层和背景 社会交往才干 心情稳定性、表达才干。 传统的指点质量实际 传统指点质量实际以为：胜利的指点者，是由于他本身具有的某种人格特性，这种人格特性质量是天赋的，天赋是一个人能否成为指点者的根本要素。他们具有的人格特性是：有良心；可靠；英勇；责任心强；力求革新；直率；有理想；良好的人际关系；风度优雅；愉快；有判别力等。 1、指点质量实际 现代的指点质量实际 现代指点质量实际以为：指点是一个动态过程，指点者的特性和质量是在后天生活环境中构成的，可以根据指点素质的要求对其进展培训，已到达适宜指点行为的要求。 1、指点质量实际 美国包尔默教授

7、提出 企业家应具有的十种人格特性： 协作精神；决策才干；组织才干； 精于授权；擅长应变；勇于担任； 敢于求新；敢担风险；尊崇他人； 品德超人。 指点质量实际的缺陷 1无法找到一套特质将指点者与被指点者二者区分开来； 2具有一定片面性； 3忽视了被指点者及其他情境要素的影响. 1、指点质量实际 2、行为实际(behavior theory)1研讨重点：偏重于研讨指点者的风格，把指点者行为划分为不同的指点类型，分析各类指点风格的特点、优缺陷并进展相互比较。 2主要实际： 勒温实际三种指点方式实际 四分图实际 管理方格图实际第五章管理的根本原理 一、指点原理 三有效指点的根本实际 勒温指点实际三种指

8、点方式实际 A.民主指点作风 B.民主指点作风 C.放任自流指点作风 2、行为实际(behavior theory) 一、指点原理 三有效指点的根本实际 第五章管理的根本原理第五章管理的根本原理 一、指点原理 三有效指点的根本实际 2、行为实际(behavior theory) 四分图实际 指点四分图实际命令式(高任务低关系) 管理者与下属共同参与决策，管理者着重给下属以支持及其内部的协调沟通； 管理者对下属进展分工并详细指点下属该当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥； 管理者既给下属以一定的指点，又留意维护和鼓励下属的积极性； 管理者几乎不加指点，由下属本人独立地开展任务、完成义务。

9、授权式(低任务低关系) 参与式(低任务高关系) 四种管理者指点行为方式 压服式(高任务高关系) 命令式(高任务低关系) 授权式(低任务低关系) 参与式(低任务高关系) 第五章管理的根本原理 一、指点原理 三有效指点的根本实际 2、行为实际(behavior theory) 管理方格图论 managerial grid 罗纳德布莱克Ronert Blake、简莫顿Jame Mouton 指点行为方格论 managerial grid 罗纳德布莱克Ronert Blake、简莫顿Jame Mouton 高 关 心 人 低1,99,95,51,19,1乡村俱乐部式管理团队式管理中间型管理放任式管理义

10、务式管理 低 关怀任务，关怀消费 高第五章管理的根本原理 一、指点原理 三有效指点的根本实际 3.指点权变实际 1研讨重点：偏重于研讨指点者与被指点者的行为以及环境要素的相互影响。 该实际以为：某一详细指点方式并不是四处都适用，指点的行为假设有效，必需随着被指点者的特点和环境的变化而变化。 2主要实际： 费特勒模型 情景指点实际 不成熟成熟实际 途径目的实际 费特勒：随机制宜指点实际任何指点方式均能够有效，其有效性完全取决于所处的环境能否顺应。可以经过改动指点者或义务环境到达最正确指点效能。两类指点风格：义务导向；关系导向影响指点方式有效性的环境要素： 上下级关系：被指点者对指点者的信任和忠实

11、程度。 义务构造：任务义务的规范化和程序化程度。 职位权益：指点者所拥有的正式权益的大小及上级和组织对他的支持程度。指点风格指点环境关系导向义务导向上下级关系义务构造职位权益好 好 好 差 差 差 差好高 高 低 低 高 高 低 低 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱有利的中等的不利的 费特勒：随机制宜指点实际 第五章管理的根本原理 二、鼓励原理 一鼓励的概念与鼓励过程 二鼓励的根底 三人性的认识 四鼓励根本实际 第五章管理的根本原理 二、鼓励原理 一鼓励的概念与鼓励过程 鼓励：激发和鼓励人朝着所期望的目的采取行动的过程。未满足的需求动机行 为目的引发产生实现 强化满足程度 鼓励过程 第五章管理的

12、根本原理 第五章管理的根本原理 二、鼓励原理 二鼓励的根底 一、鼓励根底鼓励机制动力机制人性行为控制(如何使人做某事)行为产生(人为何情愿做某事)人的本质(人是什么)鼓励实际动机实际关于人的学说行为实际人性方式 第五章管理的根本原理 二、鼓励原理 三人性的认识关于人性的认识自然人经济人社会人人是动物，具有动物有天性情欲、学习才干、求生天性人是高度理性的，其行为根据于他们的理性思索。生性好争且很无私，力求以最小的代价获得最大的满足。每个个体都受法律规章和伦理品德的制约。人是社会人，其行为遭到社会群体规范的制约。复杂人人是矛盾的一致体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的。每一个人由于受社

13、会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此处于不断的变化之中。 第五章管理的根本原理 二、鼓励原理 四 鼓励根本实际鼓励根本实际内容型鼓励实际行为改外型鼓励实际过程型鼓励实际从人的需求出发，着重研讨激发动机的诱因研讨如何改造和修正人的行为从动机产生到采取行动的心思和行为过程 鼓励根本实际激励理论着重点代表理论内容型从研究需求入手，着重探讨什么东西能使一个人采取某种行为 需求层次理论成就激励论双因素理论 行为改造型从行为控制着手，着重探讨如何引导和控制人的行为 归因理论强化理论 过程型研究一个人被打动的过程，着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程 期望理论公平理论 内容型鼓励实际 马斯洛

14、的需求层次实际 阿德弗的ERG实际 麦克利兰的成就鼓励实际 赫茨伯格的双要素实际马斯洛：需求层次实际人的需求具有层次性：人的需求其按重要程度和发生的先后次序分为：生理的、平安的、社交的、尊重的、自我实现的五种。较低层次需求满足后，才进升到下一个较高层次的需求，已满足的需求不再起鼓励作用某一时期存在着主导需求添加收入，改善任务环境生理需求职业保证，福利待遇调和的群体气氛平安需求社交需求公开奖励、表扬尊重需求提供自我实现的环境自我实现需求需求鼓励方式 人的需求层次 赫兹伯格：双要素实际20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地域对二百名工程师、会计师进展了调查访问。访问主要围绕两个问

15、题：在任务中，哪些事项是让他们感到称心的，并估计这种积极心情继续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不称心的，并估计这种消极心情继续多长时间。 结果发现： 使职工感到称心的都是属于任务本身或任务内容方面的；使职工感到不满的，都是属于任务环境或任务关系方面的。他把前者叫做鼓励要素，后者叫做保健要素。 保健要素保健要素包括：公司政策、管理措施、监视方式、人际关系、任务条件、工资、福利等。当这些要素恶化到人们以为可以接受的程度以下时，就会产生对任务的不称心。但是，当人们以为这些要素很好时，它只是消除了不称心，并不会导致积极的态度，这就构成了某种既不是称心、又不是不称心的中性形状。 具备时消除不满，但不

16、能引起任务积极性 不具备时 引起员工不满鼓励要素鼓励要素：能带来积极态度、称心和鼓励作用的要素，能满足个人自我实现需求的要素.包括：成就、赏识、挑战性的任务、添加的任务责任，以及生长和开展的时机。假设这些要素具备了，就能对人们产生更大的鼓励。 具备时 引起剧烈的积极性与满足感 不具备时不会引起剧烈不满主要观念保健要素与任务环境条件或外部要素有关,而鼓励要素那么与任务本身的特点和任务内容或内在要素有关。保健要素不可短少，但更重要的是提供真正的鼓励要素，调动人的积极性要从鼓励要素着手。过程型鼓励实际 期望实际 公平实际 期望实际 期望实际是美国心思学家弗鲁姆在1964年提出的，他以为，人之所以可以

17、积极地从事某项任务，是由于这项任务或组织目的会协助他们达本钱人的目的，满足本人某方面的需求。 主要观念： 只需当人们预期到某一特定行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对体有吸引力时，才会被鼓励起来采取该行动。 期望实际的根本描画： 鼓励力(M)=期望值(E) 效价(V) 公平实际公平实际是由美国的亚当斯于1963年提出的主要观念：员工的任务态度与消费积极性不仅遭到他所得的绝对报酬的影响，而且还遭到他所得的相对报酬的影响。 员工会进展横向比较： 本人所得 / 本人付出 与 他人所得 / 他人付出； 大于不公平，报酬过高 等于公平 小于不公平，报酬过低 员工还会进展纵向比较： 如今本人所得 / 如今本人付出与过去本人所得 / 过去本人付出。当人们觉得不公平常，就会采取措施，减少不公平感。这些措施包括：改动本人的收入；改动他人的收入；自我抚慰；发泄不满；离任指点者应采取的措施尽力坚持公平调整人们对公平的认识 公平实际行为改外型鼓励实际 某一行为及其后果对以后行为的影响 强化实际斯金纳的强化实际(B.F.Skinner: Reinforcement Theory)什么是强化？对一种行为的一定或否认后果奖励或惩罚它在一定程度上决议该行为能否反复主要观念：只需控制行为的后果奖惩就可经到达控制和预测人的行为的目的