1、人力资源规划ppt课件

1、第一章 人力资源规划主讲：李科娟主要内容:1、企业组织构造的设计与变革2、企业人力资源规划的根本程序3、企业人力资源的需求预测4、企业人力资源供应预测与供需平衡5、人力资源管理制度规划第一节 企业组织构造设计与变革4开篇案例 龙队和虎队是两只龙舟队，两只队伍进展了很长时间的训练后，开场了正式的竞赛，竞赛结果是龙队获胜，虎队落后于龙队1公里。 看到这个结果，虎队的指点很不服气，召集大家开会分析缘由。经过研讨后，发现，龙队成员的组成是八个划桨员，一个掌舵员，而虎队恰恰相反，虎队的成员组成是八个掌舵员，一个划桨员，不过虎队指点并未看重这一点，而是聪明地以为，是八个掌舵员当中没有中心，没有层次。5 于

2、是，虎队指点调整了掌舵员的组织构造，其中4个位为掌舵经理，全面担任掌握航向，3个位为区域掌舵经理，分工担任本人的区域，剩下的1个位为行政后勤人员，为掌舵经理提供后勤效力，同时监视督促划船员的行为。依然只需一个划船员。 于是两队又进展了很长的训练后再次进展竞赛，这次竞赛的结果，不用说大家曾经知道了，这次竞赛结果还是龙队赢，虎队落后2公里。6 虎队指点很恼火，竞赛终了后马上召集大家开会，经过讨论，大家不断以为是划船员任务不力，予以开除，行政后勤员任务监视不力，予以处分，但是思索他为指点效力细心周到，功过相抵，不予清查，而指点班子成员每人发一个红包，以奖励他们共同发现了根本问题。7有目的就有组织有组

3、织就有构造不同构造产生不同的人力资源配置案例启示：本章的知识框架组织设计实际的内涵 1、组织实际 也称为广义的组织实际或大组织实际，包含了组织运转的环境、目的、构造、技术等研讨对象。 2、组织设计实际 也称为狭义的组织实际或小组织实际，主要研讨企业组织构造的设计。从逻辑上讲，组织实际包含了组织设计实际组织实际的开展 组织设计分类 静态的组织设计实际： 主要研讨组织的体制、机构和规章 动态的组织设计实际： 研讨组织的体制、机构和规章，人的要素、组织构造设计及组织运作过程中的各种问题。 在动态组织实际中，静态设计实际所研讨的内容依然占有主导位置，依然是组织设计的中心内容。动态组织设计实际是静态组织

4、设计实际的进一步开展，两者是相互依存的包容关系。组织设计的根本原那么 1、义务与目的原那么 企业设计的根本目的，是为了实现企业的战略义务和运营目的效力。企业的义务、目的同组织构造之间是目的同手段的关系。 2、专业分工与协作原那么 加强横向协调的主要措施： 实行系统管理，把只能性质相近或任务关系亲密的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理副厂长、部长等担任管辖。 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。 发明协调的环境，提高管理人员的全局观念，添加相互之间的共同言语。 3、有效管理幅度原那么 管理幅度：一名管理者可以有效管理直接下属的人数。 管理幅度不是一个固定值，受职务性质、人员素质、职

5、能机构健全与否等要素影响。 有效管理幅度是决议企业管理层次的一个根本要素。 4、集权与分权相结合的原那么 企业确定内部上下级管理权益分工时，应思索的主要要素有： 企业规模的大小 企业消费技术特点 各项专业任务的性质 各单位的管理程度和人员素质的要求 5、稳定性和顺应性相结合的原那么 既要保证组织在外部环境和企业义务发生变化时，可以继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，可以根据变化了的情况作出相应的变卦，组织应具有一定的弹性和顺应性。补充引见三种组织架构1直线制构造厂长班组车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组这种组织方式的主要特点是：命令系统单不断线传送，管理权益高度集中，实

6、行一元化管理，决策迅速，指挥灵敏。但要求最高管理者要知晓多种专业知识。这种方式适用于规模较小、义务比较单一、人员较少的组织。以制造业企业为例，二、新型组织构造方式2直线职能制总经理一车间办公室财务部销售部采购部二车间三车间工艺科质检科一班组二班组三班组特点：以直线为根底，各级行政指点之下设相应职能部门从事专业管理。直线部门拥有指挥权并承当直接责任，职能部门无直接指挥权，只是提供建议和信息。优点：即坚持了直线职集中一致指挥的优点，又汲取了职能制发扬专业管理职能作用的优点。缺陷：不同的直线部门和职能部门目的不易一致，相互质检易产生不协调或矛盾。分工巧、规章多、反响慢、不易迅速顺应新情况。3事业部总

7、经理事业部A办公室财务部HR部投资部事业部B事业部C工厂A工厂B技术部销售部采购部管理部特点：按产品种类、地域或其他规范划分事业部。事业部围绕公司总目的，自主运营、独立核算、自傲盈亏。 优点：既坚持了公司管理的灵敏性和顺应性，又发扬了各实业部的自动性和积极性。政策战略制定集权化，业务营运分权化。有助于培育高层管理人员。缺陷：各事业部本位主义严重，不能有效利用公司全部资源；管理部门重叠严重；对事业部管理人员要求高；集权与分权关系敏感。新型组织构造超事业部制又叫做“执行部制。是在事业部制组织构造的根底上，在组织最高管理层和各个事业部之间添加了一级管理机构，担任管辖和协调所属各个事业部的活动，使指点

8、方式在分权的根底上又适当的集中。超事业部矩阵型组织构造特点：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、工程等划分的横向组织系统。工程组成员同时接受工程组和本职能部门的指点。工程终了时，人员回到原部门任务。优点：集权与分权有效结合；利于各部门的配合与信息交流；便于整合企业人才优势；加强了组织的灵敏性和机动性；防止部门的人员反复。缺陷：成员的任务位置不固定，容易产生暂时观念；工程组管理者责任大于权益；双重指挥，容易呵斥责任难分。多维立体组织构造 多维立体组织又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它是矩阵组织的进一步开展，它把矩阵组织构造方式与事业部制组织构造方式有机地结合在一同，构成里一种

9、全新的管理组织构造方式。 多维立体组织构造包括三类以上的管理机构： 1.按产品或效力工程划分的事业部 2.按职能划分的顾问机构 3.按地域划分的管理机构模拟分权制总经理第一消费阶段办公室财务部HR部供销部第二消费阶段第三消费阶段A车间B车间工艺科质检科管理部特点：模拟分权制按消费区域或消费阶段把企业分成许多“组织单元。模拟事业部制相对独立运营、独立核算的性能，到达改善运营管理的目的。优点：处理了企业过大不易管理的问题。高层可以在能够的范围内分权给“组织单元，减少日常管理任务。缺陷：无法使得组织每个成员都明确本身的义务，各个部门的指点人也不易了解整个组织的全貌，在沟通、决策权益分配上存在较大的问

10、题。流程型组织流程型组织的几种界定规范： 1流程型组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以到达顾客称心的目的。2流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配任务，经过人员之问的相互协作，将组织的投入转化为最终产出。3流程型组织是一种扁平化的组织构造，突破职能之间的隔阂，促成信息流和物流等在程度方向和垂直方向的顺畅流动。4流程型组织以组织的各种流程为根底来设置部门，决议人员分工，在此根底上建立和完善组织的各项职能。5流程型组织以流程为中心，职能效力为辅助，而非传统的以职能为中心。 流程型组织的三项特点：1、以客户为中心；2、管理者的职权很大，担任全程式管理3、纵向

11、管理链短，横向管理链长。网络型组织网络型组织构造是利用现代信息技术手段为根底，依托高度兴隆的网络将供应、消费、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体衔接而成的经济结合体。 东信公司近几年在总裁周聪的带着下开展迅速。然而同时，一向运转良好的组织构造开场妨碍了公司的开展。公司原先是根据职能来设计组织构造的，职能部门包括财务、营销、消费、人事、采购、研讨与开发等。随着公司的壮大，产品曾经从单一的电视机扩展到冰箱、洗碗机、热水器、空调等诸多电器。旧构造曾经无法顺应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需求周聪亲身作出。于是周聪决议根据产品种类将公司分成九个独立运营的分公司，每一公司经理

12、对各自运营的产品负有完全责任，只需能盈利，总部就不再干涉分公司的详细运作。但是公司重组后总裁觉得到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理经常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：超越10万元的支出；新产品的研讨与开发；营销战略的制定；重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷埋怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的方法。 课堂练习：组织构造的研判与绘制请回答以下问题：东信公司重组前后的

13、组织构造各属于什么类型? 龙发工程公司专门为客户设计和建造大型物流设备，公司的客户包括集装箱码头、仓库、物流中心和机场货运站等。公司目前有全职人员80名，包括5名高级工程师、数十名各类工程师、绘图员，以及一些行政、人事、会计等文职人员。公司的生意根本上要靠招标竞争获得，每项工程约需3-24个月完成。公司普通会有二至五项工程同时进展。 公司指点层有四个合伙人，分别专长于机械工程、建筑构造工程、电脑控制工程和物流工程。由于公司的生意大都涉及这些领域，在招标期他们四人会一同讨论客户的要求、场地环境、任务流程等，以构成工程设计概念并撰写招标书。如需求，在此阶段也会找公司内适宜的高级工程师参与。假设招标

14、胜利，其中一名或两名合伙人会担任该项工程，带着公司内的高工和工程师等与客户详细讨论，到现场勘查丈量，进展详细设计和绘图。开工后，普通会指派一名高级工程师带着需求的工程师进展日常微调、设计和督工。他以为哪一种组织构造对龙发公司较为适宜？为什么？ 企业组织构造设计的内容和概念企业组织构造的设计包括组织环境分析、组织开展目确实立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和任务岗位设计等多项内容。依详细形状划分：决策层、管理层、执行层、操作层。依内部互联关系划分：管理和业务消费部门的横向构造设计和部门纵向构造设计。管理层次与管理幅度组织职能设计职能分析职能调整职能分解1、根本职能设计。维持组织正常运转

15、所需具备的根本任务职责。2、关键职能设计。实现组织战略的中心职能。组织职能设计的方法 组织的部门设计部门纵向构造的设计=管理幅度+管理层次管理幅度的设计方法1、阅历统计法2、变量测评法管理幅度的影响要素1、任务性质2、人员素质情况3、管理业务规范程度4、授权的程度5、管理信息系统的先进程度管理层次的设计部门的横向构造设计=企业内的部门划分假设根据企业总体构造来看，部门构造的横向设计方法可分为：1、自上而下法2、自下而上法3、业务流程法假设按照不同对象和标志，部门横向设计除包含前三种方法以外，还有：1、按人数划分法2、按时顺划分法3、按产品划分法4、按地域划分法5、按职能划分法6、按顾客划分法部

16、门构造不同方式的选择 一以任务和义务为中心二以成果为中心三以关系为中心企业组织构造变革 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权益构造、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的协作精神等进展有目的的、系统的调整和革新，以顺应组织所处的内外环境、技术特征和组织义务等方面的变化，提高组织效能。 企业战略与组织构造的关系 1、组织构造的功能保证战略实施的必要手段组织构造服从战略； 2、企业开展的不同阶段需求战略的调整，而战略的调整总伴随着组织构造的变化 增大数量战略采用简单的构造或方式 扩展地域战略建立职能部门构造以构成专业化和规

17、范化 纵向整合战略选择事业部制构造 多种运营战略矩阵构造或运营单位构造企业组织构造变革的程序实施构造变革变革的征兆：企业运营业绩下降组织构造本身病症的显露员工士气低落组织构造变革的方式改良式、爆破式、方案式排除变革阻力的方式让员工参与变革；推行与组织变革相顺应的人员培训方案；起用人才常见的组织变革企业组织构造的整合=方案式变革一企业构造整合的根据 企业构造分化后，各模块间需求与输出不同，构造整合可以消除此过程中出现的冲突与矛盾。新建企业的构造整合 按规定的规范，对分解后的各部门、各层次、各岗位合格职位之间的关系进展修正和确认，排除那些相互反复和冲突的职责、义务，纠正那些不符合组织总目的的部分要

18、求。 上述任务可以经过构造分析图表进展。现有企业的构造整合 首先对原有构造的合理性进展分析，检查能否存在不协调： 各部门间经常出现冲突； 存在过多的委员会； 高层管理部门屡屡充任下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 假设上述景象不十清楚显或不很严重： 整合可以在原有构造分解的根底上进展，或对原有构造分解仅作部分调整，重点放在协调措施的改革上。 假设上述景象非常严重： 首先按构造分解的根本原那么和要求重新进展构造分解，在此根底上再作整合。 企业构造整合的过程任务岗位设计重百世纪购电商公司办公环境任务岗位设计的根本原那么1、明确义务目的的原那么2、合理分工协作的原那么3、责权益相对应的原那么改良岗

19、位设计的根本内容一、任务岗位扩展化和丰富化一任务扩展化=横向扩展+纵向扩展化二任务丰富化：五个要求义务的多样化明确义务的意义义务的整体性富有必要的自主权留意信息沟通与反响。二、岗位任务的满负荷三、岗位的工时任务制四、劳动环境优化物质要素和自然要素岗位设计的根本方法一、传统的方法研讨技术选择记录分析研发新方法贯彻执行方法1、程序分析：作业程序图；流程图；线图；人机程序图；多作业程序图；操作人程序图2、动作分析：人体利用； 任务地布臵和任务条件的改善；工具和设备的设计二、现代工效学的方法三、其他可自创的方法工业工程：规划、设计、评价和创新岗位任务扩展化与丰富化设计第二节 企业人力资源规划的根本程序

20、引导案例：桑科机械设备制造公司的难题 北京桑科机械设备制造公司的营销经理赵旺在每周的经理例会上说，公司如今有一个好音讯，可以和麦多德公司签署一大笔合同，公司所要做的事情就是用一年的时间而不是用两年的时间来完成这个合同，他曾经向对方保证桑科公司可以按时完成这个合同。 经赵旺经理这么一说，大家确实觉得这是一个好音讯，但是，人力资源部的副经理王琳的一段话，让大家以为要完成这项方案并不容易，她以为：公司现有的工人并不具备按照麦多德公司规范消费出优质产品的所需的专业知识。假设按两年的方案来做的话，公司可以对现有工人逐渐进展培训。但是如今将两年方案改称一年的方案，公司就必需到劳动力市场上去招聘哪些具有消费

21、这些产品阅历的工人来。因此她以为，公司有必要重新分析一下这个方案，看看公司有没有必要这样做？假设真的要在一年内完成这个方案，公司应该可以做到，但是人力资源的本钱将会大幅度上升，这样就很难保证企业的效益。 凡事预那么立，不预那么废。 人力资源管理任务是为了保证整个系统的正常运转，发扬其应有的作用，也必需仔细做好方案，这就需求经过人力资源规划这一职能实现。 人力资源规划的本质上就是在坚持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与任务义务相称的人力。 狭义的人力资源规划1、人员配置方案2、人员补充方案3、人员提升方案企业人力资源规划的内容广义的人力资源规划除狭义的人力资源规划所包含的内容以外，还

22、有以下内容：1、人员培训开发2、员工薪酬鼓励方案3、员工绩效管理方案4、其他方案劳动组织方案、员工援助方案、劳动卫生与平安消费方案、员工职业生涯方案等企业人力资源规划的作用一满足企业总体战略开展的要求二促进企业人力资源管理的开展三协调人力资源管理的各项方案薪酬管理绩效管理需求预测供应预测供小于求供等于求供大于求招聘配置培训解聘配置人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系四提高企业人力资源的利用效率五使组织和个人开展目的相一致企业人力资源规划的环境外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会要素内部环境：1、企业的行业特征2、企业的开展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统

23、制定企业人员规划的根本原那么一确保人力资源需求的原那么二与内外环境相顺应的原那么三与战略目的相顺应的原那么四坚持适度流动性的原那么制定企业人力资源规划的根本程序人力资源规划程序图搜集资料人力资源需求预测人力资源供应预测确定人力资源净需求人力资源规划评价与审核编制人力资源规划人力资源规划的修正1、信息调查； 2、了解现有情况； 3、供求预测； 4、制定总方案和业务方案； 5、修正规划企业各类人员方案的编制一人员配置方案二人员需求方案三人员供应方案四人员培训方案五人力资源费用方案六人力资源政策调整方案七对风险进展评价并提出对策第三节 企业人力资源的需求预测人力资源需求预测估计组织未来需求的员工数量

24、和才干组合。人力资源供应预测 企业根据既定的目的对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。人力资源预测与人员规划的关系 人力资源预测是人员规划的一部分，人力资源预测使企业可以根据预测结果对了解企业现状与未来目的的差距，发现并处理问题。人力资源需求预测的内容1、人力资源需求预测2、企业人力资源存量与增量预测3、企业人力资源构造预测4、企业特种人力资源预测机构类别员工：管理人员研究部门10：18：1工程（设计）部门12：110：1制造部门20：115：1财务部门12：110：1质量控制部门14：112：1兴隆国家各类机构员工和管理人员的比例人力资源预测的作用一对组织方面的奉

25、献 满足组织在生存开展过程中对人力资源的需求；提高组织的竞争力；使人力资源部坚持与其他直线部门的良好关系。二对人力资源管理的奉献 人力资源预测为组织录用、提升、培训等提供根据；有助于积极性的调动；人力资源预测的局限性一环境不确定性二企业内部的抵抗三预测的代价高昂四知识程度的限制案例研讨： “添加还是不添加？ 在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在议论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需求添加一名排字工人，他却要我为此提供根据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我如今就需求一个人来顶替他。我在这里曾经任务了13年的时间，这个部

26、门不断都是10个人，以前这个部门需求10个人，当然如今一定需求10个人。 思索：张经理该如何回答王主任呢？是添加还是不添加呢？ 影响人力资源预测的普通要素顾客需求的变化消费需求劳动力本钱劳动消费率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工的挪动情况旷工倾向政府的方针政策 的影响任务小时的变化退休年年龄的变化社会平安福利保证人力资源需求预测的技术道路和方法 人力资源需求预测的原理：1、惯性原理由A-预测A+2、相关性原理A、B、C显著相关，且有较多数据反映A-、B-、C-。在知B+、C+的情况下，由A=fB，C预测A+ 3、类似性原理 A和B有类似的开展变化规律，那么，由At=a*Bt进展预测对象目的

27、与根据目的对象目的是指人力资源需求预测的对象根据目的影响需求预测的变量要素人力资源预测的定性方法阅历预测法 阅历预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的阅历，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。 描画法 描画法是人力资源规划人员经过对本企业组织在未来某一时期的有关要素的变化进展描画或假设，并从描画、假设、分析和综合中对未来人力资源的需求进展预测规划。由于这是假定性的描画，因此人力资源需求就有几种备选方案，目的是顺应和应付环境与要素的变化。 德尔菲法第一轮，提出预测目的和要求，确定专家组，预备有关资料，征求专家意见第二轮，简明扼要地以调查表方式列出预测问题，交专家组讨论，然后由预测组

28、织统计整理 第三轮，修正预测结果第四轮，最后预测一转换比率法 转换比率法是首先估计组织所需求的具有关键技艺的员工数量，然后再根据这一数量估计其他人员的数量。 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人力的需求，它适宜于短期需求预测的方法。 如思索劳动消费率的变化对员工需求量的影响，可运用员工总量需求预测方法： 例子：某冰箱厂2007年的年产量为1万台，基层消费员工为200人，2021年方案增产5千台，估计消费率的增长率为0.3，那么在2021年需求招收多少基层消费员工？解答 10000+5000/10000/2001+0.3=230名增长的基层员工为 230-200=30人二人员比率法人员比率

29、法先计算出企业历史上关键业务目的如技术人员与管理人员的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。假设过去的人员数量与配置是完全合理的，而且消费率不变三趋势外推法趋势外推法又称时间序列法。根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有延续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸到未来，从而到达对人力资源的未来开展情况进展预测的目的。Y=a+btY人员需求数量历史数据可经过观测、查阅得到t 时间变量，是知值【例】某公司过去8年人员的数据如下表，预测今后第二年和第四年人力资源需求是多少？ 年度12345678人数450 455 465480 485 490 510 525

30、 由公式：a=y/n-b*x/nb=【nxy-xy】/ 【nx2-x2】 求得a=435.357 b=10.476 Y=435.357+10.476X 由此可知，第二年和第四年的人力资源需求为：Y1=435.357+10.476*8+2=540.117541Y2=435.357+10.476*8+4=561.069562四回归分析法回归分析法又称回归模型预测法或因果法，是根据事物开展变化的因果关系来预测事物未来开展趋势。是研讨变量间相互关系的一种定量预测方法。回归分析预测法的普通步骤第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织要素。第二步：找出历史上组织要素与员工数量之间的关系。第三步：计算并

31、确立劳动消费率的变化趋势以及对 趋势的调整 第四步：预测未来某一年的人员需求量。 。第五步：预测未来某一年的人员需求量。例，某医院人力资源经理找到了医院病床数及护士数的数据。 病床数200300400500600700800护士数180270345460550620710 两者之间的线性关系可以表述为Y=a+bX，a=2.321，b=0.891，回归方程为Y=2.321+0.891X 即每添加一个床位，就要添加0.891个护士。 假设医院预备明年将床位添加到1000个，需求的护士数为：Y=2.321+0.891*1000=893.321894 五经济计量模型法经济计量模型法先将公司员工需求量与

32、影响需求量的主要要素之间定额关系用数学模型的方式表示出来，依此模型及主要要素变量，来预测公司的员工需求。 趋势外推法和回归法本质上都是经济计量模型法。六灰色预测模型法灰色预测模型法对一定范围内变化的、与时间无关的灰色过程进展预测的模型。灰色预测模型本质也是经济计量模型，对既含有知信息又含有未知或非确定信息的系统进展预测。灰色过程中的数据随机性强，杂乱无章，但是有序有界，即过程中的数据机和隐含潜在规律，灰色预测就是利用这种规律建立灰色模型对灰色系统进展预测。七消费模型法消费模型法根据企业产出程度和资本总额来进展预测，主要根据道格拉斯消费函数：八马尔科夫分析法马尔科夫分析法经过察看历年企业内部人数

33、的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的认识变动趋势和形状。即可用来预测企业的人力资源需求，也可以用来预测企业内部人员工给情况。 九定员定额分析法1.任务定额分析法经过对作业方法和过程进展察看和详细分析动作研讨、时间研讨计算某项任务的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动要素的修正，确定公司的员工需求。2.岗位定员法根据消费任务岗位的多少与岗位任务负荷量的大小，计算和确定定员人数的方法。岗位膂力劳动时间总和代表完成该岗位任务两所需求的总消费时间。岗位作业时间规范该岗位的一个工人在制度任务时间内给与了必要的宽放时间后可用于完成消费作业的时间。3.设备看管定额法根据需求开动的设备台数、班次

34、和工人看管定额来计算和确定人数的一种技术方法。按设备看管定额定员的方法是按劳动效率定员方法的一种特殊方式，在设备定员法中劳动效率表现为设备看管定额。4.劳动效率定员法根据消费义务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法。比例定员法以某一同岗位任务义务量相关的代表性标志物可以使人，也可以是其它为对象，用该代表性物质的数量同定员人数的比例关系来表达定员规范的一种技术方法。食堂任务人员包括管理、财务、采购、运输、炊事、勤杂人员等定员规范所规定的，食堂任务人员与就餐人数的比例如表所示： 某工厂食堂，每日开四次饭，上季度月平均粮食耗费量12,000斤，每人月平均粮食定量32斤，求其定员人数。 十计算

35、机模拟法计算机模拟法是进展人力资源需求预测诸方法中最为复杂的一种方法。在计算机中运用各种复杂的数学方式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进展模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织选择。人力资源的总量预测人力资源需求总量预测影响参数第四节 企业人力资源供应预测与供求平衡企业人力资源供应分析 内部供应预测，内部供应是企业人力资源供应的主要部分。 内部供应必需思索的要素：人员的自然流失、内部流动、跳槽外部供应预测影响企业外部劳动力供应的要素 地域性要素 人口政策及人口情况 劳动力市场发育程度 社会就业认识和择业心思偏好外部人力资源供应的主要渠道 大中专院校应届毕

36、业生 复员转业军人 失业人员、流动人员 其他组织在职人员企业人员供应预测的步骤 1、对企业现有人力资源进展清点 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据 3、向部门主管了解未来能够出现的人事调整 4、汇总数据，得出人力资源内部供应量的预测 5、分析影响外部人力资源供应的各种要素 6、将企业内外部人力资源供应预测进展汇总，得出企业人力资源供应预测内部供应预测的方法人力资源信息库 技艺清单 管理才干清单管理人员接替模型马尔可夫模型一人力资源信息库法 人力资源信息库：是计算机运用于企业人力资源管理的产物。它是经过计算机建立的记录每个员工的技艺和表现的功能模拟的总称，从中可获取每个员工的提升、调动

37、、解聘等方面的信息。它比传统的个人档案容量大，调用灵敏方便，文字信息丰富充实，能确切反映员工流动信息。人力资源信息库类别1、技艺清单 普通员工1员工岗位、阅历、年龄；2员工技术才干、责任、学历；3员工提升预备条件评价；4员工最近一次的任务表现评价2、管理才干清单 管理者1管理幅度范围；2管理的总预算；3下属职责；4管理对象类型；5遭到的管理培训6最近的管理业绩技艺清单图姓名：性别：出生年月：填表日期：科室：工作岗位：职称：到职日期：文化程度类别毕业日期学校专业高中专科本科本科以上培训经历培训日期培训内容培训证书有何特长：级别员工意愿你是否愿意接受培训以担任其他岗位的工作？是否你认为你自己是否应

38、进一步提高现有的工作技能？是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意从事哪类工作？员工签名： 部门主管签名： 人力资源部签名：二管理人员接替图模型90 3660 272336 9 12 342+3职位层次A B外部退休+辞职招聘提升受阻将提升到本层次将提升到上一层次图例A现有人员 B可提升的人员1三马尔可夫模型 1.根据组织历史资料，编制人员变动矩阵表，计算每一类的每一员工流向另一类或另一级别的平均概率； 2.根据每一类员工的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表； 3.根据组织年底的人数和2中人员变动矩阵表预测第二年组织可供应的人数。 第一步：做出人员变动矩阵表。表中的数值表示员工在两个任务之间调动的平均概率(以小数表示)。 第二步：确定初期各个岗位的人员数量。 第三步：根据初期岗位人员数和各个岗位的变动概率，确定各个岗位的人员变动数量。 第四步；做出人员供应预测表。马尔可夫分析矩阵图A工作级别人员流动概率ABCDEF离职A0.900.10B0.100.750.15C0.150.650.20D0.150.700.050.10E0.200.650.050.10F0.150.650.20马尔可夫分析矩阵图B工作级别原有职工人数ABCDEF离职A20？B40？C80？D120？E160？F200？预测供给量22？7