21_绩效考核：上海大众员工ppt课件

1、上海群众员工绩效管理系统(草案)绩效管理工程小组工程组成员工程组长: 范友娟主要成员: 周 屹 陈 亮 张 宇 赵晨燕 陈以农 蒋国锋 俞永明 胡竹君 齐 鸣特邀顾问： 刘 洋 宋海波 绩效管理实际篇 绩效管理制度篇 绩效管理工具篇 绩效管理案例篇目 录绩效的定义绩效管理的定义绩效管理的目的影响个人绩效的要素各要素各自的作用绩 效 的 定 义 绩效是指员工在任务过程中为公司发明的价值增值,以及在此过程中个人才干的提升和行为方式的继续改良。 什么是绩效?无形绩效绩效有形绩效为公司发明的价值增值个人才干的提升和行为方式的继续改良员工绩效管理的目的推进公司的可继续开展推进部门绩效文化的建立推发动工绩

2、效程度的继续提升绩效管理的定义 直线经理运用各种工具和方法，经过与员工的双向沟通，为员工提供继续性的指点和反响，协助员工为企业发明更大的价值和继续不断提升本身才干和行为方式的过程。绩效管理：绩效管理与绩效评价的区别绩 效 管 理 的 特 性一个动态的管理过程。流程稳定性不同,绩效管理的偏重点不同 流程稳定的任务，绩效要求相对平稳,是阶梯型上升的过程， 如:流水线任务 流程不稳定的任务，绩效动摇性很大,是波浪型上升的过程。 例如：工程开发任务。时间阶段不同,绩效管理的偏重点不同 员工的绩效表现不会总是坚持良好，有时候也会不如人意，指点应客观的管理不同时期的绩效，最终到达提升员工绩效的目的影响个人

3、绩效的要素个人绩效任务目的个人素质客观志愿文化流程反响指点公平性.影 响 个 人 绩 效 的 因 素指点人员个人绩效的影响要素环境企业环境和融洽的气氛严厉执行的流程和规章制度鼓励机制拉开差距、及时反响、时效性、评价和反响指点运营方针、决策任务目的要符合SMART原那么要可控指点的个人行为和素质授权,权益、资源的可得性和运用性个人岗位与才干的匹配程度个人才干积极性、自动性、专业知识、心思接受才干、协作性个人影 响 个 人 绩 效 的 因 素专业技术管理人员个人绩效的影响要素指点任务目的与责任能否明确任务分配能否符合员工的才干和个性特征对员工的尊重、认可，适时指点、及时反响授权指点对任务的注重程度

4、如何充分调动和发扬每位员工积极性的才干防止鞭打快牛景象评价的科学性公正合理不能由指点一人决议流程职责清楚、严厉执行、不断优化才干与岗位要匹配权益和资源考评机制影 响 个 人 绩 效 的 因 素营销系统个人绩效的影响要素环境外部政策、指点的注重程度产品投放市场的时机市场变化内部公司内部的流程公司积极向上的文化、鼓励先进的气氛鼓励机制个人个人素质、技艺强调应变才干客观能动性、责任心和忠实度指点尊重与认可任务目的下达得能否清楚与员工的沟通影 响 个 人 绩 效 的 因 素制度流程能否思索一线人员的利益企业内部公平性个人开展空间环境任务环境、企业文化环境等消费一线员工个人绩效的影响要素影响个人绩效的要

5、素：个人指点环境客观能动性和才干义务管理才干员工管理才干积极向上的企业文化公平公正的鼓励机制环境制度、流程的优化积极向上企业文化的推进缺乏积极向上的企业文化和鼓励先进的气氛缺乏公平公正的鼓励机制指点建立提升指点力的体系指点缺乏对员工的尊重、信任、注重和认可指点对任务义务的安排不明晰指点技艺个人缺乏客观能动性、才干和性格特征建立员工绩效管理系统个人影响本身绩效的要素：个人绩效客观能动性客观能动性才干性格特征性格特征个体之间的人格方面存在着本质的差别；任务具有不同的类型；当任务环境与人格类型协调一致时，会产生更高的任务绩效；任务要求内部市场机制沟通机制难以改动！绩效客观能动性任务业绩绩效管理能 力

6、人力资源部直线经理员工本人制定绩效管理的原那么，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理任务当作日常管理任务的一部分，运用各种管理方法对员工的绩效进展辅导，调发动工积极性，促进员工绩效的继续改良。自主的发扬客观能动性，努力做好本职任务，经过任务和学习来不断提升本人的才干，提高绩效程度。绩效管理中的责任分工： 绩效管理实际篇 绩效管理制度篇 绩效管理工具篇 绩效管理案例篇目 录绩效管理的目的绩效管理的适用范围绩效管理的定义绩效管理的责任绩效管理的规定绩效管理的目的： 经过绩效管理来实现员工绩效程度的继续改良，提高员工的任务积极性，确保公司的可继续开展。绩效管理的

7、适用范围： 上海群众全体员工绩效管理的定义 绩效的定义： 员工在任务过程中为公司发明的价值增值有形绩效，以及在此过程中个人才干的提升和行为方式的继续改良无形绩效。 绩效管理的定义： 直线经理运用各种工具和方法，经过与员工的双向沟通，为员工提供继续性的指点和反响，协助员工为企业发明更大的价值和继续不断提升本身才干和行为方式的过程。它是由绩效方案、绩效辅导、绩效评价和反响、绩效鼓励四个环节组成的一个循环过程。责 任人力资源部直线经理员工本人制定绩效管理的原那么，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理任务当作日常管理任务的一部分，运用各种管理方法对员工的绩效进展辅

8、导，调发动工积极性，促进员工绩效的继续改良。自主的发扬客观能动性，努力做好本职任务，经过任务和学习来不断提升本人的才干，提高绩效程度。绩效管理的责任绩效管理的规定绩效管理的内容内 容有形绩效无形绩效任务业绩 能 力行为方式绩效管理的流程绩效方案绩效辅导绩效评价与反响绩效鼓励与提升沟通沟通沟通通沟2.1 绩效方案： 绩效方案： 时间：每年年初 人力资源部将与执管会、工会沟通后确定当年重点倡导的行为方式，并予公布。 直线经理与员工共同确定当年重要的任务义务目的和才干提升的期望目的。 拟定绩效方案书： 直线经理与员工共同制定绩效方案书(可参考人力资源部提供的样表表式2.2 绩效辅导： 绩效辅导的定义

9、： 绩效辅导是绩效管理的关键环节，直线经理应该经过与员工经常性的沟通互动来追踪绩效进展，因人而异的运用不同的管理技巧对员工的任务进展辅导，激发员工的任务积极性和发明力，协助员工改良和提高绩效程度，它贯穿在整个任务过程中。 绩效辅导的内容： 及时对员工的任务给予反响，对员工获得的提高给予表扬和鼓励； 协助员工对任务中的问题和妨碍进展分析，找出问题的主要症结，启发员工找出处理问题的方法； 及时纠正员工任务方向上的偏向，指出任务方法的缺乏并引导员工寻觅正确的方法； 及时提供必要的资源和协助。 绩效辅导的方法： 正式的方法； 非正式的方法。 绩效辅导的目的： 掌握任务的进展； 协助员工处理任务中的问题

10、； 表达上级对下属的时时关注。 绩效辅导的流程： 上级对下级逐级辅导2.3 绩效评价和反响： 绩效评价的目的： 经过对员工过去一段时间的有形绩效和无形绩效的评价，对员工的提高给予一定和鼓励，对员工需改良的方面给予指点。 绩效评价的原那么： 上级评定下级与同级平衡原那么； 人员效力中心过程参与，结果审核的原那么； 评价结果向员工反响原那么。 绩效评价的周期： 各部门根据任务特点，确定评价周期，至少年终一次。 绩效评价的流程： 员工进展自我评价； 直属上级进展评价； 间接上级在部门内部进展平衡。 绩效评价的内容： 任务义务完成情况； 任务才干的提高情况； 行为方式的改良情况。 绩效反响 绩效反响的目的： 对员工过去一段时间的绩效进展总结，分析任务中的得失，一定过去的成果，寻觅绩效不佳的缘由，提出改良方案。 绩效反响的时间： 绩效评价终了后 绩效反响的方式： 一对一的正式面谈 会议公布 张榜公布内 容任务总结才干总结行为方式的总结一年内的任务成果，任务业绩的完成和提高任务中哪些才干得到了提高，哪些才干尚需改良，如何改良公司及部门倡导的行为方式的执行情况，哪些表现的好，哪些表现的不好，缘由是什么，如何改良绩效反响的内容