戴尔公司市场营销课程设计报告书

1、WORD7/7 市场营销课程设计报告设计戴尔公司公司注册与其基本信息公司名称：戴尔公司所在区域：两家位于的制造工厂，一家面向中国大陆市场，另一到日本、国和中国地区。 企业服务指挥中心，同样位于，负责为拥有大规模计算机网络的客户提供快速支持服务。 位于的中国设计中心，是戴尔在美国之外的全球最大的产品设计中心之一。 位于的戴尔国际服务中心，负责为日本和国客户提供服务。信用等级:AAA品牌名称: 戴尔产品档次：高档戴尔公司创立背景1984年，凭借1000美元的创业资本，迈克尔戴尔，一个19岁的得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑公司”（Dell Computer Corporation）.尽管那时

2、戴尔还毫不起眼，但他却意气风发，借助直销模式与当时的IBM、康柏等巨头相争。在别人的讥笑声中，如今，迈克尔戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名员工的戴尔公司，其销售额也已经接近400亿美元。公司2004财年第一财季的营业额为95亿美元，同比增长18%，现金周转期为38天，创业界记录。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场的老位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销与零库存，迈克尔戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹的革命，借助这两大利器，戴尔公司不但保持了经营上的低成本，而且还创造了极高的顾客满意度与忠诚度。戴尔能在强手如林的市场上走到这一步，肯定是有他的过人之处的。笔者认为，这很大一部

3、分要归功于其特殊但又合适的企业文化犹如营销模式，其实并无定式，合适才是最好的。虽然它的崛起与领先，离不开其成功的直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销也许仅仅成了一种工具，它的过人之处应该是对顾客的高度热忱和对好业绩的向往。让他们努力去实行直销，去实施零库存以与大规模地个性化定制。戴尔公司认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久的优势，迟早会有人推出更便宜、制造成本更低的产品。真正重要的是维持顾客以与员工的忠诚度也许事实上，在员工忠诚度方面，戴尔任重道远。三、戴尔公司发展外部分析研究宏观环境分析消费者的消费心理日趋成熟，消费能力大幅提高。一些列税制改革，税收减免。经济政策：里根的振兴

4、经济政策、克林顿刺激经济和社会发展的新经济政策、外交政策上：门户开放式。信息产业为代表的高科技产业的迅猛发展。全球经济一体化趋势消费者消费的扩市场经济机制的强化。计算机行业其他厂商的经销商销售模式，有利于戴尔的直销模式。通过宏观环境分析结果显示，宏观环境对于戴尔公司的发展有很好的经济宏观环境基础。五力分析供应商的讨价还价能力强。供应商核心零件、供应商产品存在较小替代品，但供应商与本企业强势联盟。进入威胁胁较强。潜在进入者高新技术带来的利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩，存在很多潜在进入者。替代品替代能力逐渐增强。替代品3G手机，以与智能化手机将形成对电脑的替代效应。购买者的讨价还价能力弱。

5、购买者购买者数量多单分散，规模小，购买者没有充分的信息。同一行业的竞争强。竞争者最大的竞争者惠普发展势头迅猛，其他竞争者也急追不舍，不断推出新产品。外部机会和威胁分析机会和威胁分析是基于SWOT分析法，具体分析如下：机会。全球经济一体化的进一步加强中国加入WTO，产品在中国市场的竞争能力增强全球经济发展加速，电脑的销售空间更广阔。优势。戴尔产品已深入海外，并在170多个国家和地区建立了销售渠道分工配置战略威胁。行业竞争者的激烈竞争，潜在竞争者的进入，替代品的出现（3G和智能手机）。劣势。在一些信用制度不够完善的国家，戴尔的直销模式受到极大的限制，戴尔的低价优势保持不容易。戴尔公司发展的部分析研

6、究价值链分析由戴尔公司的价值链可以清楚地看到，戴尔的直销模式与传统企业价值链的差异，即：戴尔公司所建立起来的供应链中没有分销、批发商和零售商，而是直接由生产厂商（戴尔）把产品卖给顾客。这就是戴尔所引以为豪的“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商的利润剥削，把这些省下的钱回馈给消费者”。多出了“代理服务商”这一环节，这使得戴尔公司既能够为消费者提供优质的售后服务支持，同时又避免了公司面临的“过度庞大的组织机构”。戴尔公司实施电子商务化物流。戴尔公司部的SWOT分析机会。客户群扩大，业务扩进入新市场，扩展产品线的宽度，为更大客户群服务更快的市场成长速度。优势。良好的竞争技能良好的声誉，市场的领导

7、，功能性地区战略优势，规模经济，专利技术，成本优势，强大的广告和促销能力。、威胁。强大的新竞争对手可能进入，市场汇率的不利变动，国外政策的不利变动，购买者砍价能力增强，供应商谈判能力提高。劣势。公司机构庞大，管理困难，盈利能力变弱，盈利空间变小，部运行问题。从戴尔公司的SWOT分析可以看出，戴尔公司目前依然是机遇和优势强于威胁和劣势。通过外部分析和部分析，我们清楚地发现，目前不管是外部环境还是部环境，戴尔的优势都比较明显。戴尔公司发展的战略选择过上文对戴尔公司的外部分析，今后戴尔公司发展可以选择的战略有：战略一：继续戴尔公司本身的优势，即低价位以与低价附加值。使戴尔公司在价格战中求生存，获取利

8、润，成为“成本领袖”。战略二：以合作取代竞争战略。戴尔可以与行业其他企业或者其他行业的企业进行合作，在充分利用自身优势的情况下利用其他企业的优势，互惠互利，达到双赢的效果。战略三：有侧重的多元化战略。戴尔可以自身发展和市场变化的角度看，实行多元化战略有助于企业分担风险和实现迅速成长，而戴尔的多元化方向可以侧重于IT行业，互联网服务业务，通信业务等。战略四：继续戴尔公司的差异性战略。不只在产品上对客户的个性化服务，在附加值上也采用差异性服务。战略五：混合战术。以低成本为基础并且再投资到低价位和市场细分中。促销策略广告。广告在戴尔的网页中无处不见。戴尔的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图

9、表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发消费者的购买欲望。公共关系。在戴尔公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如。在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。营销渠道策略。在戴尔的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为戴尔在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势，这是由于采用了这种服务。才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖的很便宜，同时，也使计算机发生故障的可能性减到最小。戴尔公司以这种直接生产、快

10、速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。六、优点 随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，与之而来的使全球电脑市场的激烈竞争。在这块市场中，戴尔却始终保持着较高的收益，不断增加市场份额。1999年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16，名列全美第一；进入2002年，戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了152，成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。 论与戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为

11、“直销模式”。 事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理就是建立起了一条高速、有效的供应链。“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。” 该公司分管物流配送的副总裁迪克亨特一语道破天机 优秀的物流 1.机动灵活、成本低廉的配送系统 减少固定资产投资，加速资本周转。企业自建物流需要投入大量的资金购买物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金的企业特别是中小企业是个沉重的负担。而如果使用第三方物流公司不仅减少设施的投资，还解放了仓库和车队方面的资金占用，加速了资金周转。 2.供应链系统的动态供需平衡 又能稳定的客

12、户与供货商，确保在任何时候都能应付自如，让自己不出现供货紧或滞销的现象。 3.电子化贯串整个供应链流程 大企业一般网络也比较大，网管分的很细的：有负责某些业务系统服务器的、负责交换路由的、负责网络安全的等等，每个企业的情况都不大一样，但基本上都会分为网络、主机两大方面，服务器、存储相关的软硬件一般是在主机里面，交换、路由、防火墙、负载均衡等一般在网络里面。七、存在的问题 戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。 存在的问题 1.戴尔直销模式在四、五级城市与中小企业等新兴市场销售乏力 2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场 3.戴尔中国部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。 4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑 5.的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。 6.直销模式在中国没有打开大的局面，因为中国的信用制度才开始，缺乏远程支付手段，而且计算机对中国人来说属于较大的消费，国人喜欢看货再买，并且与卖主建立一定的系统维护“合约”，戴尔那种活不见人的销售方式暂时难以被普遍接受。（即使在美国，戴尔的售后服务的不足也已经产生了相当负面的影响，很多人抱怨戴尔雇佣的印度接线员听不懂美国） 7.今天，戴尔公司利用互联网进一