第13章战略实施过程与战略执行ppt课件

1、第13章 战略实施过程与战略执行企业战略的实施步骤实施流程业务活动主要工作内容战略战略规划企业SWOT分析；确定战略指导文件；确定企业战略目标；形成战略目标体系；制定企业政策分析企业内外部环境、确定企业使命、愿景、价值观以及文化，明确企业的战略目标、编辑、审核并最终形成符合企业总体目标的战略目标体系、制定指导人们实施战略的政策细则战略规划的推进组织管理；计划管理；预算管理；流程管理培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构、制定预算、中短期计划、行动方案以及完成任务的最佳工作程序战略控制评价工作成绩；采取纠正措施评价工作成绩、派专人跟踪、限期解决或调整计划（是在规划执行过程中产生的实际结果

2、与预定目标有明显差距时采取的）战略绩效评价年度总结；滚动修改每年一次详细的工作总结，重新审视外部与内部因素、度量业绩和采取纠正措施、对业务计划作滚动修改（局部性修订、职能性修订、总体战略修订）外部环境分析企业战略的实施步骤企业战略的有效执行战略绩效的评价战略规划 战略规划是指一家企业制定的，使企业的运营目的与它的运营才干及变化中的营销时机相顺应的一系列方案。 企业的战略规划通常包括企业使命、价值观、目的、财务、人力、消费、营销、研发等职能部门的业务方案。 企业战略规划的特点: a 谋求长期的战略目的; b 要求具备各种能够的可造方案来应付各种风险强调有一套系统性的应变反响和调理措施，具有一定弹

3、性; c 着重于前景分析、竞争分析、战略组合分析，更强调对未来的把握; d 要求发动企业资源去顺应环境，利用战略实施去影响环境、改动情势，使企业处于自动位置;企业战略规划的制定步骤A 制定战略目的 企业战略目的确实定流程图如图1：行业分析目前业绩评价环境分析综合分析公司分析战略目的企业战略规划的制定步骤 B 确定战略执行过程中的重点 企业综合战略的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目的。 事业战略的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目的，以及实现目的需求的详细措施。 C 制定行动方案和划分阶段并给出行动措施企业战略规划制定与实施的组织保证 A 战略委员会构造是直线职能型

4、组织构造的附加设计手段，一种跨越职能界限的协调机构。 战略委员会的任务范围与职责主要是担任企业的战略规划和组织变革。战略委员会的构造图如图2：主席总经理秘书财务部经理消费部经理营销部经理人力资源部经理督办执行网络各部门方案人员企业战略规划制定与实施的组织保证B 参与人员与责任 企业内不同层级的一切员工都对战略规划的制定与实施承当着不可推卸的责任。 总经理对业务方案的制定和执行负全面责任。 战略管理委员会担任指点和协调企业各部门开展方案和管理方案制定以及每年对企业开展方案和各部门的管理方案的滚动方案修正。 部门经理是制定企业开展方案的主要参与者，并对部门管理方案的制定、实施和修正负全面责任。第1

5、3章 案例1振华港机的战略规划案例一 13年前的振华港机是一个默默无闻的小企业，如今，其产值裂变扩张至9亿美圆，主要产品大型集装箱机械占据了世界市场的70%以上，振华港机的战略胜利某些程度上得益于他的战略规划才干。 13年前，振华港机脱胎于上海港机，当时是一家有待改革的国有企业，“大锅饭盛行，而主要的港口机械技术那么被荷兰的一家企业垄断，公司高层提出从“技术模拟开场，经过与世界一流强手技术协作，然后到消化吸收再到二次开发，进而经过技术创新拥有自主知识产权的跨越的战略思绪。 刚开场，振华港机建立了4个制造基地，模拟制造起重机公用配套件，如减速箱、制动器、联轴器、电缆卷筒和电控设备等，其质量可与世

6、界名牌媲案例一美，从而成为世界大型港用起重机的配套厂商。 然后，在长期与国外企业的协作中学习了国外的先进技术，随后，振华港机在江阴建立了一支强大的港机设计开发队伍走自主研发之路，几年时间内研发出了享誉世界的双小车起重机、双40起重机、双向防摇技术、GPS系统、全球产品监测系统、无电缆吊具和为上海港设计消费的全自动化空箱堆场等设备。 目前，企业有一支强大的科研队伍，全公司1500名管理人员中有600多名是研发人员，公司拥有153名高级工程师。在技术领域曾经遥遥领先于世界其他国家。振华港机总裁管彤贤说：“振华港机公司的创建史，本质上是一部科技创新、新产品研制的开展史。 战略推进 战略控制战略推进和

7、控制企业战略的推进包括三个阶段： 第一，企业战略规划制定; 第二，企业战略政策; 第三，关键战略要素; 战略控制主要是指在企业运营战略的实施过程中，检查企业为到达目的所进展的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目的与绩效规范相比较，发现战略差距，分析产生偏向的缘由，纠正偏向，使企业战略实施得更好。 战略控制过程 战略控制的重要目的就是使企业实践的效益尽量符合战略。战略控制分四个步骤： A 设定绩效规范; B 衡量评价企业绩效; C 设计并采取纠正偏向的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。企业在采取纠正措施时，三种选择方式:常规方式、专题处理方式、预先

8、方案方式; D 鼓励战略控制的执行主体，以调动其自控制与自评价的积极性，以保证企业战略实施的真实有效; 影响战略控制的要素和趋势 影响战略控制的要素分为三类：需求和市场、资源和才干、组织和文化。三类要素在现代企业中呈现如下趋势： A 更加注重质量、价值和顾客称心; B 更加注重关系建立和竞争导向; C 更加注重业务流程管理和整合业务功能; D 更加注重全球导向和区域规划; E 更加注重战略联盟和网络组织; F 更加注重权利架构及其影响。战略控制的根本特征战略控制的根本特征： A 适宜性； B 可行性； C 可接受性； D 整体利益和部分利益、长期利益和短期利益的不一致性； E 多样性和不确定性

9、； F 弹性和伸缩性。战略控制的主要作用 战略控制的主要作用： A 企业运营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。 B 企业运营战略的实施的控制才干与效率的高低又是战略决策的一个重要制约要素，它决议了企业战略行为才干的大小。 C 企业运营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反响，帮组战略决策者明确决策中内容，对提高战略决策的顺应性和程度具有重要作用。 D 企业运营战略实施的控制可以促进企业文化等企业根底建立，为战略决策奠定良好的根底。外部环境分析企业战略的实施步骤企业战略的有效执行战略绩效的评价 执行的定义 执行的重要性企业战略的有效执行 所谓执行，指的是贯

10、彻战略意图，完成预定目的的操作才干。 执行力在团队中的重要性主要表达在三点： 1只需正确的执行才干让战略落地。 2只需准确的执行才干让战略实施。 3只需严厉的执行才干让组织运转。 3 执行的要素 执行包含六要素，即方案Plan、沟通Communicate、风险评价Risk-Evaluate、实施Do、反响Feedback、改良Improve，加起来为PCRDFI。4 执行的三个中心流程 1人员流程中心 健全的人员流程有三工程标： 一是准确而深化的评价每位员工。 二是提供一个鉴别与培育各类指点人才的架构，以配合组织未来执行战略的需求。 三是充实指点人才贮藏管道，以作为健全接班方案的根底。 执行的

11、要素执行的三个中心流程企业战略的有效执行 执行包含六要素，即方案Plan、沟通Communicate、风险评价Risk-Evaluate、实施Do、反响Feedback、改良Improve，加起来为PCRDFI。人员流程中心 健全的人员流程有三工程标： 一是准确而深化的评价每位员工。 二是提供一个鉴别与培育各类指点人才的架构，以配合组织未来执行战略的需求。 三是充实指点人才贮藏管道，以作为健全接班方案的根底。 战略流程 运营流程企业战略执行的三个中心流程 战略流程的目的就是将人员与运营结合起来，建立企业竞争优势，提高企业效益。 成熟的战略流程应该做到几点： 一是战略目的看得见。 二是战略目的要

12、量化。 三是有效的战略评价。 运营流程在战略和人员之间建立联络，为人员开展任务提供了明确的指点方向。运营流程的内容主要表达在运营方案上，运营方案包括企业预定在一年内完成的各项方案。 第13章 案例2马克霍夫曼的执行力案例二 美国人马克霍夫曼先后兴办赛贝斯软件公司、英特瓦尔公司以及克玛斯公司。作为一名胜利的企业家，马克霍夫曼并未受过正规的商科教育，相反，他是美国西点军校届毕业生，曾任陆军上尉。他在议论企业胜利秘诀时，曾经说到：“运营一个公司，与一场战斗并无二致。 他用军人的方式运营企业： 1. 强调服从和执行，做事不允许有任何借口，尽本人最大努力。 2.充分发扬人的聪明才智，保证人在面对任何困难

13、时候，英勇、敬业、有使命感、多想方法多探求出路，保证百分百完成义务。 3.指点应该让下级知道本人所做的一切事情都需求本人担任，做事就会到达一个新的境界。 4.员工有适当压力和进取心时可以发明出不平凡的业绩。外部环境分析企业战略的实施步骤企业战略的有效执行战略绩效的评价战略绩效评价1 根本概念 战略绩效评价是在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务目的、非财务目的进展全面的衡量。本质上是一种战略控制手段，即经过战略实施成果与战略目的的对比分析，找出偏向并采取措施纠正。 绩效评价是指评价主体运用数理统计和运筹学方法，采用特定的目的体系，按照一定的评价规范和程序对评价客体的管理业绩做出客观、公正和准

14、确的价值判别的过程。战略绩效评价内容与方法 战略绩效评价步骤： 第一，明确公司战略和开展目的。 第二，找出实现目的的关键胜利要素。关键胜利要素是指对企业总体竞争位置和企业战略目的的实现有艰苦影响的变量，它是制定关键绩效目的的重要根据。关键胜利要素普通来自：顾客、竞争和变化。 第三，设计恰当的绩效目的体系。从顾客、竞争、变化三个角度来分析，战略绩效评价目的的设计详细应包括:客户评价目的、技术创新和智力投资评价目的、质量评价目的。 第四，对绩效评价制度进展修正、完善。西方经典的战略绩效评价方法西方的绩效评价开展可以分为四个时期如表2： 时间时期19世纪以前观察性绩效评价时期工业革命以后至20世纪初

15、成本绩效评价时期20世纪初至20世纪90年代财务绩效评价时期20世纪90年代以后战略绩效评价时期西方经典的战略绩效评价方法A 基于财务的战略绩效评价方法 EVA法 EVA是英文Economic Value Added的缩写，可译为：资本所添加的经济价值、附加经济价值或经济添加值等。EVA目的设计的根本思绪是：理性的投资者都期望本人所投出的资产获得的收益超越资产的时机本钱，即获得增量收益；否那么，他就会想方设法将已投入的资本转移到其他方面去。 EVA目的最重要的特点是从股东角度重新定义企业的利润，思索了企业投入的一切资本包括权益资本的本钱。 EVA的普通计算公式应是： EVA = 税后营业净利润

16、 - 资本总本钱西方经典的战略绩效评价方法 B 利润轮盘模型 罗伯特西蒙斯提出了利润轮盘模型(Profit Wheel Model)实际,其中的三个轮盘分别指利润轮盘、现金轮盘和投资报酬率轮盘(ROE轮盘)。 C 以非财务目的补充财务目的的观念 德鲁克和霍尔以为,业绩评价应在现有财务业绩评价的根底上添加非财务业绩目的,来作为对财务业绩目的的补充。 霍尔(Robert Hall,1998)“四尺度论以为评价企业的业绩需求以四个尺度为规范,即质量、作业时间、资源利用和人力资源开发。西方经典的战略绩效评价方法 D 以战略过程为中心的平衡记分卡 平衡记分卡法Balanced Scorecard,西方简

17、称为BSC评价法,该评价模型1996年由卡普兰和诺顿(Kaplan & Norton)创建。以为:以企业的战略和远景目的为中心,把企业的长久目的详细化为企业的行动战略,即寻觅企业胜利的关键要素,并进一步转化为可以度量的财务、顾客、内部运作过程、学习与生长四个维度的业绩衡量目的体系。 作用： 一是该模型特点简单、易操作,运用比较广泛； 二是该方法将企业战略而非控制造为中心,有助于决策者快速而全面地调查企业,同时也有利于企业决策者制定战略运营目的。第13章 案例3FMC公司的平衡记分卡评价系统案例三 FMC公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中消费300多种产品：工业化学制

18、品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。 在过去很长时间里，FMC公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底要对实现了短期财务绩效的分部经理进展奖励。 可是，FMC的高层管理人员认识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期生长的时机。 1992年初，FMC组织了一个任务组，研讨新的评价体系，此时小组把平衡记分卡作为讨论的中心。案例三 FMC公司完成平衡计分卡的过程破费了几个月的时间。这一过程使涉入其中的每位成员都明晰地了解了公司的远景目的，并掌握了实现这一目的的方法。由于试点的胜利，FMC已在它一切的27个分部中实行了平衡记分卡。 整个公司的管理层正在开发一个新的评价系统，该系统可以在短期财务绩效和长期开展时机之间获得平衡。 进展新的评价体系之后，公司有了宏大变化。案例三 过去，FMC公司有两个部门担任监视业务单位的绩效：公司的开展部担任制定战略；财务