工程采购模式的比较课件

1、DB模式DBB模式EPC模式CM模式PM模式施工总承包模式PPP模式BOT模式PMC模式设计-招标-建造模式 DBB 模式 DBB 传统项目采购模式结构示意图 贷款方DBB采购模式简述该项目采购模式是传统的、国际上通用的项目管理模式，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和FIDIC合同条件的项目均采用这种模式；该模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计招标建造的顺序进行，一个阶段结束另一个阶段开始；业主分别与设计方、施工方、供应商和第三方（监理）签定工程相关合同； DBB工程采购模式是当前使用最为广泛的传统模式 DBB采购模式项目前期业主对项目投资总额较为清楚，利于业主对项目投资进行预算和控

2、制；业主可较大程度参与设计，由此可以影响设计结果使朝业主希望的目标靠近，增加了业主对项目掌控力度；同参与工程各方分别签署合同，合同内容单一化利于合同管理；该种模式被普遍使用，通用性较强。DBB采购模式优点： DBB不足之处界面不清，工程责任划分困难；业主风险大，多分合同增加了管理难度；组织协调难度大。12345招标前须完成设计，项目进度缓慢，增加投资；设计方案与实际施工条件脱离，不利于项目设计优化，容易引起合同变更；. 返回施工总承包项目采购模式施工总承包项目采购模式施工总承包：指建筑工程发包方将施工任务（一般指土建部分）发包给具有相应资质条件的施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施

3、工单位作为分包单位配合施工。此模式下，业主把工程的设计和施工分别委托发包给建筑师（工程师）和承包商，建筑师（工程师）对设计负责，承包商对施工负责；另外，业主还要委托咨询工程师对工程的建设进行监督和管理.施工总承包项目采购模式材料供应商 项目业主安装分包商贷款方设计方施工总承包土建分包商监理方（或装饰、园林等）施工总承包项目采购模式施工总承包单位: 统一管理、监督检查； 可受业主委托，协调由业主直接发包的其他单位的施工活动分包单位： 在总包单位的管理下，在其分包范围内组 织施工，不得对接受分包的单位再分包。施工总承包项目采购模式施工总承包模式有如下特点：投资控制方面利于业主总投资控制进度控制方面

4、建设周期会较长质量控制方面取决于施工总承包单位的管理水平合同管理方面工作量较小施工总承包项目采购模式缺点：工期长设计施工脱节，可能出现设计者的设计缺乏可施工性设计变更可能增加业主工作量大优点 :大多数业主和施工单位比较熟悉施工单位不用对设计负责施工总承包项目采购模式适用于建设单位自身对工程管理的能力不足的情况下对于质量要求较高而项目建设周期要求不太严格的工程建设项目，可以选择传统的施工总承包模式返回工程建设项目采购模式 DB模式DB总承包模式的特点DB模式下的总承包类型及分析一、DB总承包模式的特点1、单一责任制 业主只和DB承包商签订合同2、降低了整个项目的工期 业主可较早进行招标，承包商可

5、以“边设计，边施工”3、减少业主多头管理的负担4、有助于业主掌握相对确定的工程总造价 DB总承包模式一般采用固定总价合同5、承包商在设计时会自然的考虑到建设项目的可施工性6、降低工程成本，提高劳动生产率 承包商可发挥自己的技术优势和集成化管理优势7、增加了DB承包商的风险，索赔的机会相应降低，同时业主承担的风险也相应减少8、业主对设计和施工的控制性相对DBB模式会减少9、招标与评标相对DBB模式复杂的多，这要求业主在前期筹划阶段要做好充分的准备二、DB模式下的总承包类型及分析根据项目从哪一阶段开始招标将DB模式分为四种类型一、DB模式下的项目总承包1 从可行性研究阶段开始招标1、适用于简单的、

6、工程造价较低且容易确定出工程的投资、隐蔽工程少、地质条件不复杂的项目2、总承包业主只需提交项目申请书。获准后即可进行招标。二、DB模式下的项目总承包2 完成初步可行性研究后，从初步设计阶段开始招标1、适用于不同规模的工程2、优点：业主可较深入的了解项目的建设方案和投资估算承包商不需进行重复性的地质勘查降低承包商投标的风险3、缺点：业主需要花费一定的资金进行地质勘查1、适用于不同种类的工程2、优点：业主很清楚项目的总投资和建设方案减少了承包商的风险3、缺点：业主需要花较长时间准备初步设计不利于实力强的承包商发挥其技术实力三、DB模式下的项目总承包3 从技术设计阶段开始招标1、适合于技术非常复杂的

7、工程项目2、优点：承包商投标风险减小3、缺点：业主花较长时间准备初步设计和技术设计，影响建设总工期四、DB模式下的项目总承包4 从施工图设计阶段开始招标返回设计采购施工总承包项目采购模式 EPCEPC：Engineering设计 Procurement采购 Construction施工承包商的全过程参与性 承包商作为除业主外的主要责任方参与了整个工程的所有设计、采购及施工阶段。概念侧重 采购具体内容 施 工设计一般包括具体的设计工作如： 设计计算书和图纸1.以及根据“业主的要求”中列明的设计工作（如配套公用工程设计等），而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和

8、具体工作，甚至可能包括项目的可行性研究等前期工作。设备采购、设计分包以及施工分包等。2.其中有大量的的对分包合同的评标、签订合同以及执行合同的工作；设备采购除了建筑、材料以外，还包括为项目投入生产所需要的专业设备、生产设备等。完成土木工程施工、设备安装调试和大量分包合同的管理3.一般包括全面的项目施工管理，如：施工方法、安全管理、费用控制、进度管理及设备安装调试、工作协调、技术培训等。承包商在各个阶段的工作深度随着具体合同的规定而变化。4.对于采购，承包商可能只提供供应商名单，也可能在提供供应商名单的同时还提供报价及分析报告；对于施工，可能只负责协调管理，也可能只负责部分实施工作EPC合同分类

9、设计、采购、施工总承包EPC承包商承担项目的设计、采购、施工全过程工作的总承包。项目管理工作都由总承包商承担并对项目最终产品负责。EPCmEPCm总承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。由施工承包商负责按照设计图纸进行施工。二者之间不存在合同关系。设计、采购、施工管理总承包EPCaEPCa总承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主和施工承包商提供咨询服务。施工承包商负责按图施工。设计、采购和施工咨询总承包由于各个项目的自身特点不同，签订合同的具体条款不完全相同，EPC总承包的工作范围也不尽相同EPCa中，施工咨询费不包含在承包价中，按实际工时计取。施工承包商对施工质量负责。

10、EPCm中，施工承包商与EPCm总承包商之间不存在合同关系。EPCm总承包商要对工程的进度和质量全面负责。EPC合同分类设计、采购、施工总承包EPC承包商承担项目的设计、采购、施工全过程工作的总承包。项目管理工作都由总承包商承担并对项目最终产品负责。EPCmEPCm总承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。由施工承包商负责按照设计图纸进行施工。二者之间不存在合同关系。设计、采购、施工管理总承包EPCaEPCa总承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主和施工承包商提供咨询服务。施工承包商负责按图施工。设计、采购和施工咨询总承包由于各个项目的自身特点不同，签订合同的具体条款不完全

11、相同，EPC总承包的工作范围也不尽相同施工咨询费不包含在承包价中，按实际工时计取。EPCm的合同结构EPCa的合同结构2.在项目实施过程中处于核心地位EPC总承包商要做E、P、C三项全权负责，业主介入的程度较浅该模式要求EPC总承包商有很高的总承包能力和风险管理水平。业主把大部分的风险转移给承包商，承包商风险加大，但这些风险可以通过报价体现。EPC采购模式单一的权责界面EPC总承包商处于核心地位业主权利受到更多限制业主易于管理项目项目整体经济性较好EPC采购模式的特点1.业主与总承包商签订工程总承包合同，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制。由单个承包商度项目的设计、采购、施工全面负责，

12、项目责任单一。分包商与总承包商签订分包合同，分包商的全部工作由总承包商对业主负责3.与上一条对应。业主对承包商的工作只进行有限的控制，一般不应进行干预。4.在工程实施过程中的合同管理大承都由包商承担，so业主的管理就相对简单了，极大地减轻了业主的工作量。重点在竣工检验。5.EPC模式可以促成设计和施工的早起结合，整合项目资源，实现各阶段无缝连接，从项目整体上提高项目的经济性。给承包商较大弹性空间，利润高业主管理简单，减少各方面的摩擦工程责任明确，减少了争端和索赔业主承担的风险较少少工期固定且工期短不足优势EPC存储模式的优劣分析除第一点外，剩下的优势都是对业主而言。合同价格高业主的评标难度大业

13、主对承包商的依赖程度高，对工程的控制强度减弱承包商的风险大索赔难度大投标成本高为什么业主的评标难度大承包商的索赔难度大，、投标成本高？EPC模式适用于何种项目业主对合同价格和工期具有“高度的确定性”的项目业主要求承包商全面负责工程的设计和实施 并承担大多数风险的项目 EPC模式常用于基础设施工程，如公路、铁路、桥梁、大坝、发电厂等工程。业主对承包商的防范1承包商可能基于成本考虑，采用最低设计标准2承包商可能基于成本考虑，选用较低标准材料及设备的同等品3承包商可能选用低成本的过时设备而不采用自动化的新设备返回幻灯片 1管理导向的工程采购模式CMConstruction Management(代理

14、型；非代理型)CM/Non-Agency（非代理CM）CM 单位以承包商的身份工作CM单位直接进行分包的发包CM单位直接与分包商签订分包合同。优势 不足2022/7/17对业主来说合同简单，对分包商组织协调工作量较小；CM单位介入项目的时间较早；CM单位与设计单位没有合同关系，采用Fast-track方式加速建设周期时必须与设计单位紧密协调。a.由于CM单位早期介入，可从施工方法和施工成本的角度提出合理化建议；b.CM单位与设计单位的矛盾仍需业主协调CM单位与各个分包商签订合同，增加了CM单位的管理强度，同时增加了CM单位的工作量，加大了CM单位的责任与风险；原则上业主与分包商之间没有合同关系

15、，但业主在许多项目中要求CM单位采用自己制定分包商。CM/Agency（代理CM）2022/7/17CM单位仅以“业主的代理”的身份参与工作不负责进行分包的发包与分包商的合同由业主直接签订 优点 不足2022/7/17CM单位与分包商无合同关系，风险降低介入时期早，可以对设计提出合理化的建议CM单位与设计单位无合同关系，只有协调关系业主签订的合同较多，管理工作较大CM单位的身份是进行实质性管理的顾问，将不直接从事施工活动，亦不承担保证最大工程费用适用项目特点（代理型CM模式）2022/7/17CM单位不了解当地建筑市场情况，不了解分包商情况，没有把握承担GMP（保证工程最大费用）；在试行CM采

16、购初期，CM单位对CM采购模式尚不熟悉，业主方拟通过控制与分包商的签约权来强化业主班子的总体控制能力2022/7/17本质区别：是否与分包商直接签订合同2022/7/17CM模式的优势Fast-track 快速跟进，缩短建设周期（最大的特点）；并非单纯按图施工，CM承包商合理化的建议可以影响设计阶段；业主不参与管理，减轻业主在协调施工方和设计方所花费的成本；2022/7/17CM模式的不足工程开始时无法明确工程的最终成本（边设计边施工）；取费方式复杂（采用成本加酬金方式）；对于CM承包商，承包合同的数量增加，使管理工作更加复杂；CM模式的适应项目业主有快速路经的特殊要求，即对工期要求较高的项目

17、；一般应用于大型的非常复杂的工程项目2022/7/17CM模式与PM模式的比较2022/7/17返回工程项目管理服务采购模式(Project Management)工程项目管理服务采购模式（PM）工程项目管理服务（PM）是指工程项目管理服务承包商按照与业主的合同约定，在工程建设项目前期及决策阶段为业主提供编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划等咨询服务；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等管理服务，代表业主对工程建设项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理、控制与协调。工程项目管理承包商与工程承包商之间不存在合同关系，而只是管

18、理协调关系，一般应按照合同约定承担相应的管理责任。PM的一些理解要点PM是一种工程管理咨询的模式，PM单位既不参与设计、也不参与施工，其基本属性是向业主提供咨询。它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。PM的出发点是实现项目的三大控制目标投资控制、进度控制、质量控制。向业主提供合同管理、信息管理、组织协调等服务。PM的工作从项目一开始就介入，并对项目全过程进行管理。PM对承包商是指令关系，而没有合同关系。PM提供的是咨询服务，它只为在其专业领域内的活动承担专业责任，一般其承担的经济责任将不超过PM合同总酬金。PM的优点业主的工作简单对项目目标控制较好PM单位风险小合同管理成本

19、小返回2022/7/17工程管理承包采购模式PMCProject Management Contract2022/7/17工程项目管理承包采购模式(PMC) 工程项目管理承包（服务）采购模式（PMC）是指业主通过招标方式聘请拥有实力的工程项目管理承包商，对程建设项目建设的全过程进行集成化的管理。2022/7/17PMC模式的合同结构2022/7/17项目管理承包模式（PMC）是一种新型的项目管理和承包模式，指在项目可行性研究完成以后，业主不是按照传统模式对项目各个进行招标，选择设计公司和工程承包公司完成相应的工作，也不是选择承包商和承包项目，而选择技术力量较强，有丰富工程管理经验的工程公司和咨

20、询公司作为项目管理承包商，对项目进行全面，全过程的管理。PMC模式的分类2022/7/171，PMC承包商代表业主管理项目，同事还承担一些界外以及公用设施的设计-采购-施工（EPC）工作。2，PMC承包商作为业主管理队伍的延伸，只管理EPC承包商二不承担任何EPC工作。3，PMC作为业主的顾问，对项目进行监督，检查，并将未完成的工作及时向业主汇报。2022/7/17PMC模式的优势1）PMC 模式的主要任务是自始至终对业主和项目负责2）业主指定或采取招标方式选择设计、施工等承包商，但不与之签合同，而是由PMC承包商与之签合同，降低了业主的风险；3）PMC承包商管理与设计、施工等承包商的合同关系

21、，分担了业主方的管理风险2022/7/17 4） 通过优化设计实现项目全寿命周期成本最低。 5） 在完成基本设计之后通过一定的合同策略，选用合适的合同方式进行招标。 6） 通过多项目采购协议及统一的项目采购策略降低投资。2022/7/17PMC模式的不足PMC承包商一般应当按照合同约定承担一定的管理风险责任和经济责任PMC模式的适应项目工艺复杂、一体化程度高的大型工程项目PM模式和PMC模式的区别？PMC承包商既要提供管理服务，还要提供产品；PM承包商只提供管理服务。2022/7/17返回 BOT模式一.BOT项目的定义 BOT(buildoperatetransfer)即建设经营转让，是指政

22、府通过契约授予私营企业（包括外国企业）以一定期限的特许专营权，许可其融资建设和经营特定的公用基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，回收投资并赚取利润；特许权期限届满时，该基础设施无偿移交给政府。 在国际融资领域BOT不仅仅包含了建设、运营和移交的过程，更主要的是项目融资的一种方式，具有有限追索的特性。 在实际BOT项目运作过程中，政府或项目公司的股东都或多或少地为项目提供一定程度的支持，银行对政府或项目公司股东的追索只限于这种支持的程度，而不能无限的追索，因此项目融资经常是有限追索权的融资。 由于BOT项目具有有效追索的特性，BOT项目的债务不计入项目公司股东的资产负债表，

23、这样项目公司股东可以为更多项目筹集建设资金，所以受到了股本投标人的欢迎而被广泛应用。 二. BOT的特点1、私营企业给予许可取得通常由政府部门承担的建设和经营特定基础设施的专营权（由招标方式进行）；2、由获专营权的私营企业在特许权期限内负责项目的经营、建设、管理，并用取得的收益偿还贷款；3、特许权期限届满时，项目公司须无偿将该基础设施移交给政府。三.BOT 当事人1、政府：东道国政府通过特许协议的方式将特许权授予私营企业。2、项目公司：是一个独立的法律实体，是东道国的法人。3、其他参加人1）建设公司；2）营运商；3）贷款人；4）招标代理；5）施工单位。四.BOT项目风险的分析运用BOT方式建设

24、的工程一般都是大型资本，技术密集型的项目，从与东道国政府协商谈判，进行可行性研究，到经营周期的最终结束，时间跨度往往长达数十年甚至更长，这期间存在诸多不确定的风险因素，再加上BOT方式仅以项目未来收益和自身的投资进行融资，东道国通常不提供任何担保，因此BOT项目的投资风险相当大，从而导致其融资成本也比较高采用BOT项目融资方式的项目投资决策中需要仔细考虑项目面临的各种风险，包括市场风险，政治风险，经济风险，完工风险，不确定风险等 BOT项目的项目评估方法应该综合考虑这些风险因素。1政治风险政局不稳定、社会不安定会给BOT项目带来政治风险，这种风险是跨国投资的BOT项日公司需要特别考虑的 2市场

25、风险在BOT项目长长的特许期中，供求关系变化和价格变化时有发生。在BOT项目回收全部投资以前市场上有可能出现更廉价的竞争产品，或更受大众欢迎的竞争产晶，以致对BOT项目的产出需求大大降低，此谓市场风险3技术风险在BOT项日进行过程中，由于制度上的细节问题安排不当带来的风险，称为技术风险。4融资风险由于汇率、利率和通货膨胀率的预期外的变化带来的风险，是融资风险。5不可抗拒的外力风险BOT项目和其他许多项目一样要承担地震、火灾、江水和暴雨等不可抵抗而又难以预计的外力的风险。BOT项目是个有时间跨度的项目工程，时间有时候会很长，所以要谨慎对待，正确对待和分析各种可能出现的风险。返回PPP模式(Pub

26、licPrivatePartnership)PPP模式即PublicPrivatePartnership的字母缩写，中文直译为“公私合伙制”，有广义和狭义两种定义。什么是PPP模式1.PPP模式的定义广义：泛指公共部门与私人部门为提供公共产品或服务而建立的各种合作关系。狭义：可以理解为一系列项目融资模式的总称，包含BOT、TOT、DBFO等多种模式。狭义的PPP更加强调合作过程中的风险分担机制和项目的衡工量值原则。2.广义PPP模式的三种分类外包类：PPP项目一般是由政府投资，私人部门承包整个项目中的一项或几项职能，私人部门承担的风险相对较小。特许经营类：项目需要私人参与部分或全部投资，并通过

27、一定的合作机制与公共部门分担项目风险、共享项目收益。项目的资产最终归公共部门保留。私有化类：PPP项目则需要私人部门负责项目的全部投资，在政府的监管下，通过向用户收费收回投资实现利润。私人部门在这类PPP项目中承担的风险最大。3.PPP模式运作思路图 返回4.PPP模式的优缺点优点：1.消除费用的超支。2.有利于转换政府职能，减轻财政负担。3.促进了投资主体的多元化。4.政府部门和民间部门可以取长补短，发挥政府公共机构和民营机构各自的优势，弥补对方身上的不足。5.使项目参与各方整合组成战略联盟,对协调各方不同的利益目标起关键作用。6.风险分配合理。（对合作项目所带来的各种风险进行细致的识别、量

28、化、管理，并在合作双方之间进行合理地分配，优化了城市基础设施项目风险的管理和分配风险的承担应由对风险比较了解且有能力处理风险，又能把风险降到最低的或能在风险获得一定补偿的人来承担。）7.应用范围广泛，该模式突破了引入私人企业参与公共基础设施项目组织机构的多种限制。缺点：1.政府与私营投资者目标利益的冲突，政府是公众利益的代表，私营企业是以经济利益最大化为目标。2.从项目实施的过程看，契约双方的有限理性、信息的非对称性、合约条款的模糊性、合同签订和履行的时间差等许多因素都为私营企业的投机行为提供了可能性。5.PPP模式的必要条件政府部门的有力支持。在PPP模式中公共民营合作双方的角色和责任会随项

29、目的不同而有所差异，但政府的总体角色和责任-为大众提供最优质的公共设施和服务-却是始终不变的。PPP模式是提供公共设施或服务的一种比较有效的方式，但并不是对政府有效治理和决策的替代。在任何情况下，政府均应从保护和促进公共利益的立场出发，负责项目的总体策划，组织招标，理顺各参与机构之间的权限和关系，降低项目总体风险等。健全的法律法规制度。PPP项目的运作需要在法律层面上，对政府部门与企业部门在项目中需要承担的责任、义务和风险进行明确界定，保护双方利益。在PPP模式下，项目设计、融资、运营、管理和维护等各个阶段都可以采纳公共民营合作，通过完善的法律法规对参与双方进行有效约束，是最大限度发挥优势和弥补不足的有力保证。专业化机构和人才的支持