15S管理、目的和成功关键

1、15S管理、目的和成功关键2 5S起源与发展 中日现场管理差别 工厂推行5S的目的 推行5S成功的关键 5S之间的关系 5S与其它管理的关系序言3 5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。 1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。后因生产和品质控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清扫、清洁、修养，从而使应用空间及适用范围进一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S的热潮。 日本式企

2、业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。 5S的起源和发展4定位不同。国内许多企业管理者将整洁、清爽认为是卫生问题，与生产是两回事。既然是两回事，自然工作忙时可以放在一边。或者当有上级领导来检查工作时临时来一次全面的大扫除，做给别人看。而日本企业管理者认为5S是现场管理之基石,5S做不好

3、的企业不可能成为优秀的企业，因此将坚持5S管理作为重要的经营原则。方法不同。国内许多企业热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动（运动），似乎相信在厂区多树立一些诸如“员工十大守则”就能改变一个人，提升人的品质。实际上根本就不能指望天天在一个没有行为约束、在工作细节上可以随心所欲、脏乱的现场环境中工作的人，能具有认真对待每一件小事的优良的工作作风。这种没有结合日常工作的空洞口号、运动，对提升人的品质几乎没有任何帮助。反观世界优秀企业，把5S看做现场管理必须具备的基础管理技术。5S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。5S既是一种管理

4、文化，同时也是现场科学管理的基础。每天都在一个“对”、“错”一目了然的环境中工作，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。中日企业现场管理之差距可用天壤之别来形容。5推行5S的目的65S的效益(特性要因图)5S的效益设备厂房人员其它降低故障率提高开动率厂房较亮丽走道畅通地板干净新设备有位置有多余空间扩大效用減少品质不良异常立判減少公伤、公害节省寻找时间降低报废物品降低仓库呆料工作气氛好心情较愉快感到较有制度较认同公司外宾参观有面子7清洁素养整顿清扫整理推动管理水平提升8四个相关方的满意投资者满意(ISInvestor Satisfaction)企业达到更高的生产及管理

5、境界，投资者可以获得更大的利润和回报。客户满意(CSCustomer Satisfaction) 表现为高质量、低成本、交期准、技术水平高、生产弹性高等特点。雇员满意(ESEmploy Satisfaction)效益好，员工生活富裕，人性化管理使每一个员工都可获得安全、尊重和成就感。社会满意(SSSociety Satisfaction)9 海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽

6、症”。 5S的根本目的是提高人的素质 上世纪40、50年代以前，日本制造的工业品因品质低劣，在欧美也只能摆在地摊上卖。但他们发明了5S管理方法，彻底改变了日本人，养成了“认真对待每一件小事，有规定按规定做”的工作作风，这种作风对生产世界一流品质的产品是不可或缺的。 中国企业如果想与国外企业竞争，应该像海尔一样大力推行5S管理，提升人的品质。 10看一组漫画以加强印象11工厂实行5S运动的理由12工厂实行5S运动的理由13工厂实行5S运动的理由团队合作14工厂实行5S运动的理由精神面貌15各级干部以身作则推行5S运动成功的关键16工作忙不是理由推行5S运动成功的关键17PDCA的过程避免急功近利

7、推行5S运动成功的关键18 5S管理看起来容易，真正实行起来却十分困难，只要是能彻底实施5S管理的工厂，不管导入任何一种的管理模式，都能实施得十分顺利，因为5S活动需要全体员工遵守整理、整顿、清扫的规定，而且每一个人都能自主管理，才能成功。知易行难19在实行5S活动时，只要一不留心，就会容易成为一种观念论，而不去实行，要记住：5S不是重结果的活动，而是强调使工作环境没有废品、设备十分清洁等，和人有关的行动，而且很难以分数或是等级来评量其效果的活动。 严谨踏实205S之间的关系第1个S整理将有用的东西定出位置放置第5个S素养第4个S清洁第3个S清扫区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁使员工养

8、成良好习惯遵守各项规章制度将不需要的东西彻底清扫干净第2个S整顿（SEIRI）SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKE地、物人21只有整理没有整顿，物品真难找得到;只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟;只有整理、整顿没清扫，物品使用不可靠;3S之效果怎保证，清洁出来献一招;标准作业练修养，公司管理水平高。5S之间的关系整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛。 225S运动（土壤）I ETQMJITISOTPM企业5S与其它管理工具的关系23IE： INDUSTRIAL ENGINEERING工业工程是世界

9、上公认的能杜绝各种浪费，有效地提高生产率和经济效益的把技术与管理有机地结合起来 的一门边缘学科。永远有更好的办法24工业工程的范畴生物力学成本管理数据处理及系统设计销售与市场工程经济设施规划与物流材料加工应用数学（运筹学、管理经济学、统计和数学应用等）组织规划与理论生产规划与控制（含库存管理、运输路线、调度、发货等）实用心理学方法研究和作业测定人的因素工资管理人体测量安全职业卫生与医学-美国国家标准ANSI-Z94（82年）25工业工程在制造业中的应用项目领域使用率排序方法研究作业方法901作业分析834动作研究665物流5310生产计划4513标准化607作业测定时间研究853PTS法656

10、工厂设备及设计工厂布局852设备购买和更新5211工资支付激励609职务评价5212管理工程管理3714成本管理60826工业工程意识增值与非增值成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识以人为中心的意识。27生产系统生产要素人 财 物投入转换产出生产的财富产品 服务生产率=产出/投入技术管理28TQM：Total Quality Management全面质量管理为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究，设计，制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系 。1、用户第一的观点，并将用户的概念扩充

11、到企业内部，即下道工序就是上道工序的用户，不将问题留给用户。2、预防的观点，即在设计和加工过程中消除质量隐患。3、定量分析的观点，只有定量化才能获得质量控制的最佳效果。4、以工作质量为重点的观点，因为产品质量和服务均取决于工作质量。强调观点:29TQM：Total Quality Management全面质量管理1 群体力量(Team Effort) 团队精神 个人的力量是有局限的； 三头六臂也不过能抵三个人而已三个臭皮匠胜过一个诸葛亮； 也可能是三个和尚没水喝； 上下同欲者胜； 管理的水平在于发挥整体力量； 要有凝聚力或合力，不要离心力；合力和人数的关系是指数函数； 合力人数基本概念:30T

12、QM：Total Quality Management全面质量管理2 天生我才必有用 排列图规律（PARETOS RULE)： 员工表现不积极，80 的问题出在领导的身上； 操作不顺畅，80的 原因是机制出了问题。我是领导，难道连这一点特权也不能享受吗？31TQM：Total Quality Management全面质量管理3 管理是为了方便整体操作 TQM强调员工拥有权；TQM的最高目标是全员参与（TEI）； 是给你一把猎枪，而不是给你猎物；教是为了不教，管是为了不管； 法制是为了方便操作，不是为了管理。管理最怕层次太多；这是官僚的来源。 管理人太多就产生官僚32TQM：Total Qual

13、ity Management全面质量管理4 领导和经理的不同： 领导经理 1领导命令2讲道理权威 3产生敬佩制造畏惧4我们要如何做我要你这么做5错在哪里？谁的错？6如何去处理？如何被处理？7启发指示 我行使经理的权力，你必须服从！33TQM：Total Quality Management全面质量管理5 关键是如何落实 不能落实的理论是空谈； 没有方案是狗屁不通；程序绩效34JIT： Just In Time准时化只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。35工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大

14、浪费缺货损失 企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 地下工厂浪费是任何耗费资源或时间,但不增加产品价值的活动36假效率与真效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率37个别效率与整体效率00125%奖金标准产量奖金奖 金效 率达成率能 力项 目个别效率低个别效率低个别效率高个别效率合格80%80%125%100%100件/H80件/H125件/H100件/H工序4工序3工序2工序1能力需求：100件/H例38设备2100%

15、运转生产1218件产品82.1%运转生产1000件产品例：市场需求1000件/天， 设备满负荷运转能力1500件/天， 设备可动率81.25%浪费性运转有效运转设备1设备3运转率并非越高越好39BA“production” kanban“withdrawal” kanbanProduct部件Product部件Market供应超市Supplying Process 供应工序Customer Process客户工序“生产”指示板“拒收”指示板“拉动”生产体系要求各个工序仅需从上一道工序提取自己所需要的部件.The Pull System “拉动”生产体系40流线化生产的意义水平布置冲压区攻丝区装配

16、区包装区冲压攻丝装配包装垂直布置411121234211221人4机多机台水平操作1人4机多工序垂直操作流线化生产的意义42有弹性的生产线布置2345InputOutput162345InputOutput16需求1000件/天时3人作业需求600件/天时2人作业43修养 遵守规定目視管理落实 各项标准文件管理5SISO90005S 与 ISO9000关系 整理 要与不要整合 所需的系统看板管理灯具管理实物显示颜色管理识別管理区域规划S544TPM：Total Productive Maintenance全面生产管理1、最大限度提高生产率为目标。2、以”5S活动”为基础。3、从总经理到一线员工

17、的全体成员为主体。4、以相互连接的小组活动形式。5 、 以设备及物流为切入点进行思考。6 、创造整合有机的生产体系。基本观点: 以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修。45目标：建立追求生产体系极限效率化的企业素质以现场现物构筑能够未然防止所有损失的结构，即：以生产系统整个寿命周期为对象， 实现事故为零、不良为零、故障为零 从生产部门普及到开发、营业、管理等所有部门 从高层到一线作业人员全员参加通过反复的小组活动，达到损失为零通过人和设备的体质改善达到企业的

18、体质改善人 操作人员：自主保全能力 保全人员：机械设备的保全能力生产技术人员：不要保全的设备的计划能力机 现有设备效率化的体质改善新设备的寿命周期成本设计和实施46TPM个别改善计划保全建立MP体制教育培训自主保全TPM的5根支柱47自主保全（1）初期清扫（2）发生源困难部位对策（3）制定自主保全临时基准（4）总点检（5）自主点检（6）标准化（7）自主管理自主维护七阶段48（1）初期清扫清扫就是点检点检发现不正常垃圾、灰尘、异物等祸害无穷把不正常看为不正常活用五官和直觉加油、拧紧很重要找出发生源明确困难部位不正常要改善发现不正常尽量自己修理我使用我负责。我使用我爱护。49明确困难部位（把握发生

19、源）断绝脏、漏的发生源【发生源对策】【困难部位对策】难以清扫、点检费时间缩短清扫和点检时间的改善品味改善身边问题的乐趣，掌握改善的想法和推进方法。（2）发生源、困难部位对策50自己确定自己遵守做到大家自觉遵守 明确应遵守的事项和方法 理解必须遵守的理由 提高遵守的能力创造遵守的环境 理解必要性 培养基准制作能力自己制作基准（3）制作自主保全临时基准临时基准制作要点清扫基准、加油基准 明确油的种类 统一、减少油的种类 标示加油部位 标示加油油位 标示加油量 标示加油频度 标示加油责任51（4）总点检确定总点检项目教育培训实践总点检目视管理（5）自主点检点检项目分担确定点检周期和所需的时间全面实施

20、总点检将总点检结果纳入故障和不良的解析52 点检表的完善 作业的标准化 失败事例的总结和运用（6）标准化（7）自主管理 配备基本条件 按要求点检 发现问题、自主改善 严守、改善（1）初期清扫（2）发生源困难部位对策（3）制定自主保全临时基准（4）总点检（5）自主点检（6）标准化（7）自主管理自主维护七阶段53小结：自主保全活动中人与设备的相互作用自主保全七阶段能力培养目标操作人员的水平活动的水平设备的水平541、初期清扫2、发生源困 难部位对策3、制定自主保全临时基准4、总点检5、自主点检6、标准化7、自主管理维持管理能力条件设定能力异常发现能力处置恢复能力自主保全七阶段能力培养目标改善意识推

21、进方法缺陷意识专业眼光了解设备功能结构了解设备精度与产品质量的关系能修理设备操作人员的水平活动的水平面向未来的预见性设备管理建立真正全员参加自主保全的体质诚心反省过去不足彻底提高自主意识设备的水平高效率生产设备不良为零故障为零生产设备向应有状态的体质改善排除强制恶化55对待设备就象它是你自己的一样！565S管理第一部分57方法一：详细调查，内部拟订，召集讨论，修订出台。即由推行委员会成员深入各基层详细调查现场情况，拟订出初稿，再召集基层干部讨论是否可执行，经修订后发布。优点：周期快；缺点：具体执行人员参与少，可能会导致今后执行的障碍。 开展5S活动，首先要组织人力制定各项必要的5S规范即“立法

22、”。58优点：具体执行人员参与“立法”工作，有利于调动积极性；缺点：这样拟出来的规范可能会由于人员素质的差异而导致各项规范水平参差不齐。方法二：培训示例，分工拟订，收集讨论，修订出台。即首先对各基层干部培训5S相关知识，要求其结合本基层单位现场实际状况分工拟订本基层单位5S规范，再收集起来充分讨论，取长补短，经审核修订后发布。59记住:不论采用哪种思路，“调查”和“讨论”这两项工作是至关重要的。 规范出台后，应制定适当的激励措施。激励措施是推动工作的“发动机”。6061626364656667语言礼仪古人说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，可见择言选语是何等的重要。鲁迅先生也说：“语言有三

23、美，意美在感心，音美在感官，形美在感目。”令人“三感”美，贵在语言的表达上，希望每句话都能使人心暖“三冬”，情感“三美”。基本语言礼仪：#早上好、早、您早#请、劳驾、拜托#日常招呼#谢谢、多谢、让您费心了#对不起、抱歉、请原谅#小王、王老、王主任素养推行的重点教养不但是5S的最终（结果），更是企业界各主管期盼的“终极目的”。因为，如果企业的每位员工都有良好的习惯，且能遵守规定的事项，那么身为主管一定非常轻松，工作命令必能贯彻，现场纪律变能划一，而各项活动的推动必会得以落实。在5S活动中，我们不怨其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦拭干净而已，更主要

24、的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。瞭 望 台时时5S 事事5S标兵制造课物流课物流课真棒!继续加油哦!5S 基 础 知 识红 榜检查重点5月5S检查的重点是着装和文件的整理。在检查中发现着装方面基本上没什么问题，检查结果令人满意。但在文档整理方面却发现了不少问题，比如说文件顺序颠倒、文件用完没有及时归位、文件没有进行色彩管理等，总的来说，对于文件的管理还必须强调。6月5S将继续对这两个方面进行检查。特别是将对着装进行更加细致的检查。本期导读12月5S概况标兵红榜 瞭望台成功十种强心剂基础知识素养推行名词解释语言礼仪5月重点5S失败的原因 5S失败的原因：1高层不

25、支持；2中层不配合；3基层抵抗；4干劲不足；5心血来潮，无计划，形式上模仿；6缺少系统性概念；7评分标准不明确；8主办人员经验不足；9未开展各种竞赛活动维持气氛；10未用看板使结果月月见报；11未订目标；12没有不断的修正和检讨。5S成功的十种强心剂一、取得高层主管的支持；二、全体员工理解5S的精义和重要性；三、确立挑战性目标；四、选取活动主题、重点项目；五、建立5S推行组织；六、运用激发动机的方法；七、创造5S推展技巧、手法；八、活动持续不断；九、引用外力支援；十、建立评价体制。大家一起努力吧5S的完善道路漫长曲折，大家同心协力、积极向上简报课别问题得分课别问题得分技术小组24.5SM小组1

26、4.5物流小组14.5模具小组24.5科室小组14.5TR小组14.5PM小组14.5基建小组24.5制造小组14.5动力小组14.5685S宣传标语要想工作环境好，整理整顿要做到，每日清扫不能少，清洁素养最重要。健康安全环境好，整理整顿不可少，每日清扫清洁勤，我们都有好素养695S管理第二部分7071整理的含义腾出空间防止误用目的清理“不要”的东西，可使员工不必每天反复整理、整顿、清扫不必要的东西而形成做无聊、无价值的时间、成本、人力成本.等浪费。 特别说明将必需物品与非必需品区分开，在岗位上只放置必需物品含义72分类识别状态73需要和不要基准制定“要”和“不要”的基准表，并召集相关部门开会

27、讨论和决议基准表，同时反省不要品产生的根源。类别基 准 分 类要1、用的机器设备、电气装置； 2、工作台、材料架、板凳； 3、使用的工装、模具、夹具等； 4、原材料、半成品、成品等； 5、栈板、周转箱、防尘用具； 6、办公用品、文具等； 7、使用中的看板、海报等； 8、各种清洁工具、用品等； 9、文件和资料、图纸、表单、记录、档案等； 10、作业指导书、作业标准书、检验用的样品等。不要A、地板上1、杂物、灰尘、纸屑、油污等； 2、不再使用的工装、模具、夹具等； 3、不再使用的办公用品； 4、破烂的垃圾筒、周转箱、纸箱等； 5、呆滞物料等。B、工作台1、过时的报表、资料； 2、损坏的工具、样品等

28、； 3、多余的材料等； 4、私人用品。C、墙上1、蜘蛛网； 2、老旧无用的标准书； 3、老旧的海报标语；D、空中1、不再使用的各种挂具； 3、无用的各种管线； 4、无效的标牌、指示牌等。74 所有已分类的需要品，要能在现场找得出来。经过仔细地调查，每日工作上所需要的数量，其实仅须少许即可。许多物品不是用不着，要不就是在未来才会使用到。现场里充斥着没有使用的机器、夹具、模具及工具、不合格品、在制品、原材料、配料及零件，架子、箱子、桌子、工作台、文件台、台车、栅架、栈板以及其他东西。 一个概略的判定原则，是将未来3 0天内，用不着的任何东西都可移出现场。75类别使用频度处理方法备注必需物品每小时放

29、工作台上或随身携带每天现场存放（工作台附近）每周现场存放非必需物品每月仓库存储三个月仓库存储定期检查半年仓库存储定期检查一年仓库存储（封存）定期检查两年仓库存储（封存）定期检查未定有用仓库存储定期检查不需要用变卖/废弃定期清理不能用废弃/变卖立刻废弃放置准则76非必需物品无使用价值有使用价值折价变卖转移为其他用途涉及机密、专利普通废弃物影响人身安全、污染环境物另作他用作为训练工具展示教育特别处理分类后出售特别处理非必需品处理方法77 在现场选定某一区域，作为整理的场所。被指定为5S小组的成员到现场去，将红单挂在他们所认为不需要的物品上。红单的张数、序数越多、越大则越好。当无法清楚判定某一特定物

30、品是需要或不需要时，仍将红单挂上。在作战结束时，此区域或许挂满了数百张的红单，好像是秋天的枫树丛林一般。 有时现场的员工也许会发觉，挂有红单的物品，事实上仍是需要的。员工必须提供所需此物的原因，否则，任何挂上红单之物，均需移出现场。没有任何理由需留置于现场的物品、未来没有明显需用的物品，以及没有实质价值的物品，都需予以丢弃。在未来的3 0天用不着，但可能在未来的一段时日内用得上的物品，则放置於适当的地点(诸如，辅料要放在仓库内)。超出现场所需的在制品数量，应当送到仓库去，或者送回负责生产这些多余在制品的前工程去。整理“红单运动”78红单作战样板79怎么有这么多的钱，套牢在这些未完成的产品上？怎

31、会做了这么多愚笨之事？我们下订单给供应商的制度，是什么样的制度？采购人员下订单时，是依据什么样的信息？生产单位与生产排程人员之间的沟通，是用什么样的方式进行？负责采购的人员，仅在他们认为适当的时间才下单？为何我们的员工会在没有急切的需求之前，就开始生产在制品了？他们是依据什么样的信息，来决定提早生产呢？80为什么会出现这些不需要的东西呢？问5个为什么，就知道了。81五个为什么方法The Five Why Method发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。82 例：假设你看到一位工人

32、，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”他答：“因为地面有点滑，不安全。” 你问：“为什么会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。” 你问：“为什么会滴油？”他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。” 你问：“为什么会泄漏？”他答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论，而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。金属油封来取代橡胶油封5问例83一旦去除不用之物后，则仅留下必要之物。在此阶段，必须决定零件、物料、在制品等必要物的最大存放量。红色上限红色下

33、限红色上限红色下限84整理就是清理废品，把必要物品和不必要的物品区分开来，不要的物品彻底丢弃，而不是简单的收拾后又整齐地放置废品。 整理的难点85A主要表现：不用的杂物、设备、材料、工具都堆放在仓库，使仓库变成杂物存放地；货架大小不一，物品摆放不整齐。B、检查中常见问题：虽然现在不用，但以后要用，搬来搬去怪麻烦的，因而不整理，造成现场杂乱无章； 对于大件的物品，好不容易才放到现有的位置，又要按照5S的要求进行整理，觉得过几天发完以后再调整位置，结果惰性成为习惯，难以改正； 个别员工的抵触情绪表现在，为什么别人管理的物品不如我的整齐都不指出，而偏偏就找出我的缺点，太不公平了；整理的典型问题865

34、S管理第三部分87整顿的含义工作场所一目了然；消除寻找物品的时间；井井有条的工作秩序。目的整顿是放置物品标准化，使任何人立即能找到所需要的东西，减少“寻找”时间上的浪费。执行“整顿”的消极意义为防止缺料、缺零件，其积极意义则为“控制库存”，防止资金积压。 特别说明含义整顿就是消除无谓的寻找，既缩短准备的时间，随时保持立即可取的状态。 88所需物品没有了寻找后没有找到好不容易找到了立即找到（寻找时间为30S）寻找急忙订货订货下班了不良品不能使用数量不够立即能使用太多了！数量太多合适可惜！后来又找到糟糕！我最好！物料寻找百态图891撤除不用的东西按照“整理”项，所述要领推行。如何推行排除（找东西）

35、的麻烦 整顿的推行2整备放置空间经整理后所腾出来的棚架，工具柜须加以重新配用，如尚需增加空间时应在最低限度内添加棚架以备用。903规划放置空间开会检讨时，应以最方便，最容易的遵守方法，规定之。其要点，即最常用的东西放在最近的地方，其适当高度即最好在肩膀和膝盖之间。不常用的东西可另换位置。如何推行排除（找东西）的麻烦 整顿的推行4放置标志所在标志-棚架和地面放置场所务必编号，以便取用目的物时，一看即知所放位置。品种标志-决定放在棚架或地面上的物品，务必将品种的名称或号码标明清楚，以便使用后再还回原处。门A01A02B01B02C01C02D01D02区域品名A01蜗轮A02端盖B01外壳布置区域

36、图区域对照表高度正合适915 放置物品本身，亦应有标志如属工夹具，即将其对象物的编号写在该工夹具上，这是为确认放置在棚架上的目的物，即是使用者想取用时所需要的东西如何推行排除（找东西）的麻烦 整顿的推行6 指示书上，明确表明放置场所工程变换指示书上，务必明示放置场所，这样可以避免重复指示，而可以正确搜集所要的目的物。92如何整理，频繁使用的工夹具类，在从事标准作业或更换作业时，其在提高效率上所占分量是极重要的。 其要点：应要重视并遵守；使用前能“立即取得”使用后能“立即还回”原定位置的原则 操作工具整顿的推行 整顿的推行1 能否尽量减少操作工具的种类和数量避免因调整或装卸而另用工具 利用转动螺

37、丝帽，以避免换用工具 将螺丝通用化，以便使用同一工具932 能否放置于作业场所最接近的地方避免放置于必须步行或弯腰的地方 按照操作频繁程度顺序放在靠近的地方 操作工具整顿的推行 整顿的推行3 试想如何还回原来的位置以影印图，颜色，记号，标志。94整顿的推行95重复使用或搬动时会发生损伤问题的，下面举切削工具的整理方法为例，以资参考。切削工具整顿的推行 整顿的推行1 保存方法和保存数量的调整频繁使用的，宜由每人保存，不常使用的，则尽量减少数量，以共有化为宜。先决定必须用的最少数量，然后将多余的收起来充为集中管理。特殊者给予标准化，以减少数量。个人保管的东西经常用的东西不常用的东西962 如何防备

38、东西相碰的方法抽屉以前后方向直放为宜切削工具整顿的推行 整顿的推行3 防锈方法抽屉或容器底层，另铺浸润油类的布。 铺布97测量用具的操作和保管，务必格外小心。 测量用具，测量仪器等整顿的推行 整顿的推行1 防止冲击的方法把东西放置机器台或定盘上时，为防止冲击，必须铺上橡皮垫。橡皮垫982 防止打伤翘曲的方法如螺旋测量器等圆筒状的东西即按照钻头，铰刀等方法放置，前后方向，隔格等方法。 细长的试验板，规尺等为防止翘曲，应垂直吊挂为宜。 测量用具，测量仪器等整顿的推行 整顿的推行3 防止蒙尘，沾污，生锈的方法防止灰尘，必须覆盖 保管时涂上防锈油或利用浸油的布盖上试验板规尺99在作业场所，从材料到完成

39、品的阶段，在制品的所占数量是最多的。 在制品整顿的推行 整顿的推行1 在制品的数量规制设定在制品的标准量 在生产线上的每个工位 在生产线之间的中继点 指定标准在制量的放置场所 指定台车数或地面划分 指定棚架面积 明示标准量和堆放场所，以资周知 设定X名1002 物品的搬运放置搬运车，货柜车时的“平行，直行角” 先进先出： 使用滚轮式输送带。 使用旋转式搬送带。在制品整顿的推行 整顿的推行3 品质保护防止打痕的隔格及缓冲材料 防止灰尘的盖子 排除直接放在地上 产品会损伤，沾污 地板会损伤 如属精密产品，设是在货柜中的直接置放，也在排除之列。透明的盖子1013 不良品放置场所的标志明确示明不良品的

40、放置场所 不良品的放置场所，宜以红色等明显的颜色示明。（例；红色橱柜） 须养成一旦判明不良品者，即放置规定场所的习惯。 临时任意放置，极易寻致错误。 不良品橱柜，为引起注意，宜放在通路边。 在制品整顿的推行 整顿的推行102要点；规定放置棚架场所的标志。 明确棚架上的品种标志。 材料或材料橱柜，明示品种或编号。 材料仓库整顿的推行整顿的推行II型1234ABCD类别位别层别103仓 库 标 示 总 看 板仓库布置区域图仓库区域对照表区域品名A1弹簧A2螺帽A3螺丝A4塑料垫片A5橡胶密封圈B1B2B3D1C1C2C3C4B1B2B3B4A1A2A3A4D1D2D3D4D5D6D7D8D9D10

41、E1E2E3E4E5门门104压力表操作标准规则的整顿的推行整顿的推行温度计105操作标准规则的整顿的推行整顿的推行2 放在操作场所标志，要让正在以操作的姿势，自然可以看得到的地方 检点表之类，亦须准备在机器上。 如以一定顺路检点者，须准备于出发点。 点检表1063 集中保管时须采用连贯记号由于品种而有不同的操作指导书或图片之类时，须放在卡片箱中并准备连贯记号。 操作标准规则的整顿的推行整顿的推行贴上有色胶带107机械设备整顿的推行整顿的推行机械设备的整顿原则就是要容易清扫、操作和检修，但最重要的还是“安全第一”。摆放距离太近，虽然省了空间，却难于清扫和检修，而且还会相互影响操作导致意外。这两

42、台设备太近了，人也过不去，怎么检修呢？考虑是否整理做得不彻底考虑物品是否有整顿不合理的地方，浪费了许多空间3 考虑一些技巧与方法，问题还是可以解决的底下装个轮子，可以拖出来清扫嘛！维修中108设备线路整顿的推行整顿的推行109放置场所物品的放置场所原则上要100%设定物品的保管要 定点、定容、定量生产线附近只能放真正需要的物品放置方法 易取不超出所规定的范围在放置方法上多下工夫标识方法放置场所和物品原则上一对一表示现物的表示和放置场所的表示 某些表示方法全公司要统一在表示方法上多下工夫 整顿3要素1103要素场所111工具、量具之保管3要素放置方法112夹具、模具之保管3要素放置方法113常用

43、物品放置3要素放置方法1143要素放置方法易取、易归位115刀具和测量用具类这样就省空间、免碰撞、而且不怕放错位。3要素放置方法116叫我怎么拿得动呢？30#机油装个龙头就可以了！3要素放置方法117物品的标识其实就是一张小看板，表面上感觉很简单，其实标识也非常讲究。因为需要标识的物品实在太多，如果标识没有统一的标准，时间长了有一种眼乱心烦的感觉。标识会随着时间的变迁而氧化，字迹、颜色和粘贴的胶水等也会脱落，有时还会因某种原因在一个地方标识多次。所以要针对场所、位置、物品等选用不同材料，使之恒久和容易维护。标识的大小规格能直接影响到整体美观。AB3要素标示方法118维修中1193要素标示方法1

44、203要素标示方法禁止标记警告标记指令标记指示标记1213要素标示方法标识的用词也需要予以规定，对于一些如“临时摆放”的标识，必须规定该标识的使用时间。再如一些“杂物柜”的标识，字面意思太广，什么东西都可以往里扔，这样就成了不要品的避风港。在活动开始时要做好标识的统一规定，不要等做完以后发现问题重新再做，这样会浪费大量的时间和金钱。临时摆放不在乎曾经拥有,只在乎天长地久1223要素标示方法123红色蓝色黄色XX零件放置处黄色：工作区域，置放待加工料件绿色：工作区域，置放加工完成品件红色：不合格品区域蓝色：待判定、回收、暂放区 XX暂放区期限：XXXX3要素标示方法124使用者李四使用场所一车间

45、3要素标示方法清楚标明使用者及使用场所。以便紧急需要时，能及时找到。 形迹管理锤子的“形迹”花瓶的“形迹”125 38-19 4in. 扳手， 用于传动轴 定位针物品名称位置 物品图片、侧影、轮廓线（选择其一）扳手的放置物品区域包括：例通过观察挂板上什么工具不在了，可以得到关于设备状况的目视的反馈信息。126 38-19 4in. 扳手， 用于传动轴 38-19 4in. 扳手， 用于传动轴物品名称物品的区域名称扳手的放置物品标签包括：例127整顿的难点整顿不是陈列，是要把有用的东西以最简便的方式放好，让大家都一目了然，在想要使用时可以随时取得。128A主要表现：货架上的物品没有物资收发登记卡

46、，管理状态不清，除了当事人之外，其他人一时难以找到；货架太高或物品堆积太高，不易拿取；没有按重低轻高、大低小高的原则摆放。B、检查中常见问题： 刚开始我放的是很整齐的，一发料又乱了，根本没时间去整顿； 物资收发登记卡挂在周转箱上妨碍发料（或者辅助仓库物品太多、太杂，胶木件仓库挂登记卡不容易），只要我心中有数就行了； 为图仓库省事，不按生产节拍运作，给车间发料时一次发的太多，造成车间现场混乱； 货架上物品存放箱的大小不一，询问时以物品大小不一做借口，造成货架参差不齐，非常凌乱。整顿的典型问题129 定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科

47、学管理方法， 整顿的发展定置管理学科进行工艺研究对人、物结合的状态分析 开展对信息流的分析 定置管理设计 定置实施 定置检查与考核130要点 三定原则：定位置、定数量、定区域设置管理看板画线标识经常检查定置管理状态，发现不合格处立即纠正 合理、充分地利用空间和场地。 目的定置管理131“三定”原则 定位置：规定物品堆放、工具放置、通道、班组（个人）工作场地位置。定数量：对各区域堆放物品、设备、工具的数量加以限制。定区域：对产品堆放区可具体划分为合格品区、不合格品区、待检区等。 定置管理132决定放置场所整理放置场所场所标示品名、数量、时间标示整顿习惯化决定放置场所“三定”原则实施例 133整理

48、放置场所场所标示品名、数量、时间标示整顿习惯化马上整顿最大存放量品种层数类别位次1341355S管理第四部分136保持良好的工作情绪稳定品质达到零故障、零损耗目的除了能消除污秽，确保员工的健康、安全卫生外，还能早期发现设备的异常、松动等，以达到全员预防保养的目的。特别说明清扫的含义含义将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁，将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境。1371 先用扫把清扫不要的东西统统清除地板（面）的清扫的推行 清扫的推行例2 准备区分线通路的区分线 地面标记放置台车，在制品等区域，同时标明禁止垃圾筒（或垃圾箱），灭火器等位置图。 1383 如何改善杜绝尘埃，污染的来源机器漏油

49、 把机器洗刷干净后，点检并查出漏油所在。 水槽或水管漏水 点检并查明记录后，顺序改善。 喷雾，灰尘，切屑等的飞散 改善覆盖的间隙，或设法其他有效方法 粘性物的附着 追求粘性物来源加以改善。 或设法利用剥离纸张 投入及回收方法的改善。地板（面）的清扫的推行 清扫的推行例1394再进一步的清扫浸染地板上，油渍的清洗，宜利用清洁剂并重复清洗 来自水泥板的灰尘，宜涂腊或涂料以防止之 特别忌嫌灰尘，垃圾，沾污的精密工厂，宜用手在地面上抚摸至满意为止。 地板（面）的清扫的推行 清扫的推行例140141142143144清扫污染源消除145146147灰 尘附着氧化锈 蚀脱 落部件变形故障松 动断 裂148

50、149150A、主要表现：物品连外包装箱在内一起放在货架上，影响仓库现场的整齐划一；清扫时只扫货物不扫货架扼要及栈板；清扫不彻底。B、检查中常见问题： 只在规定的时间清扫，平时见到污渍和脏物也不当一回事； 认为清扫只是清洁工的事，与仓库管理员和操作工无关； 清扫对象过高、过远，手不容易够着，于是死角很少或干脆就不打扫； 清扫工具太简单，许多脏物无法清除。清扫的典型问题1515S管理第五部分152成为惯例和制度；是标准化的基础；企业文化开始形成。目的为机器、设备清除油垢、尘埃，谓之“清扫”，而“长期保持”这种状态就是“清洁”，将设备“漏水、漏油”现象设法找出原因，彻底解决，这也是“清洁”，是根除

51、不良和脏乱的源头。 特别说明清洁的含义含义 将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化、制度化153虽然我们嘴巴讲整理，整顿，清洁似乎是一样的言语，但如所想的方法不一样，就不好推行的。 必须经过决定方针和充分的讨论，谋求统一意志。 统一意志整理、整顿、清扫为何是重要的呢？清洁的推行154为一手段整理，整顿，清扫并非即是其本身的目的，切勿忘记利用其为消除浪费的手段，才是真正的目的。 工厂的改善目标 减少灾害和顾客的抱怨 打破慢性的品质不良 提升产品品质 消减设备故障的发生 削减在制品和存库量 缩短更换工程所需要的时间 为达成这些目标所必须的“牢固结构和基础”，应将与整理，整顿，清扫，如何组合起来。才

52、是最重要的。 和工厂改善目标的结合 清洁的推行改善快155每个作业集团成员，才是实行的主角 若都不去行动，作业现场即永无变化之可能 如脚踏实地反复去做，作业现场才有好转希望 在集团内部，应规定详尽细则，由成员分担，责任，并促使集团成员互相协助，尤属重要。 集团活动 清洁的推行谁做什么怎么做156改善前改善后例157清洁: 防尘防静电罩清洁: 防止灰尘污染例158“标准化”是用来确保改善的效果，使之能继续维持下去。“标准”的其中一种定义，是指“做事情的最佳方法。” 如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话，就能确保顾客满意了。如果标准是意谓着“最佳的方法。”那么每一位员工每一次都必须遵照相同的标准

53、、相同的方法去工作。如果员工在其重复性的工作过程中，不遵守标准工作。这是经常发生在生产现场的状况，其后果便会导致质量的变动及差异波动。如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，他或她的知识也将随之流失。惟有予以标准化、制度化，这些在公司内的知识才得以保留在公司内，而用不着关心员工的流动率了。标准化、制度化的含义159 当人们第一次从事花式跳伞时，他们依靠教练来折叠降落伞。当他们较有经验时，便开始在教练的协助下自己折伞了。在他们成为熟练的花式跳伞家之前，自己必须先学会如何正确地折好降落伞。 假想一位跳伞家平生第一次折伞，而明天就要去跳伞，他虽上床睡觉也无法入眠，而开始怀疑：“我是否

54、折对了？”因此他下床摊开伞，再重新折叠，但是回到床上后仍然无法入眠。到底是需要折多少次，才能使他相信一切都没有问题？答案是他仅须做一次就够了。今天所做的折伞方式，是由成千上万有经验的跳伞家，以及各种不同的悲剧教训，所获得最好、最容易以及最安全的折伞方式。每一次当伞没有张开时，就引发了这样的疑问：“我们折伞的方式是否是做错了呢？应当如何改变或改进方法，以防止再次发生？”不遵照标准去折伞的结果会怎样？待你发觉时，或许已经太迟了。花式跳伞运动例160清洁：规范化例161清洁：规范化例162A主要表现：突击打扫很卖力，清洁维持难长久。B、检查中常见问题： 出于小团体的荣誉，为了应付检查评比经常搞突击性

55、卫生打扫，当时清爽宜人，事后不注意清洁效果的维持，也就是通常所说的一阵风； 简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁了，结果除了干净之外，其他方面并没有多大的改善； 清洁化的对象只限于现场所管理的物品，对库房顶上、窗户外面等没有清扫。清洁的典型问题1635S管理第六部分164让员工遵守规章制度培养良好素质习惯的人才铸造团队精神目的 公司应向每一位员工灌输遵守规章制度、工作纪律的意识；此外还要强调创造一个良好风气的工作场所的意义。绝大多数员工对以上要求会付诸行动的话，个别员工和新人就会抛弃坏的习惯，转而向好的方面发展。此过程有助于人们养成制定和遵守规章制度的习惯。修养强调的是持续保持良

56、好的习惯。特别说明素养的含义含义对于规定了的事情，大家都按要求去执行，并养成一种习惯。165具备了成功的素养成为他人的榜样努力遵守规章制度理解规章制度学习公司的规章制度“人造环境环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁、素养的学习遵守，使自己成为一个有道德素养的公司人，整个公司的环境面貌也随之改观。没有人能完全改变世界，但我们可以使她的一小部分变的更美好。通过对地域、人类的贡献，公司藉此为基础能更好地发展壮大下去。素养形成的基本过程总结166“素养”的做法/示例：应遵守出勤、作息时间；工作应保持良好的状态（如不可以随意谈天说笑、离开工作岗位、看小说、打瞌睡、吃零售等）；服装整齐，待好识别卡

57、；待人接物诚恳有礼貌；爱护公物，用完归位；保持清洁；乐于助人。167168每天10分钟晨会制度给自己带来的好处： 一、及时了解生产计划安排 领导在月初开晨会时就及时向大家通报，这样员工在生产和装配产品时就能做到按计划要求安排先加工较急的产品，决不让自己手上的产品拖全线计划的后腿。 二、及时对生产质量问题进行通报晨会时领导及时对出现的质量问题进行讲解和通报，这样做一来保证出问题的员工不会再犯同样的问题，二来也让其他员工避免犯相同的错误，进而提高全体员工的质量意识和工作水平。 三、及时表扬和批评及时表扬员工好的行为，让大家向他们学习。同时对不良现象或行为给予批评，达到表扬先进、鞭策后进、共同进步的

58、目的。 四、员工素养得到提升 每天晨会时领导总是先向员工问好，员工再向领导回礼，时间一长员工自然养成了一种相互打招呼的好习惯。特别值得一提的是：为了提升员工的素养，还制定了一些文明礼貌用语。譬如打 时必须先问“你好”，结束时必须说“再见”等，实施效果很好。 素养维持的有效手段晨会169170171?我们是否得到了所期望的结果？我们是否遵照自己制定的5S规则？素养的难点整顿，整理，清扫，清洁做一两次并不难，难的是员工要经常做到。所以持之以恒才是最重要的172A主要表现：工作缺乏主动性，就事论事，工作中没有创新。B、检查中常见问题： 只是按照规章制度的要求去做，不动脑筋想办法如何做得更好； 认为只

59、要做好本职工作就可以了，没有必要再花时间学习业务知识。素养的典型问题1735S管理第七部分174 办公室整理整顿要点高级管理者办公室5S要点办公室5S活动175办公室整理整顿共独区分公私区分柜架管理资料归位桌面状态抽屉状态张贴管理事务管理 减少活页夹、文件和单据的数量； 公司外部、其它部门的文件尽早做答送出； 扩大办公室的使用空间； 减少遗漏或送出的失误。 目的要点176资料整理受控文件和资料；公用展示类文字资料；个人文字资料。 分类 受控文件应使其从编制审批、发放、更改到保管均要受控； 质量记录的标识、收集、编目、归档、保管等均应受控； 公用展示类文字资料置于公共场所并由专人管理； 个人文字

60、资料个人管理； 所有文字资料都应有标识； 所有文字资料都要按方便取用的原则，按使用频度、重要性等分类放于 固定的位置； 规定文字资料的舍弃原则，及时销毁无用文字资料，提倡及时处置、不 堆积文件的良好习惯； 定期整理、整顿、检查。原则177资料整理S/L标准书责任人:XX保管期限:机种停止后3年123456文件夹编号或必要时用斜线活页夹颜色管理。蓝色：管理类。绿色：制造、其它类。黄色：蓝图类。红色：标准、规格类。 分类方式：按客户分类。按形式分类。按一般文件分类。按主题分类。按标题分类。 178179资料柜整理管理责任者架子表示标签区域标示柜子内表示标签180桌面整理待处理已处理181 一般的桌