企业薪酬体系设计案例ppt课件

1、薪酬体系设计案例目 录一、薪酬鼓励理念与实际二、薪酬鼓励体系设计思绪初稿一薪酬体系及构成二工资和奖金计算三弹性福利方案科学、合理的薪酬管理体系要思索三大公平：内部公平、外部公平和自我公平薪酬：是企业按照一定的规那么向员工提供的劳动报酬企业内与企业外类似岗位的薪酬进展比较时，该当具有竞争力企业内部的薪酬应该与岗位承当的职责和任务的难度等相匹配同一岗位的薪酬应该与该岗位的业绩表现相匹配三大公平建立在企业的支付才干的根底上123外部公平内部公平自我公平经过三个层面的作用来确定企业的付薪原那么，并进展薪酬体系的设计普通把薪酬划分为三大部分，分别表达三大作用价值表达作用鼓励作用风险共担作用薪酬的本质是表

2、达员工的劳动价值；充分思索了员工所在岗位在企业内部相对价值内部公平，同时思索了员工所在岗位的市场价值外部公平，才是真正的价值表达。经过薪酬分配与员工的业绩表现相匹配自我公平可以实现对员工的鼓励作用；鼓励作用是薪酬对企业来说最重要的作用，只需有效的鼓励才干让员工协助企业实现目的。经过薪酬分配与企业的整体效益/目的实现相匹配，表达风险共担、利益共享的作用。岗位工资绩效工资奖金全面薪酬概念：在进展薪酬设计时该当整体思索公司的薪酬包，做到既能对员工进展鼓励，又能有效控制人工本钱全面薪酬外在薪酬内在薪酬货币薪酬非货币性薪酬任务报答组织特征任务环境岗位工资技艺工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴各种法

3、定福利和公司福利保险补助优惠效力培训宿舍任务餐休憩日病事假带薪休假任务的乐趣任务挑战性任务的责任任务的成就个人才干发扬时机与舞台获得的贬责个人生长与开展的时机弹性任务制缩短的任务时间组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先位置组织生长带来的时机与前景组织的管理程度组织文化气氛友好的同事关系指点的个人质量和风格温馨的任务条件趁手的任务工具组织中知识与信息的共享团队气氛常见的薪酬方式付酬要素基于岗位的薪酬方式基于才干的薪酬方式基于业绩的薪酬方式基于年功的薪酬方式基于市场的薪酬方式Accountability职责根据职务对组织的价值与影响而付酬与有关职位市场相应的薪酬灵敏性强的绩效驱动的薪酬职位价值与

4、职业通道基于才干的报酬Market市场根据市场“价钱为相应的技艺、知识及阅历付酬Competencies and Values才干根据员工素质与价值付酬Performance业绩根据员工的绩效高低付酬中国企业的现实选择岗位绩效工资制 对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当思索工龄，并加大按绩效付酬的比例，是比较适当的薪酬方式。 如岗位基础工资体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。效益贡献工资效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。年功工资年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承

5、认和补偿岗位薪级工资体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位中的高等级，低者进入低等级。业绩工资效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结果发放。年功工资年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿保障工资20%年绩工资工龄工资，占5%潜能工资反映技能水平，占5%岗效工资反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%一汽集团“岗位奉献工资制宝钢集团 “岗效薪级工资制中原油田“岗绩工资制示 例 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况根本现金收入补贴变动现金收入福利根本现金收入B

6、ase Salary现金收入总额Total Cash固定现金收入Guarantee Cash总薪酬Total Remuneration薪酬统计口径赠予或者购买企业股票；以某一固定价钱购买公司的股票期权作为长期鼓励的股票有强迫持有期要求，3-5年；期权企业答应在一定时间内行权7-10年)长期鼓励根据岗位评价结果确定根据任职者技艺评价结果确定，受任职者才干程度影响受工资档次内所处位置的影响根据业绩目的完成情况确定奖金空间普通在年初业绩合同中标明，受任职者业绩程度影响固定薪酬浮动薪酬补充福利法定福利总薪酬福 利薪 酬人身不测保险分配住房/或住房补助配车/或交通补助通讯补助餐补过节费/其他补贴培训长期

7、效力奖俱乐部会员出差政策医疗保险养老保险住房公基金失业保险工伤保险薪酬构成浮动薪酬薪酬总额销售提成收益分享方案绩效工资/计件工资固定薪酬年功工资岗位工资津贴中长期鼓励年薪、股权、期权物补书报费学历职称独保费无差别项并入岗位工资差别项保管绩效工资/计件工资：以业绩考核结果发放年终奖：销售提成：收益分享：中长期鼓励：总经理特别奖： 总经理特别奖固定薪酬属于保证性收入，可以全部获得；浮动薪酬属于鼓励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司运营效益；岗位规范总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目的完成情况下该岗位任务所应获得的薪酬谢答。薪酬构成示 例目 录一、薪酬鼓励理念与

8、实际二、薪酬鼓励体系设计思绪初稿一薪酬体系及构成二工资和奖金计算三弹性福利方案薪酬理念XX集团的薪酬体系设计该当充分思索现有的薪酬程度，以业绩增长支持薪酬总额的添加，重点处理薪酬体系的内部公平性问题；根据每个岗位的价值来确定岗位在商行内部的相对重要性，进而确定相应薪酬程度。运用正略钧策提供的专有岗位评价系统对XX集团各层级岗位进展整体评价，以保证薪酬体系的内部公平性；在薪酬体系设计时，根据XX集团的战略定位、业务特征、相关薪酬政策及实践业务情况进展倾向性原那么确实定。在详细设计时注重对关键、重点序列及岗位的倾斜；新的薪酬体系应坚持足够的灵敏度，可以对特殊情况进展处置，并进展定期的动态调整，使之

9、更适宜公司开展阶段以及外部人才供应市场的变化。XX集团整体薪资程度维持目前现状，在无锡地域以及电缆行业中处于较高程度，从而可以吸引行业内的各种人才加盟XX，并有效保管现有人才；薪酬鼓励的重点是中高级管理人才、技术研发人才、营销人才，同等级时给与较高程度定位调理系数代表了不同的薪酬程度市场分位；不用思索对于不同岗位价值给与不同的薪酬谢答；充分思索和尊重员工的历史奉献，鼓励对公司的忠实，对于司龄给与适度的薪酬谢答；创建学习型组织，鼓励员工提高本身素质和任务才干，对于学历和职称给与适度的薪酬谢答；控制目前的薪酬本钱不要有大幅上涨。 薪酬战略XX控股集团薪酬战略以岗位价值定根本薪酬等级主要付酬要素是岗

10、位 根据岗位评价结果确定确定不同岗位的等级高低以才干高低定根本薪酬档次兼顾人员才干的不同 设置薪酬等级的带宽以保证才干的提升有相应的报答以岗位类别定薪酬构造比例思索岗位的业务和风险特征 根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例以业绩好坏定实得绩效薪酬突出薪酬给付的业绩导向 基于业绩给付奖金，不同的岗位类别运用不同的业绩挂钩方法年薪制、月度考核奖金等以市场稀缺度定薪酬方式保证薪酬体系的灵敏性和顺应性 对于稀缺度普通的常规岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬方式，对于稀缺和过剩岗位运用谈判工资方式XX未来薪酬体系设计原那么XX集团的选择：混合薪酬体系 XX集团企业特征所属制造业为传统行业，竞争猛烈

11、；公司组织、职位管理较为成熟；目前人才流动性、市场化程度较高。因此我们建议采用以“基于岗位+业绩的薪酬方式为主，辅以“基于市场的薪酬方式的混合薪酬体系岗位绩效薪酬方式：适用于公司大多数的、人员供应不是很紧缺的成熟岗位；协议薪酬方式：适用于人员紧缺的关键中高层级技术、管理岗位，以及短期劳务外聘的专家人才不包括合同关系的专业外包专家的费用支付，对于协议薪酬方式要严厉控制，要建立严厉的资质审查和审批流程；低等级岗位替代性较强，也可以采用此方式，主要是后勤效力人员，如餐厅/客房/歌厅效力员、清洁工、物业效力人员等。不采用“基于岗位+业绩的薪酬方式是XX集团选择的主流薪酬方式，但根据公司目前不同类型岗位

12、特点，可采用不同的薪酬构成方式岗位类型薪酬主要构成高管层岗位基本年薪+绩效年薪+补贴+收益分享+中长期激励（股权等）+特殊奖罚+福利非销售类岗位岗位工资+绩效工资+补贴+收益分享（仅限于高层）+特殊奖罚+福利销售类岗位岗位工资+绩效工资+补贴+收益分享（仅限于高层） +超额销售佣金+特殊奖罚+福利其中：1、岗位工资可以拆分为根本工资+岗位津贴，表达了岗位价值本身给与任职者的薪酬谢答保证作用；2、补贴：包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，表达了对司龄、学历、职称的注重和鼓励；3、收益分享：根据公司年度收益情况，将收益的一定比例作为奖励，分配给公司的员工，原那么上人人均有时机获得，表达了公司总体效

13、益给与全员的薪酬谢答；4、绩效工资：完成岗位本身所预期的目的时获得的薪酬谢答，和岗位工资一同构成了岗位价值所对应的现金总收入；5、超额销售佣金：指实践销售业绩超出预期销售目的的部分所应获得的提成奖励，表达了对任职者突出销售业绩的鼓励；6、特殊奖罚：针对任职者的特殊奉献和失误给与的奖罚，表达了对艰苦、例外事件的鼓励；7、福利：包括法定福利和公司福利，指公司为员工提供的各种法定和公司特有的非货币方式待遇。岗位工资岗位工资可以拆分为根本工资+岗位津贴，表达了岗位价值本身给与任职者的薪酬谢答保证作用。岗位工资岗位津贴根本工资1、为了在劳动关系管理上的便利和维护企业的利益，可以把岗位工资分解为根本工资、

14、岗位津贴两部分；2、根本工资作为员工劳动合同解除、终止等情况下的经济补偿/赔偿计算、休假/加班工资计算、保险交纳金额计算等的基数；3、根本工资的比例/程度可以较小如：一切岗位均为800元，将大部分固定现金收入支出以岗位津贴的方式发放，以保证在终止劳动合同时也只需支付较小金额的经济补偿。补贴包括年功补贴、学历补贴、职称补贴等，表达了对司龄、学历、职称等的注重和鼓励。学历大专本科硕士博士学历补贴（元/月）1002005001000职称初级中级副高级正高级职称补贴（元/月）10020050010001、年功补贴：表达了对司龄的注重和鼓励，充分思索和尊重员工的历史奉献，鼓励对公司的忠实。 规范：延续司

15、龄满一年，每月补贴21.5元，依此类推2、学历、职称补贴：期望创建学习型组织，鼓励员工提高本身素质和任务才干，表达了对高学历、高职称人才的注重；在引进高学历/高职称人才时，可以设置一次性高学历/高职称人才引进补贴，如安家费、房帖等，或在职员工获得高学历/高职称时给与一次性奖励；在入职后适用学历、职称补贴，表达“引入时看学历/职称、初入职看才干、成熟期看业绩。3、其他特种补贴：针对特定目的给与特定人员的补贴，如：特种岗位补贴、专业技术补贴等等。4、常规补贴：人人享用的无差别常规补贴不再单设，归入岗位工资范畴。补贴其他特种补贴职称补贴学历补贴年功补贴特殊奖罚针对任职者的特殊奉献和失误给与的奖罚，表

16、达了对艰苦、例外事件的鼓励。特殊奖罚本钱节余奖质量奖技术创新奖市场开辟奖平安奖人才引进奖合理化建议奖1、技术创新奖：为公司做出艰苦技术创新奉献而设立的奖励，设*个等级，由所在部门担任人提议，经公司运营班子进展评定，总经理/总裁审批后执行；2、本钱节余奖：为公司本钱降低做出宏大奉献，或者挽回艰苦经济损失而设立的奖励；3、平安奖：为公司防止艰苦平安事故而设立的奖励；4、合理化建议奖：为公司开展和各方面事务提供了具有较高价值的建议而设立的奖励；5、质量奖：为公司获取艰苦质量荣誉，或者防止艰苦质量事故而设立的奖励；6、市场开辟奖：为公司新市场的开辟作出艰苦奉献而设立的奖励；7、人才引进奖：为公司引荐和

17、引进所需人才而设立的奖励；8、其他：其他值得奖励的艰苦、例外奉献。对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下浮动薪酬总薪酬固定薪酬中长期鼓励特殊奖罚福利收益分享绩效年薪补贴根本年薪1、根本年薪：是高管层任职者付出劳动得到的报答，普通规范以拟聘高管岗位的市场价钱为根底，思索拟运营企业的资产、销售收入规模和企业情况等要素确定。在XX集团，以薪酬体系设计的岗位等级对应的总现金收入程度作为年薪总额，其中固定部分作为根本年薪按月发放；2、绩效年薪：以年薪总额中浮动部分作为绩效年薪的基数，根据高管层任职者的运营业绩，以年度为单位考核浮动发放，是个人年度运营绩效的详细表达；3、中长期鼓励：是对高管层任职者中长期任务

18、规划和业绩的报答，常以股票、期权等方式表达；4、福利：公司为高管层任职者提供的各种法定和公司特有的非货币方式待遇。对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下浮动薪酬总薪酬固定薪酬超额销售佣金特殊奖罚福利收益分享绩效工资岗位津贴根本工资补贴根本工资收益分享标准薪酬绩效工资货币薪酬构成业绩目的完成程度80%X%100%对应于期望目的业绩程度对应于保底目的业绩程度岗位津贴补贴特殊奖罚能否思索设置底线？中心绩效目的能否思索设置封顶线？对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下浮动薪酬总薪酬固定薪酬超额销售佣金特殊奖罚福利收益分享绩效工资岗位津贴根本工资补贴根本工资收益分享标准薪酬绩效工资货币薪酬构成业绩目的完成程度

19、80%X%100%对应于期望目的业绩程度对应于保底目的业绩程度岗位津贴补贴特殊奖罚超额销售佣金对应于实践销售业绩超出预期销售目的的部分所应获得的提成奖励能否思索设置底线？中心绩效目的能否思索设置封顶线？目 录一、薪酬鼓励理念与实际二、XX薪酬鼓励体系设计思绪初稿一薪酬体系及构成二工资和奖金计算三弹性福利方案岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的表达，要根据岗位价值评价结果确定每一个岗位的薪酬等级和程度根据岗位评价结果确定各岗位的薪酬等级；在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据业绩考核结果不赞同，以在职年限作为主要规范在本薪等内部进展岗位工资的动态调整，实现档级能上能下，为优秀员工翻开上升通道 ，

20、同时可以表达不同任职者的不同才干，对于任职资历尚不完全胜任岗位要求的人员可以定为较低的档级。岗位任职者薪酬初入档的评价体系因素权重等级分12345学历15%高中大专本科硕士博士职称15%初级中级副高级正高级教授级高工本岗位工作年限30%1年及以下23年45年68年8年以上技能等级20%准备级提高级应用级拓展级专家级历史业绩20%有待改进合格良好优良优秀阐明：1类似岗位任务年限思索同层次、相关专业阅历的年限；2技艺评定根据职位分析确定的岗位素质要求，采用上级评价、同事评价的方式，结合以往业绩评价结果，最终确定。预备级：具备根本的任务技艺，需努力学习，以提高任务技艺。提高级：阅历和任务业绩与岗位要

21、求根本匹配，可以在指点下较好地完本钱岗位任务。运用级：阅历和任务业绩与岗位要求完全匹配，可以胜任本岗位任务。拓展级：任务业绩继续超出期望程度，可以在本岗位任务上有所发明。专家级：任务业绩表现杰出，远超出期望要求，通常已具备随时提升的才干。评价得分薪档1-2）D2-3 ）C3-4 ）B4-5A根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，表达岗位风险与收益的差别40：6050：5060：4060：4050：5050：5060：4070：3070：3060：4060：4070：3080：2080：2065：35基层员工中层管理高管层销售业务类销售支持类职能效力类技术研发类不同层级、不同岗

22、位类别的业务特征不同，应设置不同的薪酬比例特征岗位工资固定收入部分岗位工资的高低与岗位等级相关随着岗位变化而变化绩效工资变动收入部分绩效工资的高低与岗位等级相关绩效工资基数与岗位工资有一定的比例关系根据考核结果进行上下浮动消费管理类非销售类岗位的绩效工资计算实得绩效工资绩效工资基数绩效考核结果绩效工资基数岗位现金总收入绩效工资比例绩效考核结果个人绩效考核得分团队绩效考核得分不选用实得绩效工资绩效工资基数绩效考核结果团队绩效目的仅限于本岗位的上一级团队的业绩目的，如：员工-部门绩效，部门担任人-公司绩效，等等绩效考核结果：团队绩效的处置手法二选定绩效考核结果公司绩效权重1部门绩效 权重2 个人绩

23、效权重3；权重1权重2权重3100%职位权重公司绩效（权重1）部门绩效（权重2）个人绩效（权重3）总经理/总裁100%00副总级/总监40%060%部门负责人20%80%0员工10%20%20%60%70%各公司总经理的个人绩效即为各公司的公司绩效；部门担任人的个人绩效即为部门绩效。公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系绩效考核结果销售类岗位的绩效工资计算实得绩效工资绩效工资基数绩效考核结果绩效工资基数岗位现金总收入绩效工资比例绩效考核结果个人绩效考核得分团队绩效考核得分实得绩效工资绩效工资基数绩效考核结果团队绩效目的仅限于本岗位的上一级团队的业绩目的，如：区域总监/行业总监-营销系统区域/

24、行业销售绩效。指个人总绩效目的体系中各项目的的实践完成情况，对应于总体绩效结果，防止偏废；计算时，主要的销售绩效目的收入、应收等超出100%时，只取100%部分，结合其他目的完成情况，得到总体绩效结果，计算实得绩效工资防止以部分短期目的的盈来弥补其他中长期目的的亏；主要绩效目的收入、应收等超出100%的部分，按超额销售佣金计算给与奖励。 既鼓励了短期目的的增长，也保证了中长期目的的实现绩效考核结果：团队绩效的处置手法二绩效考核结果公司绩效权重1部门绩效 权重2 个人绩效权重3；权重1权重2权重3100%职位权重公司绩效（权重1）营销系统区域/行业销售绩效（权重2）个人绩效（权重3）营销总经理4

25、0%060%销售副总经理20%80%0区域/行业总监10%20%20%60%70%营销总经理的个人绩效即为公司总的营销绩效；销售副总经理的个人绩效即为所管辖的各个区域或行业的总销售绩效；区域/行业总监的个人绩效即为所担任的单个区域或某些行业的销售绩效。公司级、部门级以及个人绩效之间的权重关系绩效考核结果绩效工资的发放季度考核发放半年考核发放x%y%按照目的类别权重分配目的类别半年考核季度考核关键绩效目的关键绩效目的x%y%权重分布考核周期绩效工资x%y%100%根本原那么：按考核周期同步发放；高管层的绩效年薪按年度考核发放。为鼓励员工提高业绩和才干，在年度考核终了时要进展岗位薪酬档级的调整方法

26、一：基于业绩调薪结合公司业绩好坏决议能否调薪，任职满一年即晋档一级，只需没有艰苦失误，绩效最后一位的不予晋档当前档级年终绩效得分等级A+B+C+D+阐明：1、对于薪酬档次为A、B的员工：假设考核结果为，予以晋档一级；假设考核结果为、，予以降档一级；2、对于薪酬档次为C的员工：假设考核结果为、，予以晋档一级；假设考核结果为，予以降档一级；3、对于薪酬档次为D的员工：假设考核结果为、，予以晋档一级；假设考核结果为，建议留岗察看一个绩效期间，同时薪酬规范予以酌情降低；假设下个绩效考核结果仍为；建议转岗或予以解雇。按得分自然分布，或者对考核结果强迫分布为鼓励员工提高业绩和才干，在年度考核终了时要进展岗

27、位薪酬档级的调整方法二：基于业绩+才干调薪不采用绩效等级ABCDE绩效分数115以上91-115分 76-90分60-75分60分以下 薪档按得分自然分布，或者对考核结果强迫分布超额销售佣金计算超额销售佣金【实践销售业绩目的销售业绩佣金比率】个人绩效考核得分多目的时，运用加和可以运用递增比率，以加大鼓励力度；上不封顶销售收入万超额销售佣金保底目的100%基准目的110%挑战目的130%优良目的150%3%5%8%10%目标值目标达成的可能性定义保底目标90%绩效保底值通常可以从历史数据、标竿数据等方面得到参考绩效保底值往往和绩效工资基数联系在一起鼓励在即使目标难以达到的情形下，也要付出最大努力只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争力的奖金计划基准目标60%目标值用来表明对公司完成目标的期望值挑战目标20%设置一个用以激励公