项目管理指南

1、精选优质文档-倾情为你奉上精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业专心-专注-专业精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业目 录 TOC o 1-4 h z 附件1-1 附件7-1 银行存款余额调节表238附件7-2 货币资金日报表239附件7-3 现金盘点表240附件7-4 金收支情况分析表241附件7-5 大额资金支付情况分析表243附件7-6 项目经理授权委托书244附件7-7 年资金收支状况表245附件7-8 资金周报表246附件7-9 上交管理费台账247附件7-10 应收款项月度动态表248附件7-11 催款通知249附件7-12 工程预付款单250附件7-13 材料费用分配表

2、251附件7-14 账销案存资产明细台账252附件7-15 分包工程财务结算支付报表253附件7-16-1 分包结算统计台帐（表一）254附件7-16-2 分包结算统计台帐（表二）255附件7-16-3 分包结算统计台帐（表三）256附件7-17 分包工程质保金支付审批表257附件7-18 财务会计档案移交明细表258附件7-19-1 帐簿启用表259附件7-19-2 目录260附件7-20 项目剩余资金盘点记录262 附件7-21 解体项目部资金使用会签表263第一章 项目管理总则1.1项目管理综述1.1.1项目管理的概念项目管理是指为达到项目目标，项目负责人和项目组织运用系统理论和方法，对

3、项目进行全过程和全方位的策划（规划、计划）、组织、控制、协调的总称。本书所指项目管理系建筑业企业的项目管理，是以建设工程项目为管理对象，从施工承包投标开始直到保修期满为止的全过程的管理活动。1.1.2项目管理的基本框架体系一个工程项目的生命周期通常分为：分析决策阶段、规划设计阶段、施工实施阶段和竣工收尾阶段。我国建设工程项目管理在总结推广鲁布革工程管理经验的基础上，通过不断探索，努力实践，现已逐步形成了一套具有我国特色且与国际接轨的建设工程项目管理基本框架体系。1.1.2.1主要特征：动态管理，优化配置，目标控制，节点考核。1.1.2.2运行机制：总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会

4、力量协调。1.1.2.3组织结构：两层分离，三层关系。即管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人的关系，项目经理部与劳务作业层的关系。1.1.2.4推行主体：两制建设，三个升级。即项目经理责任制和项目成本核算制；技术进步和科学管理升级；总承包能力升级；智力结构和资本运营升级。1.1.2.5基本内容：六控制，三管理，一协调。即安全、质量、进度、成本、环境保护和文明施工的控制；合同、生产要素、信息管理和组织协调。1.1.2.6管理目标：四个一。即一套新方法，一支新队伍，一代新技术，一批好工程。1.1.3项目范围管理1.1.3.1项目范围管理的概念项目范围对于一个工程项目而言

5、就是完成一个确定规模的工程建设任务的所必需的专业工作和管理工作。项目范围管理就是对合同中约定的项目工作范围进行的定义、计划、控制和变更等活动。1.1.3.2项目范围管理的应用（1）工程投标阶段，项目范围管理就是根据招标文件的规定研究确定工程项目的施工范围，以此作为编写方案和商务报价的依据。（2）工程开工阶段，项目范围管理就是要明确项目部需承担的各项工作任务，确保在预定的项目范围内有计划地进行项目的实施和管理工作，完成规定要做的全部工作，既不多余也不漏项。（3）工程实施阶段，项目范围管理就是制定范围控制程序，落实范围管理责任，并以此作为项目计划、实施和评价项目成果的依据。对由发包人和监理指派的项

6、目范围以外的施工任务，应及时收集相关资料，作为提出变更或索赔的依据，向发包人和监理提出变更或索赔的要求。（4）工程竣工阶段，项目范围管理就是验证前三个阶段项目范围规定的工作是否完成和交付成果是否完备，并对交付成果进行评价。1.1.3.3项目范围管理的程序项目范围管理投标阶段开工阶段施工阶段竣工阶段项目报价项目规范项目变更项目评价确定项目范围项目结构分解项目范围控制图1.1.31 项目范围管理程序1.1.3.4项目结构分解项目结构分解就是依据项目范围将工程项目划分成为若干个单位、单元、单项工程。项目结构分解后，并以此制作项目工作分配表，便于指导项目施工管理工作。编码活动名称负责人预算成本计划工期

7、1000011000111001111012000121001220013000表1.1.31 项目工作分配表1.1.3.5项目范围变更一般而言，项目范围引起变更的原因有：（1）环境变化：如气候条件、地质条件、外部交通条件发生变化。（2）目标变更：发包人有新的要求。（3）工程技术系统的变更：如功能的修改、质量标准的提高、增加工程范围。（4）实施计划或实施方案的变更：如项目过程的修改，或改变施工方法和方式。（5）其他原因。1.1.3.6项目界面管理（1）项目界面就是单位工程与单位工程之间、单位工程的各个单项工程之间的工程接口。项目管理中，大量的矛盾、争执、损失都发生在界面上。因此，项目管理的大量

8、工作都需要解决项目界面问题。（2）项目管理中，对重要的项目界面应进行书面的定义、说明和控制，包括界面的位置、组织责任的划分、技术界限、界面工作的界限和归宿、工期界限、活动关系、资源、信息交换时间安排、成本界限等。如表1.1.32所示：1.1.4项目管理规划1.1.4.1项目管理规划的概念项目管理规划大纲是项目管理工作中的纲领性指导文件，用以确定项目管理的目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施，由项目经理负责组织编制和实施。项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划，项目管理实施规划则是对项目管理规划大纲进行的具体细化，具有实际可操作性。项目：子项目：界面号：部门部门技术界限

9、已清楚尚未清楚工期界限已清楚尚未清楚成本界限已清楚尚未清楚签字：签字：表1.1.32 项目界面说明1.1.4.2项目管理规划大纲编制程序（1）明确项目目标；（2）分析项目环境和条件；（3）收集项目的有关资料和信息；（4）确定项目管理组织模式、结构和职责；（5）明确项目管理内容；（6）编制项目目标计划和资源计划；（7）汇总整理，报送审批。1.1.4.3项目管理规划大纲的内容一般而言，项目管理规划大纲应包括下列内容，项目部应可根据项目实际需要进行选定：（1）项目概况；（2）项目范围管理规划；（3）项目管理目标规划；（4）项目管理组织规划；（5）项目成本管理规划； （6）项目进度管理规划； （7）项

10、目质量管理规划； （8）项目职业健康安全和环境管理规划；（9）项目采购与资源管理规划；（10）项目信息管理规划；（11）项目沟通管理规划；（12）项目风险管理规划；（13）项目收尾管理规划。1.1.4.4项目管理实施规划的内容一般而言，编制项目管理实施规划应包括以下内容：（1）项目概况；（2）总体工作计划；（3）组织方案；（4）技术方案；（5）进度计划；（6）质量计划；（7）职业健康安全与环境管理计划；（8）成本计划；（9）资源需求计划；（10）风险管理计划；（11）信息管理计划；（12）项目沟通管理计划；（13）项目收尾管理计划；（14）项目现场平面布置图；（15）项目目标控制措施；（16）

11、技术经济指标。1.1.4.5项目管理规划应注意事项（1）项目管理实施规划可以用施工组织设计或质量计划替代，但必须要求能够满足项目管理实施规划的要求。（2）项目管理规划编制完毕后应报公司审批，公司将此作为检查项目管理工作的依据文件。（3）项目管理规划审批后，在具体实施过程中应进行跟踪检查和必要调整，不断加以修改、补充和完善。1.2二公司项目管理概述1.2.1二公司项目管理的基本方针根据我国当前建筑工程项目管理的基本框架体系，遵循集团公司在建工程项目管理的指导思想，以及结合公司近年来在建工程项目管理的具体实践，公司确立的项目管理基本方针是：“两级管理，两制建设，六位一体，过程受控”。这“十六字”方

12、针，充分贯彻了集团公司“依法、从严、精细”的治企方针和“五个一”的经营理念，充分体现了公司“精细管理、效益为本”的管理理念和“业主至上、诚信第一”的经营理念。1.2.1.1项目管理的“两级管理”（1）公司：代表法人职责范畴，具有三个主体特点：一是市场竞争主体；二是合同履约主体；三是企业利益主体。公司是指挥中心、利润中心，强调控制力，通过公司职能部门对工程项目进行全过程管理、监控、指导和服务，确保既定各项经营管理目标的全面实现。（2）项目部：具有“三个一次性”的特点，即项目部是公司一次性的授权管理，一次性的临时组织，一次性的成本中心。项目部是履约中心和成本中心，强调执行力，既要确保向发包人承诺合

13、同目标的全面实现，又要确保对公司下达经营目标的全面实现。在项目部层次，按“一级管理，二级核算”进行。即项目部只设立项目部一个层次管理，为提高作业层积极性，项目部、作业层实行二级核算。1.2.1.2项目管理的“两制建设”（1）项目经理责任制：公司通过市场竞争承揽的工程项目，不论规模大小，都应任命具有相应资质、相关专业和管理经验的项目经理负责，以项目经理责任书的形式，明确双方责权利。公司综合工程投标报价、企业自营成本水平和市场价格水平，核定上交管理费用和目标利润标准。公司以项目经理责任书作为依据，对项目进行审计考核，并实施奖惩兑现。项目经理责任制的实施程序： 项目实施之前，公司分管领导组织三总师及

14、相关职能部门，依据投标报价、市场价格水平、企业自营成本水平及项目的具体情况，科学核定经济责任指标，即上交公司管理费、现场经费和目标利润指标，形成项目经理责任书，明确公司与项目经理双方的责、权、利关系。 公司与项目经理签订责任书后，项目经理依据承包合同的金额大小，按公司工程管理细则规定的标准向公司财务与产权部缴纳风险抵押金。 项目部成立后，按公司的管理要求制定项目的管理规划、体系文件和规章制度等，从制度上保证项目经理责任书责任指标的实现。 项目开工半年内，公司组织联合检查组，对项目部前期工作情况进行详细的检查验收。对项目部存在的问题要及时指出并提出相应的整改意见。项目部根据检查组的意见，制定整改

15、措施，在规定的时间内进行整改。 公司根据项目部每月的上交费用和月、季度各项经济指标完成情况，进行检查考核。每季度根据责任指标完成情况张榜公布。一旦发现项目存在较大的异常情况，立即组织工作组，帮助项目部开展工作，直到项目部正常运作。年终根据责任指标完成情况，对完成情况好的前三名进行奖励。 根据项目经理责任书规定的时间，对项目部进行经济责任审计，公司根据审计结果对项目部进行奖惩兑现。 项目竣工后，对项目进行竣工审计兑现。项目质保期满，质保金、履约保函等全部收回，项目经理责任总兑现完成后，至此，项目经理责任书执行结束。（2）项目成本管理责任制：是指项目部以公司下达的责任成本为最高控制限额而进行的项目

16、收支核算，即项目目标成本管理责任制。包括现场成本费用控制、分包成本控制、对上对下工程量结算、变更索赔结算等等。各项目部目标成本管理责任制应根据工程变化情况适时动态调整。 公司目前在建工程项目，普遍推行目标成本管理责任制。目标成本管理责任制是以项目经理为责任中心，将成本目标和相应责任进行分解，落实到项目部各个管理部门和全体人员，通过成本控制和分析，督促其挖掘降低成本的潜力，并对各成本目标责任者进行考核，据以确定奖惩，保证项目施工成本目标的实现。 项目目标成本管理责任制的实施程序：组建项目部后，商务经理组织相关人员结合投标报价、分包单价、自营成本水平、市场价格水平，建立目标成本管理体系。具体包括成

17、本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核五个环节。1.2.1.3项目管理的“六位一体”项目管理“六位一体”即以合同履约为目标，以提升经济效益为中心，全面加强安全、质量、进度、成本、环境保护和文明施工“六大控制”指标。（1）安全线：以人为本，安全生产。要求强化“重视安全生产就是对职工的最大关心，就是最好的人性化”的安全管理理念，强化“安全是最大的节约、事故是最大的浪费”的成本效益观念，保证安全投入，采取有效措施将安全防范措施落到实处。（2）质量线：精品意识，过程管理。要求牢固树立质量品牌意识，通过创精品、树形象，努力实现“质量品牌市场效益”的良性循环。（3）进度线：合理配置，均衡生产。要求

18、合理配置资源，科学编制计划，做到既不窝工，闲置资源；也不搞大会战，浪费资源，防止施工生产大起大落。（4）成本线：精细管理，开源节流。坚持“开源为主旋律，开源节流并举”的方针，向全过程和全方位精细管理要效益，实现项目效益合理最大化。（5）环保线：保护环境，节能降耗。按照建设“环境友好”型和“节能环保”型社会的要求，珍惜爱护生态环境，积极推广落实节能降耗措施，努力降低成本。 （6）文明施工线：文明施工，提升形象。提高文明施工标准，营造浓厚生产氛围，展示良好精神面貌，树立一流企业形象。1.2.1.4项目管理的“过程受控”它是指围绕上述“两级管理、两制建设、六位一体”要求进行的系统的组织计划和协调管理

19、活动。主要解决两个方面的问题：一是提高公司层面对项目层面的控制力，即要求公司职能部门对项目部加强对口管理监控和指导服务；二是提高项目部的管理执行力，即在公司的管理框架下，要求项目部建立项目激励动力机制来保证“六位一体”的有效运行。1.2.2二公司项目管理的基本模式公司目前承建的在建工程项目，均是采取公司法人直接授权项目经理组建项目部的项目管理模式。根据公司目前在建工程项目的实际管理情况，大致分为以下三种：1.2.2.1自营为主的项目管理模式（1）该管理模式主要针对公司自有资质中标的项目和以集团公司资质中标的工程项目（特大型项目除外），公司自行组织施工管理，自主经营，在资源配备不够的情况下，可以

20、组织社会资源力量进行工序分包、劳务分包和切块分包。（2）该管理模式的特点是管理风险较小，利润相对较大，但管理资源投入多。公司目前中小型项目一般采用这种模式。 1.2.2.2施工总承包的项目管理模式（1）该管理模式主要适用于以集团公司资质中标的特大型工程项目。一种是“以我为主”的项目管理模式，即集团公司成立以二级单位为牵头单位、各专业公司参与施工的施工管理局。如锦屏项目，集团公司以二公司为主组建锦屏施工局，授权锦屏施工局负责锦屏项目的管理和协调。在这种管理模式下，自营部分参照自营为主的项目管理模式管理，分包部分采取托管或切块分包的形式由其它专业公司承担（专业施工领域，或不具备相应施工资质的专业项

21、目）。一种是“以人为主”的项目管理模式：公司在集团公司直管项目管理模式下作为参建单位设置项目部，通过切块承包方式承担部分工程项目的施工任务。（2）该种管理模式管理跨度较大，风险较小，利润空间相对较大，同时管理资源投入很大。按照集团公司做大、做强二级单位战略的逐步付诸实施，对于特大型项目，公司目前主要倾向于“以我为主”的施工总承包管理模式。1.2.2.3合作管理的项目管理模式（1）该管理模式主要适用于公司基于拓展市场需要，与合作方联合中标的工程项目。在这种管理模式下，公司按管理型标准设置项目部，现场主要由具备相应资质的合作方组织施工，公司按与合作方商谈并签订的协议收取相应管理费。（2）该管理模式

22、的特点是投入较小，风险较大，同时获利也较低。管理关键是防范风险，重点要抓好合同、资金和工程款结算的控制，掌控管理主动权。同时，注重现场工程实体进展，一旦出现不能履约苗头，及时发现，果断采取措施保证合同全面履约。1.2.3二公司项目管理的工作流程公司成立在建工程项目领导小组（总经理担任组长），全面负责公司范围内在建工程的项目管理工作。公司以工程管理部为牵头协调部门，人力资源部、质量安全环保部、机电物资部、财务与产权管理部、审计部和纪检监察部等各个职能部门积极配合参与的在建工程管理协调工作机制，通过建立由公司分管领导主持、每月定期召开一次的部门协调工作会制度，充分发挥公司机关职能部门的管理、监控、

23、指导和服务作用。在建工程领导小组公司职能管理部门施工准备阶段施工实施（生产）阶段工程验收与交付阶段保修与服务阶段确定项目经理人选人员设备资源配置签订项目经理责任书项目目标成本策划项目指导和帮扶财务、资金监控质量、安全检查在建工程过程检查效能监察、专项监察竣工验收准备竣工验收竣工资料准备竣工资料移交归档项目部解体施工项目部现场调查、外部接口技术准备施工管理准备技术管理施工管理项目保修项目回访公司前期检查验收年度审计兑现各类履约收回质保金收回竣工审计兑现资源管理六大控制项目经理责任制风险抵押金制度项目管理实施规划完工总兑现图1.2.31 公司项目管理的工作流程1.2.4二公司项目管理组织工程项目中

24、标后，公司按照“精干高效”原则组建项目部，明确相应职责、权限、利益和应承担的风险，同时按照项目管理目标对项目部进行协调和综合管理，包括检查、考核、监督、指导和服务。1.2.4.1项目部（1）项目部是公司设置的项目管理组织，由项目经理领导，接受公司职能部门的指导、服务、监督、检查和考核，负责对项目资源进行合理使用和动态管理。（2）项目部自公司收到项目中标通知书之后设立，在项目竣工验收完成之后解体。（3）项目部的组织机构应按照工程项目的规模大小、复杂程度、工程特点和地域范围，本着“精干、高效”的原则进行组建。通常情况下，项目部班子成员由项目经理、总工程师、施工经理、商务经理和党（总）支部书记组成（

25、特大型项目可以根据发包人要求和项目管理实际需要增设副经理职数）。职能部室按“六部一室”设置：经营管理部、机电物资部、工程管理部、质量保证部、安全环保部、财务管理部、综合办公室（根据发包人要求和项目管理需要，可以对“六部一室”组织机构相应进行增减和调整）。测量队归口工程管理部，试验室归口质量保证部。（4）项目部的作业层由各个施工作业队组成。特大型项目为便于集中统一管理，可以设置专设机构，并根据专业项目和单项工程组建施工处。专设机构主要是指测绘中心、试验中心和医院。施工处直接向项目部负责，接受项目部和项目部职能部门的管理。（5）“六部一室”项目管理组织机构图（见图1.2.41）1.2.4.2项目经

26、理（1）工程项目投标前，公司召开标前准备工作会，确定项目经理预选人。项目经理预选人一般应全过程参与项目投标活动。（2）工程项目开标后，公司根据开标结果召开预中标工作会，筹建项目管理组织。公司宣布项目经理正式人选，研究确定项目班子成员及财务负责人；公司职能部门推荐项目部职能部门正/副职人选。同时根据招标文件要求，重点研究落实项目部前期进场的资源配置。项目经理施工经理总工程师商务经理支部书记经营管理部质量保证部安全环保部工程管理部财务管理部机电物资部综合办公室施工处施工一队施工三队施工二队试验中心测绘中心医院施工四队专设机构常务副经理图1.2.41 项目组织机构图（3）项目经理根据公司预中标工作会

27、要求，积极组织相关人员研究具体落实项目前期准备工作，包括人员、设备、合同谈判、临建设施、管理机构、体系文件，等等。在公司各项资源配置到位的情况下，确保工程项目自开工伊始便能步入规范有序的状态。（4）以集团公司资质中标的工程项目，公司人力资源部请示集团公司下发项目经理聘任文和项目机构编制文；以公司资质中标的工程项目，由公司直接下发项目经理聘任文和项目机构编制文。1.2.4.3项目部管理人员配备标准（1）项目部管理人员配备应面向施工项目现场，满足现场的计划与进度、成本与资源、技术与质量安全、劳务与成本核算、环境保护与文明施工的需要。（2）项目部管理人员原则上按下列标准配备：项目规模10亿元以上的特

28、级项目，一般配备5080名管理人员；项目规模5亿元以上、10亿元以下的一级项目，一般配备管理人员4060人；项目规模1.5亿以上、5亿元以下的二级项目，一般配备管理人员3040人；项目规模5000万元以上、1.5亿以下的三级项目，一般配备管理人员2030人；项目规模5000万元以下的四级项目，一般配备管理人员1520人。（3）项目部管理人员配备应结合项目复杂程度、合同工期等因素综合权衡和灵活调整。但是一旦确定后，考虑到工期连续性、项目稳定性的实际情况，一般不宜频繁更换项目管理人员。1.2.4.4项目部决策层岗位职责项目部在项目经理的统一领导下，项目班子各个成员按照各自分工完成项目经理分配的工作

29、任务，协助项目经理进行决策，分管相关职能部门，指导职能部门开展工作，对职能部门的具体工作提出要求，并督促执行落实，对职能部门之间不统一的意见做出决定。（1）项目经理：全面主持项目部工作，分管财务管理部和综合办公室的行政事务，是企业法人所中标工程项目负责组织施工的授权责任人，是实现工程项目安全、质量、进度、成本、文明施工和环境保护等管理目标的第一责任人，是企业对接业主、面向市场的岗位责任人。项目经理负责组织制订和实施项目管理规划，负责项目对内对外的总体协调，并按照公司项目管理要求，承担合同履约责任，完成项目经理责任书规定的各项责任指标。项目经理指令为项目部最高指令，一般通过文件形式或口头(特殊情

30、况下)向下传达，通过项目领导层到职能部门到作业层实施，再反馈回项目经理。必要情况下，项目经理可直接指令职能部门或作业层直至操作人员，职能部门、作业层或操作人员必须遵照执行。（2）常务副经理：项目部根据实际情况可以设置常务副经理（一般在项目班子成员中产生，并按项目经理岗位轮换程序报公司审核批准），协助项目经理分管相应的工程项目和业务工作，同时负责督促检查项目管理各项工作的执行和落实。项目经理不在施工现场时，常务副经理被授权代表项目经理行使项目管理职责（项目经理责任书的责任不转移）。（3）总工程师：分管质量保证部和工程管理部技术工作，是项目部技术和质量工作的直接责任人，是总进度计划编制的具体负责人

31、，对项目部施工技术和质量管理负直接领导责任。协助组织项目组织规划的策划；负责组织编制项目质量计划；负责组织编制施工组织设计、重大施工技术方案和安全环保技术措施计划并督促落实；负责牵头组织图纸会审，加强现场施工技术交底和指导服务；参加合同评审；组织制定和实施项目部科研攻关计划以及推广应用新材料、新工艺、新技术、新设备；组织编制有关管理方案、应急预案等控制措施并督促落实；协助商务经理提供工程结算和变更索赔的相关技术资料；负责组织竣工验收和竣工资料的编制；负责项目部技术、质量的外部沟通协调，以及分管部门与其它职能管理部门的接口协调。 （4）施工经理：分管工程管理部的施工管理工作、安全环保部和机电物资

32、部，施工经理是项目部现场施工的分管责任人，是项目部安全、环境保护和文明施工的分管责任人，是设备和物资管理的分管责任人。对项目部制定的进度计划执行、现场施工管理、现场安全、环保和文明施工，以及设备物资管理负直接领导责任。负责组织现场施工、协调和调度管理；负责现场人力、材料和设备的调度管理；负责现场物资材料和设备采购管理，以及履约过程中的材料使用费和机械使用费的成本控制；负责工程变更与索赔资料的收集、提供和签证；定期组织召开生产进度计划会和生产调度周例会；负责组织编制并落实防讯计划；组织供货商评审，以及采购合同评审；参加图纸会审、劳务组织评审和分包合同评审；负责项目部施工、安全、环保、文明施工、设

33、备、物资的外部沟通协调，以及分管部门与其它职能管理部门的接口协调。（5）商务经理：分管经营管理部，是项目部合同管理、计划与统计管理、人力资源管理和目标成本管理的直接责任人，对项目部商务管理工作负直接管理责任。协助组织项目管理规划的策划；组织制定目标成本管理制度并督促实施；组织劳务组织采购和分包合同评审；负责劳务组织和分包队伍的管理；定期组织召开生产经营活动分析会；负责员工培训、技能鉴定、劳动保护和薪酬管理；负责组织开展工程变更索赔和对上对下结算；负责落实安全、质量、进度、环保和文明施工奖励经费的划拔；负责项目部商务管理工作的外部沟通协调，以及分管部门与其它职能管理部门的接口协调。（6）党（总）

34、支部书记：主管项目部党群工作和文明建设，协助项目经理分管综合办公室的行政事务，是项目部党群工作、文明建设、综合治理的分管责任人，对项目部综合事务负直接管理责任。1.2.4.5项目部职能管理层岗位设置和职责项目部各职能部门管理人员实行定岗定编。通常情况下，工程管理部配备管理人员5-20人，经营管理部配备管理人员2-6人，质量保证部配备管理3-6人，安全环保部配备管理人员2-6人，机电物资部配备管理人员2-6人，财务管理部配备管理2-3人，综合办公室配备管理人员2-4人。项目部可根据工程规模大小和复杂程度相应进行调整。项目部职能管理层岗位职责，具体见本书各专业章节部分。1.2.5二公司项目管理的主

35、要特点1.2.5.1突出强调公司机关和项目部的“利益捆绑”关系公司为强化在建工程项目管理，首先是解除公司机关人员“旱涝保收”的做法，制订了一套将项目管理的成败得失与机关人员的利益捆绑在一起的工资绩效考核办法，即机关人员收入直接与前方项目部的产值完成、利润实现以及本部门工作完成情况相挂钩。项目部出现管理“粗放”，将在公司机关人员收入中得到“精细”反映与兑现。这样，公司机关人员能够真正感受到粗放管理的切肤之痛，进而对项目部的精细管理牵挂在心。1.2.5.2突出强调在建工程项目的制度化、程序化管理（1）项目管理制度设计。公司健全完善各类规章制度和管理办法、“三合一”程序体系文件、项目部管理办法、实施

36、细则、工作程序、作业指导书和各类原始记录表格，同时要求公司职能部门和各项目部编制部门岗位职责，定员定岗定责，推行绩效考核，把项目管理精细到每一个流程、每一个环节、每一道工序，从而建立起一套制度化、程序化的项目精细管理体系。（2）超前进行项目设计。项目中标前，在研究投标策略技巧、保证提高中标机会的同时，就着手“项目预设计”，规划“预期赢利”。一旦项目中标，公司从人员进点、设备进场、技术方案的优化细化、工程重点与难点、变更索赔要点、成本控制关键环节等，提出前瞻性的原则要求和指导意见，确保项目开工伊始，项目经理业已成竹在胸。与此同时，公司分管领导会同三总师组织相关职能部门，综合投标意图、报价高低、工

37、程特点、施工难度、资源配置等各方面因素，按照企业自营成本水平，市场价格水平合理确定直接成本、现场经费、上级管理费计提标准和目标利润。项目设计力求公平公正、科学合理，避免目标过低或者过高的两种偏向，让项目经理既有一定压力更有较大动力。当然，目标与实际执行偏差过大或有明显失误，项目经理部可向公司申诉予以调整。（3）以项目设计为依据与项目经理签订责任书，明确责权利，量化目标成本，细化考核指标，严格落实项目经理责任制。为强化项目经理风险责任，公司推行风险抵押金制度，即项目经理依据合同金额大小向公司缴纳一定数额风险抵押金。项目管理制度、项目设计和项目经理责任书一脉相承，环环相扣，使公司对项目精细管理建立

38、在制度化、规范化、科学化的基础之上，弱化了人为因素的影响。1.2.5.3突出强调开源与节流并举的理念项目管理的出发点和落脚点是提高效益，而提高效益的关键是抓好成本管理中的开源与节流。坚持开源与节流并举，首先必须是开源，寻求拓展利润的空间。开源节流必须以诚信履约为前提，项目部在开源的基础上抓好成本控制，确保实现预期目标利润。1.2.5.4突出强调各方共赢的人本思想公司要求在建工程项目管理必须始终贯穿各方共赢的人本思想，通过健全完善利益驱动机制，妥善处理各方关系，兼顾各方利益，谋求共赢格局。具体做法：一是坚持诚信履约，精细干好工程，工程质量、进度、安全和文明施工指标均满足合同要求，将优质放心产品奉

39、献给发包人、监理和设计；二是善待分包队伍，严格合同办事，按期足额结算，不克扣，不拖欠；三是鼓励并创造条件让项目经理通过诚实劳动取得合法收入，同时信守承诺严格落实项目经理责任制考核，将利润总额按一定比例奖励兑现给项目经理；四是制定相应分配政策，激励员工共享项目部利润兑现的成果；积极推行工薪改革，逐步提高员工收入。1.2.5.5突出强调激励和约束并重的管理原则公司强调“从严治企”、“从严管理”，是一种建立在激励和约束并重的基础之上的“刚柔并济”的动力机制。（1）激励到位。公司通过责任书形式健全完善利益驱动为导向的激励约束机制，既给予项目经理宽松政策和利益空间，又提出严格的具体要求。对公司市场战略考

40、虑低价中标的项目，科学核定责任指标，提倡“盈利有功，减亏也有功”，以此激发项目部和项目经理争创效益的积极性。（2）约束到位。在给予宽松政策的前提下，项目上如果再发现类似的管理问题，再出现责任书规定指标范围以外的重大经济亏损，公司首先是追究项目经理责任，其次是按照公司的相关规定，追究公司职能部门、分管领导管理和领导责任，责任追究包括通报、罚款、调离、降职等。（3）追究严厉。公司落实责任追究，不管涉及哪一级，不论主客观原因，一律铁面无私，铁心铁腕，对各种“不作为”和“乱作为”，加大查处惩治力度。1.2.5.6突出强调提高公司控制力和项目执行力公司对各基层单位的控制力，最终表现为各基层单位的执行力。

41、公司提高在建工程项目管理的控制力，就是要强化效益考核，检验实施效果，以效益论是非功过，以效益多寡论成败得失，真正体现“奖优罚劣”和“优胜劣汰”。（1）硬化责任书经济指标考核。公司每年年底（或项目节点）对各项目进行责任审计，依据审计结果，按照项目经理责任书，落实年度（或项目节点）奖惩兑现。（2）细化经济责任追究考核。公司每季度公布各项目部经济责任指标排行榜，包括产值计划、利润率、管理费、设备使用费、“六金两费”、进度控制和质量安全等指标。季度汇总排名次，不及格的项目部通报批评，一次不合格黄牌预警，连续两次不合格红牌罚下，项目经理换人。年终汇总排座次，依据排行榜名次兑现奖惩。对经营管理不善的个别项

42、目部，上到项目经理，下至部门负责人，或撤销职务，或降级使用，或警告罚款。（3）辅以其它形式考核。公司每年均与项目部签订质量/安全责任书，明确责任，细化指标，量化考核，对项目部质量/安全第一责任人、主管责任人、分管责任人，年终考核兑现奖惩。同时对区域投标、索赔变更及工程款结算等工作有突出贡献的，另行予以重奖。1.2.6二公司项目管理的总体要求1.2.6.1观念要新观念要新，就是坚持与时俱进，时刻适应环境变化，始终从工程建设大局出发考虑问题。项目部必须顺应工程项目建设的实际情况，从有利于工程建设的大局出发，及时更新思想观念，及时转变工作思路。项目经理不换思想就换人。1.2.6.2标准要高标准要高，

43、就是争一流、做最好。公司在建工程项目管理必须坚持高起点，严格高要求，确立高标准，扎扎实实干好工程项目，从而树立二公司形象，创建二公司品牌，发挥更大市场效应，创造更多综合效益。1.2.6.3前瞻性要强前瞻性要强，既要提前考虑问题，提前着手准备，还要做到准备充分，执行到位。对于项目部而言，任何一个单项工程项目开工，从施工方案优化、设备资源配置、施工队伍选择、质量安全保证措施等均要做到提前考虑、提前准备、提前着手。1.2.6.4经济效益要好对建筑施工企业，在建工程项目管理的终极目的是谋求经济效益的合理最大化。公司关注项目管理的全过程，项目部要正确认识和处理好生产和经营的辩证关系，坚持生产和经营“两条

44、腿同时走路”，加强技术和商务的有机结合，加强进度和成本的协调统一。同时，公司更加关注项目管理的最终结果，在项目确保诚信履约的前提下，以效益论英雄。附件11 项目经理责任书第一条 项目部名称：葛洲坝集团第二工程有限公司 项目部（以下简称 项目部）第二条 承担的工程项目、合同名称工程名称：合同编号：第三条 项目经理的聘任一、经公司研究决定聘任 为 项目部经理 ，全面负责 项目部的生产经营工作。二、 经过认真研究本责任书后，同意受聘担任 项目部经理 ，并按工程管理实施细则的规定缴纳风险抵押金人民币 元。第四条 项目部责任指标及考核方式一、执行时间： 年 月 日至 年 月 日。 二、工期控制：按甲方下

45、达的计划任务和与甲方签订的合同所规定的工期完成该项目的施工任务。三、质量控制：合格率达100%，优良率达到85% 以上。四、安全控制：杜绝各类重大安全事故，其它各类事故均控制在指标以内。五、主要经济指标：本责任书根据 工程项目的合同工程量清单，进行经济指标分解。分解后的主要经济指标为：1、项目部项目的合同总价为 万元，上缴公司的管理费按结算产值的 %计提，项目经理安排项目部财务每月按上月的结算产值上缴管理费。发包人对项目部发放的各项单项奖金按 % 上缴公司管理费。 2、项目部的目标利润率为 % ，项目部要确保目标利润率的实现。3、项目部的现场经费控制指标为结算产值的 %（其中招待费控制指标为结

46、算产值的 ），招待费超过规定的标准，超过部分将在实现的利润中加扣33%的所得税， 现场经费已经核定，今后不再另行增加各种费用指标。 4、 所有上缴费用必须每月以货币资金全额上交公司。5、 上缴费用的时间规定：月度上缴费用的时间为次月的30日前；年度为次年的元月31日前；项目竣工为竣工截止时间后的一个月内。6、根据公司设备及物资租赁管理办法有关规定，确保公司固定资产的保值增值，按公司机物部规定上缴设备“三费”和周转材料租金等。两项费用与上缴公司管理费用一起按月上缴公司。因工程需要增加和减少的设备和周转材料经机物部核实后，按核实的金额上缴公司。7、葛洲坝集团第二工程有限公司 项目部所属全体员工的个

47、人和企业上交的“六金二费”等，均必须按月足额以货币资金形式上缴公司。8、项目部每季度应向员工公布项目部及员工的“六金两费”上缴情况。六、考核方式：由于本工程工期长达 个月，为加强在建工程管理，加强过程监控，对 项目部实行年度审计和项目竣工审计考核制度。第五条 项目部经理的职责一、严格遵守并贯彻执行国家有关方针、政策、法律、法规、条例，自觉执行公司的各项规定，服从公司的领导和监督。做好思想政治工作及项目部的“双文明”建设工作。二、代表公司全面履行工程项目合同条款，保证工程施工进度、质量、安全、成本目标的实现。三、确保工程施工质量，对工程质量负终身责任。四、正确处理国家、企业、员工三者利益之间的关

48、系，正确处理项目短期利益和公司长远利益之间的关系，自觉维护公司利益。正确处理施工方与发包人、甲方、监理、设计、地方等各方的关系，不能意气用事，导致与前述五方关系紧张。若因种种原因虽经项目部努力但仍出现与前述五方关系紧张的趋势时，项目经理必须及时向公司报告，由公司出面组织协调。坚决杜绝与发包人、甲方、监理、设计，地方冲突的事件发生。五、组织精干高效的项目管理机构，建立各种行之有效的规章制度，执行公司ISO9000体系文件，理顺相应的组织关系和经济关系。六、建立健全完善的施工项目目标成本保证体系，以项目的经济效益为中心，组织编制项目的施工组织设计，提出项目管理的总体目标，围绕总体目标对进度、质量、

49、安全、成本进行控制，确保目标实现。七、每月底召开一次项目部生产计划会，对本月度计划完成情况进行分析总结，对下月度生产做出安排部署；每月中旬召开一次项目部经营分析会，对上一月度的内外结算、设计变更、项目增减、索赔补偿、成本核算等经营情况进行分析讨论，并做出相应的决策，保证经营活动正常有序开展。会议内容应以会议纪要形式保存。八、优化配置、合理组合各种生产要素。九、及时把握，调整生产决策、经营决策、合同纠纷决策、重大技术决策，不失时机地把握生产与经营机遇，克服困难，创造条件，推动工程项目的进展，从而取得良好的社会效益和经济效益，提高企业信誉。十、每月应书面向公司总经理报告一次生产经营情况并向公司工程

50、管理部报送一份生产经营综合情况的书面材料。十一、要使用合格的劳务组织，不得私雇滥用临时工。十二、物资采购要严格执行公司ISO9000体系文件规定的物资采购程序，机电设备管理要贯彻执行机电设备管理实施细则（试行）的文件。十三、承建工程分包项目的管理要严格贯彻执行公司颁发的公司承建工程分包项目结算管理办法等相关文件。十四、项目部要做好项目资料的收集整理工作，包括开工前期、中期、后期图片及文字资料等。十五、工程完工应移交的资料按公司文件规定的时间和要求上交公司相关部门。第六条 公司法人代表对 项目部经理的授权 一、以法人代表委托人的身份同分包商及有关方面洽谈与项目有关的各类业务。二、组建项目管理机构

51、，在征得公司同意后聘任项目部副职等管理人员，并建立责任制和奖罚制度。三、在施工项目上有经营决策权、生产指挥权、物资采购权、进入现场的人、财、物统一调配权、工资奖金的分配权、项目管理人员的聘用和解聘权，以及按有关合同和规定对项目员工的奖惩、辞退权。四、有权参加公司召集的有关的相应范围的会议，了解公司情况并参与管理意见。五、有权拒绝来自公司内外部的各种不合理摊派和要求。第七条 奖励与处罚一、项目部经理在任职施工期间，月薪按公司文件规定执行，不再享受其他奖金和补贴（发包人指定给经理的奖励除外）。二、项目部通过精心施工，项目部实现了目标利润率，按实现利润额的 %奖励项目部，（其中的 % 奖励项目经理）

52、。四、责任期结束，实现了目标利润率者，将风险抵押金退还本人，反之则没收其风险抵押金。五、获得国家优质工程奖或鲁班奖，按奖金总额的50%奖励项目经理；获得省部级优质工程奖或安全工程奖的，按奖金总额的20%奖励项目经理；获得集团公司级优质工程奖或安全工程奖的，按奖金总额的20%奖励项目经理。六、受发包人、地方政府好评，为企业赢得了信誉并由此获得新项目的，公司将根据情况给予奖励。七、项目部经理在任职期间，不按规章制度办事，未能实现规定目标，公司将按下列情况分别给予处罚： 1、出现质量事故按公司有关规定给予处罚；2、出现各类重大安全事故、安全事故指标超标，均按公司有关规定给予处罚；3、对成本指标控制不

53、严，未实现项目部目标利润率，并导致项目亏损者，除没收项目经理风险抵押金外，并按亏损额的 %处罚项目部，（其中的 %处罚项目经理）。4、公司按期考核上缴公司费用，未按期足额上缴公司费用的（含所有上缴费用），将处罚项目经理当季工资总额的10%，处罚款上缴公司财务。5、在物资材料、设备购件等采购活动中，必须按公司物资、设备的有关规定执行，对因违反规定采购质次价高的物资材料、设备及购件而影响工程质量或造成经济损失的，公司将追究其责任。6、在工程分包和劳务采购中，不允许使用与项目部负责人和公司领导有亲属和裙带关系的施工队伍，一旦有此类现象发生，公司将追究项目部经理的责任。在分包和劳务采购中私招滥雇，不签

54、订合同或合同不规范，引起纠纷和矛盾，造成经济损失的，公司将追究其责任。7、凡发现、查清经理参与个人集资购置设备、哄抬设备租赁价格，或主观故意租赁价高、质次设备，为本人或他人谋取不正当利益的，公司将没收违法所得并追究其责任。8、对分包单位进行超量、超价、超前结算，有违法所得的，公司将没收违法所得并追究其责任。9、私设小金库、出现资金体外循环的现象，公司将没收小金库资金；发生动用小金库资金擅自投资、融资的情况，公司将追究其经济直至法律责任。10、在任职期间无任何正当理由擅自卸职的，公司将冻结其经理的项目经理资质证书，没收其风险抵押金，并不再任命其担任其他领导职务；造成经济损失的，处以罚款，直至追究

55、法律责任。11、对其渎职原因使企业蒙受重大经济、信誉损失时，公司将视情节轻重，分别处以没收风险抵押金、冻结其项目经理资质证书、永远取消项目经理的任职资格、不再任命其担任其他领导职务等形式的处罚，并按照党纪政纪追究项目经理的责任，构成犯罪的，依法追究项目经理的法律责任。12、本责任书第七条第七款所述的十一种情况，项目部中涉及到的有关人员亦将比照项目部经理的条例，追究其相应责任。公司对 项目部的责任指标的兑现规定由于 考核，兑现也将实行 及竣工审计进行。在 审核期间，按审计结果进行予兑现。最终按竣工审计进行总兑现。年度考核若为盈利，按盈利额的60%实施奖励兑现；项目竣工进行责任指标的考核兑现，按盈

56、利额的80%实施奖励兑现；质保期结束，工程款、质保金、履约保函等全部收回，经审计后进行项目总兑现。若年度考核为亏损，按亏损额的60%实施处罚；项目竣工进行责任指标的考核，若亏损，则按亏损额的80%进行处罚；质保期结束，工程款、质保金、履约保函等全部收回进行责任指标的总兑现。以上兑现额（即15% ）中的45% 对项目经理进行奖励或处罚。第九条 公司对 项目经理的管理项目经理在任职期间，公司原则上不得对其随意调换，但具有下列情况之一者，公司有权予以及时调换。1、因健康原因，不能继续担任项目部项目经理工作者。2、违反党纪国法者。3、由于管理不力，造成重大经济损失、重大质量、重大安全事故或严重违约而造

57、成工期严重滞后恶劣影响者。4、发包人及甲方认定不能继续担任项目部经理者。5、不讲方法、策略，意气用事造成与发包人、监理、设计、甲方等方面关系紧张而严重影响项目部和公司利益者。6、施工期间考核时发现已造成重大亏损，且没有得力整改措施，无力扭转亏损趋势，及未按期上交公司各类费用者。7、已多次从甲方按期足额办理了结算，但多次未按期足额上交公司费用者。第十条 在工程项目合同期内，如遇不可抗拒或发包人原因，使公司与发包人签订的合同内容发生重大变化，项目经理应及时向公司报告，经公司同意后，修改本责任书。若因工作或其他原因更换项目经理，后继任者延续执行本责任书。第十一条 本责任书经公司法人代表或委托人、 项

58、目部经理共同签字后生效。本责任书正本一式二份，公司法人代表、 项目部项目经理各一份。副本九份，分送总经济师、总会计师、工程管理部、财务部、劳人部、审计部、安全质量环保部、机电物资部、监察部。第十二条 本责任书条款与公司下发的中国葛洲坝第二工程有限公司工程项目管理实施细则不一致的，以实施细则为准。第十三条 未尽事宜或有重大变更，双方应另行协商。本责任书至工程完结、奖惩兑现后，自动失效。公司法定代表人 项目部经理签 字 签 字年 月 日 年 月 日第二章 工程技术管理和施工管理2.1 概述技术管理是依据施工合同、规程、规范、技术标准、技术管理制度，综合先进的经验和措施，克服生产中的薄弱环节，挖掘生

59、产潜力，分时段，分部位、分工序编制、优化施工组织设计或施工方案、安全技术措施，向施工人员交底保证现场施工有据可依的一项管理活动。施工管理是对工程项目施工全过程的生产要素进行有计划、有步骤、高效率地规划、组织、调整和控制，协调内外关系，使工程项目在计划工期内，安全、高效地完成的一项管理活动。技术管理和现场施工管理是公司施工管理能力、专业施工能力、合同履约能力在项目管理上的重要体现。在建项目技术管理由总工程师分管，现场进度管理由施工经理分管，归口管理部门是工程管理部。2.2 部门和岗位职责2.2.1 部门职责2.2.1.1 工程管理部职责（1）工程管理部是项目部施工技术、现场施工归口管理部门，负责

60、工程技术管理，施工管理，现场调度。为施工生产、质量安全、经营管理提供技术保障。（2）处理解决施工生产中遇到的施工技术问题；负责编制施工管理实施规划、施工组织设计、重大施工方案、施工总进度计划及年度、季度和月进度计划。（3）施工总平面布置，临建设施的设计；单项施工技术措施的编制、审批。（4）负责推进项目部的各项生产任务，按照进度计划的要求正常进行。（5）负责人力资源需用量计划、物资材料需用量计划、设备需用量计划，预制件、加工件、外协件，金属结构，设备安装的进场、到货计划；编制质量计划、防汛度汛方案、应急预案；负责测量队的技术管理、监督。（6）负责处理施工生产中的问题和矛盾，负责施工现场各类资源的