提升经营能力的妙招：如何开好经营分析会

1、提升经营能力的妙招：如何开好经营分析会为什么有的企业越做越大？有的企业越做越小？ 为什么有的企业能够抵御风险？有的企业不堪一击？ 为什么有的企业渐渐强大、强者通吃？为什么有的企业慢慢变老、瞬间倒塌？ 为什么有的企业人才源源不断？有的企业总是缺人？如果你问我，有没有什么“妙招”？我可以说，那就是经营分析会。I从战略到执行：财务主导过程管控财务预算财警结果分析.指导梭算.规范证明，监督财努指标引导, 评价业务改善业务标准业务结果搞企业经营，分析很重要。经营分析中，有一个很重要的动作，就是经营分析会。通过经营分析会，对企业的 经营目标与成果、存在的问题进行总结与分析，同比分析、对标预算分析、对标标杆

2、分析，更务实地引导管理 团队每月算算“经营账”，能够清晰地掌握经营现状，不断加深管理基础。坚持下来，就能不断提升与夯实经 营水平，提升企业的经营效益与管理效率，最终一定会体现在盈利的改善上。如何开好经营分析会？这是一门 学问。以我们这些年对诸多企业的深入观察与了解，能够有效开好经营分析会的企业，并不多见！尤其这几天 在领教工坊的组织效率进阶：从预算到执行的课程中，与多位有代表性的企业团队深入沟通，更是深有体 会，一些与经营分析有关的做法也得到了广泛的认同。很多老板一算帐，深有感触地说，如果过去能够开好经 营分析会，至少可以少损失几千万！I所有的失败都来自于不以为然出自：海明威老人与海I所有伟大

3、的成功都来自于正确的坚持不积腔步，无以至千里;不积小流,无以成江海。出自:荀子劝学我常说：管理不是一蹴而就，而是慢慢给你惊喜。 这个惊喜，就得通过经营分析会来达成。一、一般企业经营分析会的常见问题战略经营专家梁承献先生（我原美的同事）有一个经营分析会的“段位”分类，有点意思，各位企业可以对照 一下：函工陶好M3盘的港苗越聿元灌菇电疑事.总堂 渔秘由根资总好粤时回情 时岩出会议通知警仪过想心根宛要性 姆的会H要求i莓个片 荐在差肆,，也不会监 相会说三触桂奇情理财方部门如经整理父门唳提前按相情 倒在笛岩上材料（算个苣冏样的摸喙大 烟）；提向硼击金汶垂倍并幽C跟进 由关Sf门港行情况目开丽砥定,喜

4、时月羽.省时法经理时司里本西走，一族在每个 肾1515臼之隆等片石8-1。臼之恒百芹.这个而商息经： 理9型上年会安排出.优先会说对同中共议由容1，首先叼言郢：尚壁洪 一下耨品目抵达求情猊 常点黑雳用两惘兄：2 ）而言李每门电带人 各自曰部门工小推迨情 要.黄由过，隹信PPT .声 的无甘雷.直常二i头汇报 S，言死理指示.11财争黎门安牲每西丁 宛至的ti上兰周股蓊借 史.除了量.里 还有髭 黑和钝酒琴岗,牌尔金 哲拜者、，就t照览分析2普部门台率解门at 点工年裳镒情况一不足 及以营计划3 ）启强理&L ）脆斜及星配止为可匏全邨期 行情巽、差畀及原因分析i1 始冠施锂都门汇废或上之月公割度

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6、过了， 就不必多此一举了；有的说现在变化太快，每周有工作例会就可以了；有的说各种工作会议太多了，或者说高 管们的时间难协调问题二：不准时或不合理的时间开经营分析会。一是经营分析会的时间没个定数。月初 月中月底随意性强，想到了要开就临时发个通知开会，而这种随意性往往导致与会人员不齐或不想参加会议的 人借口已有其它安排，不能参加这个临时通知的会议，导致会议质量不高、大家也会对会议不重视。二是月中 下旬开经营分析会。可能是月度的经营数据很难出来、可能月初大家忙工作、可能有其它会议占用时间，要 是到月底才开经营分析会，本月度的经营情况已基本结束，而布置下个月的工作又太早，已没有太多意义。因 为月度经营

7、分析会要兼顾对上月的经营总结与对当月经营的指导。三是季度、半年度或偶尔开经营分析会。因 为全面性的数据出不来、对经营分析会不重视认为可有可无、或者认为月度好象也分析不出什么东西 、或者相 关部门不愿意每月做一次资料与汇报的准备，有些企业的经营分析会是分季度开，或者用半年度的总结计划 会议替代，或者是想到了认为要开一开就开经营分析会，或者认为积累了很多经营问题就召开经营分析会。在 当前变化如此快速、经营周期越来越短的市场环境下，一年对经营情况仅分析1-4次够吗？更何况，如果问题 累积越来越多，反而又加重了经营分析会的难度与时间长度，往往也很难产生什么好的成果，又导致大家对经 营分析会产生没什么价

8、值的判断，形成恶性循环。问题三：经营分析会缺乏有效的经营数据。我们在许多企业， 都因为数据缺失而导致经营分析会开不好，比如：没有基于业务逻辑而进行数据整理；数据片面、不系统，不能比较全面地总结经营情况；因为财务核算的问题导致口径不一致；内部经营指标库没有建立，难以有效评价与分析，所有的情况都汇报所有的问题都谈吧，不够时间；历史数据缺乏，难以有效比对；缺乏外部数据，难以对标外部市场与竞争者；预算缺失，没有对标的轨道其中最重要的是预算的问题。没有预算，经营分析会很难找到一有效的标尺与轨道（这将在以后专门论述）。 加上上述各种原因，如此一来，大家本就不想把问题说清楚、或者怕因此承担责任、或者不想面对

9、数字只想喊 口号表决心不少公司的经营分析会都变成了宏观经济分析会（都说是因为外部环境的原因）、碰头会（不定 期见见面、通通气）、通报会（通报一下情况）、表态会（提提要求、表表决心）、故事会（说说情况讲讲故 事），或者因为形势很好变成了表彰会（各部门邀功请赏），或者因为问题严重而变成了批斗会（各部门相互指责）前不久看到一篇文章，华为轮值董事长郭平先生在内部说，搞管理不能做语文题，要做数学题。我而不是上“语文课”，更不是“活动课”，就多年前就不断呼吁企业的管理层，经营分析会要上“数学课” 是这样的道理。I华为VS中兴=华内销售收入（单位：亿元）人均销售收入（单位：万元）人效一定是真功夫的体现!人效

10、一定是日积月累管理出来的！问题四：经营分析会没有差距分析、没有红脸出汗。有些有数据的经营分析会，往往也是通报一下财务结果， 大家了解一下情况，要么是满满的会计语言、数字让人无从谈起；要么是没有深层次、系统地暴露出真正的经 营问题；要么没有对存在的问题进行归类、有效分析；要么没有追责到人、明确改善计划；要么是选择性的讲 成绩讲亮点，对目标（预算）、差距（与同期比、与预算比、与对手比）、问题避而不谈。更谈不上各个部门之 间的质询与专业诊断。如此一来，存在的问题往往还会继续，等到更迟的时间、或以更大的矛盾暴露时才会引起重视，但往往为时已晚，或者需要付出更大的代价。在美的，预算框架、经营目标早已设定并

11、且分解到位 颗粒度比较细，在经营分析会上就是根据这个框架来的，不论结果好坏都必须如实汇报，预算的毛利率是35%4,改迸方法落实不到I立不放过6 一没有氏期改进措施不放过为什么只有33%？预算的周转率是4.5，为什么只有4.1？必须说明原因。而财务、运营、人力等部门也有了检 杳的标尺.也不至于因为后台部门“不懂业务”而无话可说。5问题、责任人和员工没有受到教育不放过7 .没有建立档案不放过对标一下海底捞的7不放过”，我们是不是放过了太多？问题五：经营分析会没有找到真问题、真原因，想出真办法。比如内部的相互指责。产品部门说销售部门能力 不行、制造部门出错，销售部门说产品设计不好、供应周期太长；制造

12、部门说设计部门搞得工艺太复杂、销售 部门下单不准确；或者是后台人员支持不到位、老板决策失误；或者老板一顿乱批谁也不敢说话等等。这不仅 无助于问题的解决，反而增加更多的矛盾。比如归结于外部环境。总是认为外部环境不好、竞争对手乱来、商 业形态变化、合作伙伴出状况、问题突发不可控等因素，避而不谈自己的原因，也没有对变量有有效的数据分 析。比如人在一个企业遇到库存的问题，某个负责人随口说主要是因为供应商突然取消订单造成的，我问是哪 几个供应商、取消了多少、这种情况是否普遍，他却没有数据答不上来。这种情况下，根本不可能找出真正的 原因。I变“不确定”为“确定”，变“非常”为“日常”用组织/效率的确定性应

13、对市场/环境的不确定性优秀的企业，总是能够一一用内部的确定性应对外部的不确定性。不是靠嘴上说说，是靠坚持不懈的经营分析。比如避而不谈真正问题。或者根本就不找真原因、或者找到了也认为太复杂、或者认为内部太复杂反正也解决 不了、或者不敢“得罪”其它部门或老板而不敢讲、或者意思性地讲讲自己的原因，但总会带一个“但是”、“然而”。我们有时也会看到，在经营分析会上，有一些强势部门与强势领导，在别的部门想讲某些问题、原 因的时候就会以势压人，草草带过。我曾在一家公司看到一个令人哭笑不得的现象就是，某个经理人汇报解决 业绩差距的办法就是一句话：“下个月把业绩补回来”，而且下一个月又是如此！如果没有针对性的、

14、具体的、 可行的策略，自然接下来也没法检验，问题不可能自动消失。到了年底就找一些外部原因，而到此时也确实很 难分得清楚具体责任，于是就这样陷入恶性循环之中。比如问题反复出现。问题找到了，可能这一次也找到解 决办法了，甚至也解决了，但是没有上升到根源上去解决，导致可能重复出现。比如在很多企业，库存、应收 往往就属于这一类问题。好的解决办法，不仅有改善行动，同时要立足于通过建立流程、制度、工具、模板， 尽可能彻底的解决该问题及类似问题。我们一般说不要重复犯错，就是必须通过这些问题不断纠正与完善内部 的管理制度、标准、流程，这样管理才能持续进步。在丹纳赫的管理体系中，有一个很有意思的提法，叫不断 实

15、现“突破性动作-日常动作”的变化，也就是不断地解决问题、不断地变成基础能力，其后整体的能力就越 来越强。丹纳赫：不断由突破一日常管理突破1-实现.工作流程就被标准化并虚入日常管理诧W 1YearO0a的日常 MgmtVSte熠CQJF 史 MEjDcpfQymcntEh-jriagic tyKtldF h实现7战略目标！Year 2Dally MgmlDailyMgmtVearSYear 4对比一下，我们是在不断夯实我们的管理呢，还是不断出现重复性的错误？问题六：经营分析会没有分层、分级开。一般而言，除非是初创型的小规模公司，大一点的企业，可能都会不 同的业务单元、模块、层级，那么就需要层层进

16、行经营分析。不少企业的经营分析会往往只在最顶层开，这样 是很难真正发现问题、解决问题的。既然组织分了层，那么会议也要分层，因为不可能所有信息都在一个会议 中呈现，这样太繁杂也没有头绪、没有重点，要从基层经营单元层层往上开，这样才能为上面的经营分析会提 供越来越清晰的数据。比如在美的的一个事业部，一般先开最小经营单元（如某个产品线、某个区域、某个工 厂等），再到中型经营单元（某个产品公司、内销、外销等），再到事业部层面，再到事业部向集团的汇报层面。我们要活下去,就一定要提高效率和控制成本. 我们每个部门和每个员工都要时刻想到如何为公司 全流程节省成本做出贡献,时刻想到如何能提高效 率,这样我们才能在激烈的市场竞争中生存下来.任正非-二、月度经营分析会有什么用第一，经营分析会是经营管理中必不可少的关键动作。企业里有很多经营活动，有各种项目，有各种目标，虽 然可能有各种具体的工作会议、经营会议，但是企业的经营活动是一个整体，不少部门