《员工培训与开发》word版

1、员工培训与开发教学引导案例西门子培训：从“学徒角”到“学生园”“自己培养入才”： 西门子的优秀传统与成功秘诀“工欲善其事，必先利其器”。企业要想在激烈的竞争中夺取胜利，必须既有科学的管理和高科技人员，又要有训练有素的职工队伍。因此，多年来西门子公司注重科研开发的同时，始终坚持对公司的员工进行严格系统的技术培训。迄今为止，技术培训已经形成一个有机系统，包括一般培训、专门培训和继续培训。一般培训是普遍性的；专门培训是为西门子公司专业生产而进行的特殊培训，只适用于西门子公司；继续培训则是针对在职职工的知识更新和相应新技术开发的需要而设置的。在创业资金市场上流传着这样一种说法：“就长期而言，把资金投在

2、适当的人身上要比投在一个好构想上面更能获得利润。”历史悠久、声誉卓著的西门子公司，更是主张造就优秀的人才。“自己培养人才”是西门子公司发展的成功秘诀。为了培养自己的人才，公司自始至今不遗余力对职工进行培训。“学徒角”：在于中学积累员工的特殊技能早在1847年西门子公司成立时，公司创办人之一约翰哈尔斯克就录用了第一位学徒，将自己多年积累的机械制造技艺传授给他。随着创业规模的不断扩大和产品种类不断增加，仅靠师傅传艺给徒弟已不能满足需要，必须以别的培训方式取而代之。1871年，西门子公司在柏林的工厂中第一次设立了“学徒角”，由经验丰富的技师专司培训工作，每人负责一年之内把2030名刚入厂的青年培养成

3、为专业工人。这实际是现代企业培训制度的雏型。此后，西门子公司又在1903年建立了第一个徒工实习工厂，1910年以后，公司为商业培训人员开设了包括正规课程在内的技术培训。早期的培训是在车间进行，后来有了专门的学校和教师。接受过很多培训的人员，在公司中有着广泛的发展晋升机会。女雇员的培训也同样进行，1939年西门子培训了第一位女电子助理工程师，这在当时是前所未有的事情。女工程师、女描图员们在公司中同样接受培训，担任要职。“学生园”： 走向现代化的企业教育培训体系慕尼黑的韦纳冯西门子学院，是专门培训新的公司雇员的学校。在爱尔兰还设有“技术助理学院”，其学位得到国家承认，现在1300多名青年人在这里学

4、习商务。按照职务范围接受各种管理培训，学员表现优秀者，可晋升到公司的管理阶层。此外，公司经常举办现代理论讲座，借以将职工从职业训练学校学到的知识加以提炼。现在每年有近万人在西门子公司接受技术和工业培训，公司为技术培训配置了最先进的设备，这些设备为专业技术水平的提高创造了优越的条件。电子和电机工程的急速发展以及不断开发新市场的需要，都要求在职员工更新知识。为此，公司设立了在职员工的继续培训项目，以使这些工作人员的知识与技能与日俱增，在职人员也有再进学校学习的机会。继续教育的内容包罗万象：既有技术、功能取向、管理、社会政治经济等方面的，又有启发创新和创业管理的新领域。课程内容每年都有20以上要重新

5、修订以适应技术进步的需要。除了专业高级培训外，公司还在1950年设置了科学管理培训课程。在几个星期的课程设计中，全面介绍公司的情况和现代工业管理中存在的一般性问题，并听取大家的意见。继续教育旨在提高公司职工的技能和素质，为西门子公司长期业绩及竞争能力做好准备。值得一提的是西门子的“学生园”。其成立的目的在于给学生们的专业学习予以资助，并传授给他们更充足的实际经验和专业方面的高级知识。公司提供特别资助给那些在工程科学、自然科学以及创业管理等主课学习中高水平的学生。凡被吸收到学生园的学生，都是一些基础课程成绩出色的人，或是作为工厂学生和实习生工用成绩良好的人。国内外大约共有1000名学生属于此范围

6、。特别资助包括购置专业文献、必要的经济性资助、推荐攻读学位。此外，学生们还能参加学术座谈和考察、访问活动，使他们能从国内外的各种专业实践中深入了解西门子。对那些属于学生园的人，如果在他们结束高校学习后，又要在大学中继续从事科学研究，仍然可以得到公司提供的“博士园”资助。当然，西门子欢迎这些享受资助的高材生最后能成为西门子公司的职工，但这并不是法定要求，一切都依照学生本人的意愿。案例评析： 教育培训是决定企业命运的人力资本投资战略西门子为培养高级人才，从来是不惜一切代价的。一个企业的存在和继续发展只能依靠管理人员和广大职工不断取得新生产水平，而这种能力只能通过终生不倦的学习来取得。西门子公司就为

7、员工提供这种终生培训。从第一个学徒诞生到现在，100多年过去了，在此期间西门子公司先后对10万名以上的年轻人进行了严格的培训，仅1991年一年就有8800名学徒工接受几十种不同的职业训练，公司为此支付费用达2亿马克。随着时代的变迁，职工除了要掌握基础知识和专业技能之外，还要接受增强独立性、创造性和协作能力方面的训练，有的甚至还要上社会教育学等课程，目的是使他们“以批判的态度研究社会环境问题，并形成自己的看法”。西门子公司主管人事的董事格哈德屈内先生，在纪念西门子职业培训100周年大会上指出：培训和继续教育的质量对企业在国际上的竞争地位起着越来越重要的作用。没有对培训工作人员和管理人员的投资，在

8、其他领域的投资也不会有成果。西门子之所以不遗余力地自己培养人才是因为公司领导层深知：教育和培训可以被认为是对人力资本的投资，同其他投资一样，包含有成本，但也同样有收益，而且这种投资的收益率比其他投资可以多出几倍。教学引导案例5-2 IBM的终身教育培训体系；独特的终身教育培训体系IBM是信息产业中屈指可数的巨人之一。在所谓新经济时代，“巨人”已不再以体积上的重厚长大为主要特征，反而走向了“无穷小”化之道路，甚至无形无影，像空气一般成为人类呼吸须臾不可分离的一部分。在这场史无前例的变革中先行一步的IBM，被光荣地冠之以“教育产业蓝色巨人”的桂冠，她的终身教育体系似乎要渗透到职工的血液里去，彻底地

9、将公司的方针灌输到人们的心里，影响和改造职工的个性和气质，使职工的举手投足都体现出作为一个IBM人的风采。不论是现职人员，还是临近退休的职工，甚至连已经离开公司的人，都被纳入IBM终身教育体系，作为教育培训的对象。这在世界上不计其数的企业中，恐怕是绝无仅有的。当然对于临近退休的职工或是已离开公司的职工，所进行的教育主要是一般修养方面的教育，而不是人事管理或加强销售方面的教育，而是为了提高这些作为IBM的职工或作为曾在IBM工作过的职工所必须具备的教养和知识；IBM希望这些退了休的职工或是辞职了的职工，无论走到哪儿，都能以他出色的风采、才能、气质得到这样的评价：“此人不愧曾是IBM人各方面都很能

10、干。”IBM就像一位慈爱而又严厉的母亲，总希望从她怀抱中走出去的儿女们能在世界各地都受到青睐。而这样做的结果，又促使IBM在世界上的知名度更大更高。终身教育贯穿任职全过程任何一名职工，他跨进IBM公司的第一件事，就是接受新职工入厂教育。新职工教育内容广泛，花样繁多，涉及IBM各类工种的大致概况，要求职工对IBM的生产、设备、销售、管理都有一个大致的了解。这种新职工入厂教育规定期为3个月。3个月后，职工开始上班，成为一名公司的正式成员。事实上，处于这种状态的职工不能彻底称得上是IBM人。打个比方吧，你获得居留权，成为了美利坚合众国公民，但你的文化背景、血统关系依然貌合神离，不能融入美国。所以，职

11、工在进入IBM后，从第一年到第三年，公司都会对他进行一种称之为“入厂教育”的再教育，为造就真正的IBM人逐步加工；也就是说，职工只要跨进了IBM公司的大门，他就必须不断地接受IBM的各种教育活动，而这种教育活动级别不一，层层推进，绵绵无期。5年后，有能力的职工须再接受特殊的骨干职工教育。在这5年里，除了一些约定俗成的教育活动外，在平时工作中，还要随时参加种种讨论会、学习会、演讲会等。利用这一切机会，进行潜移默化的教育，使职工成为一个真正杰出的IBM人。所以那些认为参加过IBM规定的教育活动后，就不再有任何进修的看法，是完全错误的。并且，IBM还把各位职工所接受进修的教育记录，全部存储在自家生产

12、的电子计算机中，使人力资源部门能够一目了然。假定人力资源部门决定举办一次进修教育活动，制定好各种章程安排后，就编制出接受进修的人员一览表，送给各部门负责人传阅。负责人仔细看后，了解到本部门还有哪些人未接受哪种进修，接着就有针对性地把骨干职工们一一找来，交待他们：“你们经过自己的努力，为IBM做出了贡献，也使自己荣升为IBM骨干职工，我向你们表示祝贺!现在，你们把手头的工作安排一下，去接受XX进修，进一步完善自己、提高自己。”在这种以骨干职工为成员的进修活动中，教育内容侧重于人力资源管理，特别是对有趋向做管理工作的职工重点进行“人力资源管理”教育。终身教育商机无限从入厂接受教育到现在已经6年了，

13、职工教育活动总算告一段落吧?不，IBM知道，要把一名职工真正培育成合格的IBM人，需要进行长期不懈的职工教育活动。所谓“十年树木，百年树人”嘛!优秀职工进入公司八九年后，又要参加“候补管理者教育”。而且，当他成为管理者的时候，或者已经做了几年管理者，甚至有一定管理经验后，仍要再一次接受进修，日本IBM曾做过统计，一年中参加教育的职工达数百批，平均一年有14000名职工接受进修。为了接受各种各样的进修，每位职工每年要牺牲720天的工作日。也许有人会认为，花费太多时间进行职工教育活动而牺牲工作时日，公司岂不是得不偿失、损失巨大吗?中国古话“磨刀不误砍柴工”，就是对这种看法的最有力的反驳。IBM总部

14、还规定，世界各国的IBM，每年都要派一定数量的人员出国进修。这是一种具有国际规模的教育，各国的IBM人互取所长，以补所短，交流经验，吸取精华，以促使IBM的更加庞大繁荣、兴旺发达。仍以日本IBM为例，它每年出国进修的人员大约有6000人。IBM在世界各地都有分公司，若以日本IBM的6000人为大约数字，试想，一年中，世界各地IBM职工人来人往，川流不息，真是蔚为壮观呢!有时，IBM总部还召集世界各国的IBM部门负责人聚在一起，进行富有国际色彩的教育进修。这种气魄可以用篡改了中国唐代大诗人李白的名句来形容：登高壮观天地间，大海茫茫去又还。IBM认为，通过对职工的反复教育，不仅可以提高职工的才干、

15、能力，也可以使职工具备作为一般市民的修养。IBM认为，如果IBM的职工被评为优秀市民，这本身就是对IBM公司的高度评价，其结果也与公司事业的发展相联系。所以说穿了，IBM如此重视职工教育运动，实际上也是采用的一种变相的、另一种意义上的公关手段，或是销售手段。通过优秀职工变为优秀市民的途径，把公司的牌子打出去，把IBM的声名传播到世界各地。培养优秀入才是至高无上的使命IBM的职工教育足以公司全体人员为对象的，比如新入公司的职工教育、干部进修和一般修养，这些工作都由人事教育进修部门负责；在营业、技术开发及生产等部门所举办的以职工、顾客和经济界人士为对象的常年进修、学习会，则由各部门所属的几名负责进

16、修的人负责办理。在其他企业中，进修部门由于脱离本企业的生产销售经营，往往被视为可有可无的角色，不受重视；而在这些进修部门中上班的工作人员，由于感到自己脱离了与企业产品紧密相关的工作，也会产生一种局外人的感觉；在自我介绍中，当说到“我在教育处上班”时，往往都带着一种被遗弃的自惭形秽的声调。在IBM，则完全反其道而行之。托马斯沃森一世曾经如是说：“要想在这个世界出人头地，就必须去加快资金流动，去大把花钱。”他的这种思想贯穿于他的生活领域、经营领域、管理领域。沃森一世曾一次投资100万美元研制出一种机器，名叫“程序选择式电子计算机”。以致美国经济界如此评价：“IBM像流水一样使用研究费。”教育部门的

17、投资也是如此。进修部门在IBM各部门中是个颇有名气的部门，谁都以能进入进修部门为荣。IBM有时花在这种进修部门的进修费用，甚至可能超过一个小市镇的中型企业的全年销售金额。更为奇特的是，IBM公司为了鼓励职工业余自学，规定凡是在国内各种学校里学习与IBM有关的技术、操作、设计要领的职工，公司为其承担75的学费。只要职工能获得证书，公司一定当面付清。另一点是对留学人员也支付其工资。既然艺多不压身，又能报销大部分费用，何不努力学习，扩大自己的知识面呢?于是职工纷纷寻求各种机会学习，以提高自身的修养。IBM之所以能在世界各地掀起狂风暴雨般的蓝色巨浪，建立震惊世界的蓝色帝国，是因为她时刻在思索，在思索中

18、建立理论，并用理论来指导实践。IBM的进修教育工作也是如此，没有理论根据的教育是不可思议的，必须有能说服对方的理论体系。IBM是一个不论干什么事都要理论根据的公司。她要求“在从事一项工作之前，必须从理论上说服对方。”IBM的终身教育与单纯的职工教育的宗旨不同，其根本宗旨就是通过终身教育使IBM的职工素质得到提高，从而使IBM的事业更加发扬光大。老沃森告诉他的经理们：“教育的目的和实质是为了造就人才。世界上有哪一个企业能够不依靠各个领域的人才却挤身于尖端企业中，并且能长久不衰呢?恐怕还没有这样的成功实例吧!观察历史上的各种企业以及当今世界上的多如牛毛的企业，它们的成功，都是因为倚重人才、依靠人才

19、；它们的失败，最重要的原因也是，树倒猢狲散，人才各自飞了。正是这样，为了企业的发展而培养必要的优秀人才，所有的企业都无一例外地要对此倾注全力、耗尽心血。拥有优秀人才是公司立足于世的支点，顺理成章地，培养优秀人才就是公司至高无上的使命。”教学引导案例5-3海尔集团的员工培训海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定发展。海尔的价值观念培训海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错

20、的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构海尔人进行大力宣传以及通过上下灌输的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。 “下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任。对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导即上到集团总裁下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台，提供培训

21、资源，并按期对部下进行培训。特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗就是很好的体现部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任、升迁或轮岗；反之，部门经理就是不称职。为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训、重视培训。海尔的实战技能培训强化培训，创造学习机会。海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方

22、向发展，怎样才能获得成功。为此海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸海尔人上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工技能，这种培训方式已

23、在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8目的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。海尔的个人生涯培训海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。在海尔集团发展的第一个战略阶段(1984年一1992年)，海尔集团只生产冰箱，且只有一到两种型号，产量也控制在一定的范围内，目的就是通过抓质量、抓基础管理，强化人员培训，从而提高了员工素质。海尔的人力

24、资源开发思路是“人人是人才，赛马不相马”。在具体实施上给员工搞了3种职业生涯设计：一种是对着管理人员的，一种是对着专业人员的，一种是对着工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统，如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后，他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干

25、上来。如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去：有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。“届满要轮流”，是海尔培训技能人才的一大措施。一个人长久地干一样工作，久而久之形成了固化的思维方式及知识结构，这在海尔这样以“创新”为核心的企业来说是难以维持的。目前海尔已制定明确的制度，规定每个岗位最长的工作年限。实战培训方式，也是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是20世纪80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的，一进厂，企业没有

26、给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线(检验处长、分厂厂长岗位)去锻炼，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个被兼并的大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、管理困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业20年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理