制度的力量(共7页)

1、制度(zhd)的力量 诌议制度(zhd)管理(gunl)系列之一市场之间的竞争，企业之间的竞争，从表面上看，是产成品质的竞争，是经营模式的竞争，是技术能力的竞争，是人力资源的竞争，但在这些竞争的背后都包含着制度的竞争。尽管市场之间、企业之间的制度的竞争看不见、摸不着，但却客观存在的，并且制度建设的比较优势比其他要素的优势更重要。谁的制度好，资源就会流向那里。人才、资金及技术等都会流向那些制度环境好的地方。认识制度的力量，是我们构建符合新星宇集团发展特点和性格特质制度体系的前提。谈到制度的力量，我们不得不提几个较为经典的案例。一个是英国运输犯人到澳大利亚因支付制度转变提升犯人生存率的实例；一个是

2、轮流分粥、分者后取制度实现组织公平、提升效率的事例；一个是开会迟到者多，减少参会坐席而提高会议效率的事例等。如果哪位同事感兴趣，可以在网络上搜索，这里不多啰嗦。与我们国人密切相关的三十余年国家的迅猛发展，也来自于改革与开放的市场经济制度的设计。据测算，与计划经济时期相比，市场经济时期中国人的人均效率提高了33倍。这就是制度造就的人的能量的充分释放。上述案例无不体现在一个团队里、一个组织中，制订出一套好的制度，是有效管理的关键。在新召开的十八届三中全会上通过的中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定16个章节中题目中涉及制度（机制）的就有8个章节。可见，新的时期国家对于制度（机制）建设的迫切性

3、。在笔者看来，新星宇集团同样需要建立完善的管理制度，以发挥企业的最高效能，促使企业的经营趋于稳健，不致因客观条件的变化而动摇根本，并进而巩固企业经营基础及不断提高经营水平；新星宇集团需要开展制度体系建设，集合、提高重组后集团发展的强大势能，发挥集团化管控优势。新星宇人需要以制度为核心，以周全的约定来把大家的行为统一在坚强领导核心决策之下，实现自身价值，寻求自身归属；新星宇人需要在制度的规范下，大家建立起一种和谐的合作关系，相互促进又能各司其责，对具体事项进行严密细致的约定，以使各个方面行为之间能界线分明，使各个细节能够合理衔接；新星宇人需要用谨慎、谦恭、周密的制度建设理念培育出“诚信、团队、高

4、效、创新”的核心文化内涵，需要将制度沉淀成文化，用制度的“位”来保障文化的“本”。如何把抽象的管理理论和原则蕴涵到科学具体的操作制度中；如何在管理的微观(wigun)现实层面上设计出操作性极强的处理程序和方法应用于实践；如何制定出适合本企业需要的科学、具体的管理制度；如何使制度编写工作更加简洁、直观、实用是我们一直在思考的问题。我们深刻的意识到一套好的制度，一定是顺应企业发展规律、顺应外部环境变化、顺应集团公司大多数干部员工期待的制度，一定是给同事、给战友留出发挥作用空间的制度，一定是信任他人、相信同事和战友能比我们更有智慧地做好工作(gngzu)的制度，一定是让大家感到既是在为企业拼搏、也是

5、在为自己拼搏的制度，一定是各方利益关系和谐的制度，一定是集体智慧的结晶的制度。这样(zhyng)一套制度体系设计好以后，企业发展就有了内在动力。机制的力量一旦迸发出来，企业的发展就变成内生的了。制度的力量显示成效显然是一个很缓慢的过程。这个过程更多需要全体领导、员工持续推进、长久创新。制度(zhd)体系设计 诌议制度(zhd)管理(gunl)系列之二当我们认识到制度管理的重要性后，如何建立起理念统一、目标明确、方法科学、实用有效的制度体系，发挥机制的力量、培育文化的力量，是新星宇集团制度建设工作的现实需要和迫切要求。凡事预则立，我们要从制度体系设计和规划入手，才能更好的引导和规范制度建设内容，

6、促进整个集团制度建设水平的提高。这种体系设计旨在通过系统化设计，明确集团公司制度建设主要内容和方向，引导制度建设工作“有序、有机、有为”开展。首先，我们明确了制度体系设计的基本原则。一方面要适应“战略管控型”为主要特征的混合管控模式下的管理体制和治理机制需求，将现代企业集团化管控和治理的一般理论与集团公司构建战略管控分层管理模式下的管理体制和治理机制实际需求相结合，既坚持普遍原理，又满足自我需求。一方面要以促进集团公司核心使命 “推动产业进步、创造社会价值”履行，从履行核心使命的角度，从培育自我特色文化的角度，从加强底蕴积累的角度，既注重硬实力的建设，又发挥软实力的力量。另一方面要充分结合集团

7、化母子公司管理手段、产业结构、组织结构、总部部门职责分配等实际情况，注重实用性与效果性，不盲目求全、求新。还有一方面要有利于个性化管理的原则，在体系设计中为个性化管理预留相应的组织接口，使个性化管理能够体系化、便利化。最后一方面要做到继承性与适度前瞻性原则。兼顾集团公司现有制度体系，借鉴行业内先进企业制度，同时保持一定的前瞻性。按照集团公司组织机构与职责分配，结合制度体系设计的一般原则和标准，我们对集团公司制度体系的结构从纵向层级和横向模块（子体系）两个维度进行设计。在纵向层面我们按照制度在集团公司管理体制和治理机制中的作用机理，结合制度管理和执行效率需要程度，将集团公司制度层级设计为纲领性管

8、理制度、框架性管理制度、规范性管理制度、操作性管理制度这四个层级。在横向层面我们根据部门职责和制度的对应关系，为使部门职能和制度功能协调统一，便于制度建设和管理，提高制度的制定水平和执行力，将制度分通用规则类、法人治理类等12个类别。集团各子（分）公司的制度体系作为(zuwi)集团制度的重要组成部分，在建立伊始就应在集团制度大的框架下进行，不得与集团制度相抵触，凡抵触者均要以集团为准。各子（分）公司也应在集团制度下发后及时审视、修订、建设自己的制度体系。制度体系的设计对于企业管控机制的启迪和影响是潜移默化的，很难说哪篇制度、那幅流程能直接转化为生产力，但对于提升管控理念和方法，益处极大。制度建

9、设工作是一项长期的、复杂的、动态的系统性工作，体系设计只是从较为宏观(hnggun)的层面，为一段时期内制度(zhd)建设内容作出了较为具体的方向性规划，不可能涵盖集团管控和管理的方方面面。建立和完善集团管理体制和治理机制，更重要的是要沉下心去，持之以恒，通过学习、研究，形成科学、有效、实用的管控机制上下功夫。在制度建设日常工作中保证制度文本质量，并切实加强制度管理和执行力度，促进各项制度的不断完善和持续改进。制度(zhd)执行力 刍议制度(zhd)管理系列之三好的决策是企业成功的前提，但是再美好的决策如果没有执行，那也只是一场空想。当我们(w men)认识到制度管理的重要性并建立完善的制度体

10、系后，如何将管理制度落实下去才是新星宇集团制度建设工作的重中之重。制度落地工作首先明确无误地回答下列问题：制度必须要让哪些人知道？必须采取什么行动来贯彻落实？应由哪些人来执行？这一行动应该包含哪些内容、经验和标准，以便让执行制度的人有所遵循？这些答案的无不与执行力相关。执行力是一流企业和不入流企业的显著区别。一个企业的成功，三分之一靠策略，三分之二靠执行。正如软银公司董事长孙正义所说的那样：“三流的点子加一流的执行力，永远比一流的点子加三流的执行力更好”。一流企业的执行力就像军队一样说一不二，这样有纪律的正规军打那些拖三拉四的杂牌军，想不胜利都是不可能的。其次，在制度执行的过程中，管理者必须设

11、法落实以下两个方面的情况：第一，行动的责任要落实到具体执行人；第二，执行者必须要有足够的能力。管理者对其下属的考核方式、考核标准及奖励办法都应该随着制度的执行而做出相应的调整，并要使这些考核成为制度执行的激励(jl)力量，而非影响(yngxing)执行效率(xio l)的负面因子。领导的力量在制度执行时具有很大的影响力。柳传志有一句名言：“爬喜马拉雅山，可以从南坡爬，也可以从北坡爬。联想公司一旦决定从北坡爬，大家就不要再争了，哪怕北坡看似更远、更陡、更危险。”他的意思是，企业里所有的制度不是用来讨论的，而是用来执行的。要想让员工遵守制度，管理者首先要管好自己，为员工们树立一个良好的榜样。言教再

12、多也不如身教有效。行为有时比语言更重要，领导的力量，往往不是由语言而是由行为动作体现出来的，老板的表率作用尤其重要。正是柳传志以身作则，联想的其他领导人都以他为榜样，自觉地遵守着各种有益于公司发展的“天条”，联想的事业才得以蒸蒸日上，而这种“天条”精神则正是我们新星宇集团在制度建设过程中应该学习的。加强执行检查，先僵化后优化。人们往往有一个误区：只要方案好，其他问题就不用多考虑了。试问：把一个好的方案放在抽屉里，它会自动生效吗？答案显然是：不能，它必须要借助于不折不扣的落实。布置不等于完成，领导布置下去的任务，下属不一定立即就去落实，不一定就能保质保量地落实到位。这就需要领导再布置了任务之后继

13、续跟进，监督落实。再者，布置完成以后，落实者需要示范、演练、指导等。真正到了落实的时候，会遇到什么障碍，该如何去解决等还是未知因素，这些东西都是在检查过程中必须及时解决的。IBM公司总裁郭士纳曾说：“人们不会做你希望的，只会做你检查的；你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”如果没有检查，再有自觉性的人也会变得倦怠。人天生是需要监督的，没有监督是滋生懒惰的温床。很多企业都存在着这么一个温床：安排布置的多，检查落实的少；突击性检查的多；口头要求的多，实际落实的少；表面严格的多，具体过硬的少。检查的随意性成了“表面文章”的典型代表。这样流于形式，或者干脆连形式都没有的管理方式，等于无效管理