第五章薪酬管理和规划国家一级人力资源师考前培训（第三版）

1、第五章薪酬管理和规划国家一级人力资源师考前培训（第三版）第一节 薪酬制度设计第二单元 薪酬水平与薪酬战略 第一单元 经营者年薪制的设计第三节 企业福利制度的设计第一单元 战略性薪酬管理第三单元 薪酬制度的完善与创新第四单元 期股制度的设计第二节 薪酬激励模式的选择与设计第二单元 团队薪酬的设计第三单元 股票期权的设计第五单元 员工持股制度的设计第六单元 专业技术人员薪酬制度设计第一节 薪酬制度设计 第一单元 战略性薪酬管理【知识要求】一、企业薪酬战略的制定与实施 （一）薪酬的概念：从广义上看，是员工作为劳动关系 中的一方，从用人单位 企业所得到的各种回报。 有货币的（直接的薪资、间接的福利），

2、非货币的（表彰、荣誉） 从一般意义上看，薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入（薪资），以及各种具体的福利和服务之和。（二）、薪酬的形式 1、基本工资：固定部分 国外： 薪水（薪金）：按月或年来计算并支付， 如管理人员、技术人员，没有加班工资。 工资：按小时计算并支付报酬，如生产工人。 2、绩效工资（奖金）： 依工作行为和工作业绩，增加支付的工资。针 对员工过去的行为。3、激励工资 也与业绩挂钩，有弹性，影响员工个人、团队、企 业未来的行为。 1、短期激励工资； 2、长期激励工资，如经营者年薪、股票期权、期 股、员工持股。4、员工福利保险 包括各种福利、保险及表彰

3、、嘉奖、职业安全、工 作条件改善、学习机会、工作挑战等。二、薪酬战略（一）含义 确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政 策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并 保持人力资源竞争的优势。 （企业经营战略：廉价、创新、优质） （人力资源战略：吸引、投资、参与） （薪酬战略：跟随、领先、滞后、混合） P409 图5-1 （二）、薪酬战略的目标 薪酬战略的三大基本目标： 效率、公平、合法。 1、效率目标 为优先考虑目标。 薪酬的效率目标可分解为： 劳动生产率提高的程度； 产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等； 劳动力（工人）成本的增长程度。2、公平目标：实现公平是薪酬制度的基础， 是薪酬战略

4、必须确保的目标。 公平： 对外公平-等于或高于市场薪酬； 对内公平-以岗定薪； 对员工公平-以贡献定绩效。3、合法目标 最低工资标准、缴纳社保、安全作业条件、福利 和服务。（三）、薪酬战略的构成 1、内部一致性； 2、外部竞争力； 3、员工的贡献率； 4、薪酬体系管理。 制定薪酬战略时必须考虑以下几个问题： 1、是否吸引留住人才， 2、是否激发员工积极性， 3、是否让员工感受到薪酬体系的公平与合法合理。（四）、影响薪酬战略的因素 1、企业文化与价值观 2、社会、政治环境和经济形势 3、来自竞争对手的压力 4、员工对薪酬制度的期望 5、工会组织的作用 6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用 目

5、标技术 薪酬体系内部一致性岗位分析与评价基本薪酬制度外部竞争力薪酬市场调查基本薪酬制度、激励薪酬制度员工贡献率绩效、工龄加薪、激励方案、股票期权的设计激励薪酬制度（五）、薪酬战略的设计技术 【能力要求】 一、构建薪酬战略的基本步骤 1、评价整体性薪酬战略的内涵； 2、使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应， 薪酬决策与薪酬战略相适应； 表5-1 P417 3、将企业整体性薪酬战略的目标具体化（薪酬政策、 策略、制度、实施步骤、技术），使战略落地； 4、实施薪酬战略，并及时依战略和环境的变化调整 和修改，保持薪酬体系的动态性和适应性。企业外部环境与文化价值观企业发展方向与经营战略人力资源与薪酬战略

6、企业竞争优势企业外部环境与文化价值观人力资源与薪酬战略企业发展方向与经营战略企业竞争优势二、薪酬战略的定位 两种理论观点： 两种薪酬方案，可供参考 方案一： 1、薪酬以外部市场水平即市场工资率而定； 2、实行可变的绩效工资； 3、企业与员工是共同承担风险的伙伴关系，而非权责关系； 4、灵活的职位、晋升和用人制度； 5、重视团队强调组织效率，而非个人的贡献率。 方案二： 1、高薪制，劳动者付出越多薪酬就越高； 2、采取激励工资，利益分享而不分担风险； 3、尽可能缩小薪酬的差异； 4、鼓励参与管理，充分授权，信息共享，内部晋升，工作稳定； 5、重视员工培训，提出员工技能开发。三、薪酬战略的实施 1

7、、薪酬战略所提出的各种决策能否为企业创造价值； 2、企业薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应， 相互促进，相互影响； 3、企业薪酬体系与人力资源其它模块之间的适应性和 配套性； 4、企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。第二单元 薪酬水平与薪酬策略【知识要求】 一、现代西方工资决定理论(Y) （一）边际生产力工资理论 （P423 图55） 杰文斯和门格尔提出边际效用理论； 约翰贝茨克拉克（美）提出边际生产力 工资理论，从劳动力的需求方面揭示工资 水平的决定过程。（二）均衡价格工资理论（图56） 阿弗里德马歇尔（美）提出，从劳动力供给和需求 两方面揭示工资水平的决定过程。劳动力供求是决定企业 薪酬

8、水平的主要因素。边际生产力理论和均衡价格理论是工资理论的主流。（三）集体谈判工资理论（P424 图57） 从实用主义的角度解释集体谈判在劳动力市场上对 工资水平的决定作用。 在工资谈判中，工会提高工资的方法：限制劳动供给 ，提高工资标准，改善对劳动的需求，消除雇主在劳动力 市场上的垄断。（四）人力资本理论 不是工资决定理论，它对工资有影响作用。 西奥多舒尔茨人力资本投资（美） 人力资本投资包括： 1、有形支出； 2、无形支出（机会成本）； 3、心理损失。二、对劳动力供求模型的理论修正（Y） （一）对劳动力需求模型修正的三种理论 （从企业的角度分析） 1、薪酬差异理论 亚当斯密认为，工作的负面性

9、越大，需支付 的薪酬越高。 负面性包括：培训费用高安全性差成 功的机遇少等。 2、效率工资理论 企业支付高于市场水平的薪酬，可提高企业 的效率；（劳动生产率的提高补偿了劳动成本的增加） 3、信号工资理论 不同的薪酬结构，向求职发出不同的信号， 招聘不同类型的应聘者。 应聘者的类型可分：物质型、冒险型、自信型、保守型。（二）对劳动力供给模型的修正的三种理论 （从员工的角度分析） 1、保留工资理论； 应聘者心里的工资底线，“不得不支付的薪 酬”，可能比市场工资低，也可能高。 2、劳动力成本理论； 为提高工作能力而投资的成本越高，将获得 的薪酬也越高。 3、岗位竞争理论； 劳动力市场上，劳动者不是为

10、薪酬而竞争， 而是凭自身条件参与岗位竞争。 为提高自身条件，需做投资，而此投资是需 回报的，即薪酬。 与劳动力成本理论实质相似，论述角度不同。三、工资效益理论（Y） 每支付一定量的工资，产生多少产品或创造与实现多 少价值； 指标有：每百元工资产品产量，每百元工资产品产值， 每百元工资利润额。四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义 薪酬水平：企业支付给不同岗位员工各种薪酬之和的 平均数。 有月度、季度、年度之分，如人均月工资水平； 薪酬外部竞争力：不同企业之间的薪酬关系； 影响企业薪酬水平的因素：产品市场、劳动力市场、 企业组织。【能力要求】 一、跟随型薪酬战略； 最常用的方式，适合于平稳发展期的企业；

11、 二、领先型薪酬策略； 三、滞后性薪酬策略； 在经济萧条时期，或企业处在创业、转型、 衰退等特殊时期采用。 四、混合型薪酬策略； 对不同的员工群体制定不同的薪酬策略。第三单元 薪酬制度的完善与创新【知识要求】 一、激励理论 （一）需求层次论 马斯洛的需求层次理论： 生理需要、安全需要、社会的需要、 自尊的需要、自我实现的需要。（二）双因素理论（赫兹伯格） 保健因子（前三个层次）： 原有水平很低时，有激励作用，被满足后， 随非大幅度上升，否则激励作用有限。 激励因子（后两个层次）： 激励的效率比较高，如工作的丰富化，承担 责任，成就感，认同感，有挑战的工作机会。（三）需要类别理论 麦克莱兰和亚特

12、金森提出需要类别法； 成就需要、权力需要、亲和需要。（四）期望理论 维克多费洛姆认为人的动机取决于三个因素： 效价：员工对所获薪酬的喜好强度，或称需要的报 酬数量。 期望：员工对努力所能产生成功绩效的概率估计， 或称为员工对自己在工作上的付出能多大程 度上决定绩效（工作成绩）。 工具：员工对绩效（工作成绩）与得到的薪酬之间 的关联度估计。 动机=效价*期望*工具（高动机=很想得到钱*努力工作可有好成绩*好成绩可得到更多钱）二、分享理论 由麻省理工大学的马丁 魏茨曼1984年提出； 员工参与企业税后利润分配。但这种激励的作用对一般员工是有限的。 有以下几种： 1、无保障工资的纯利润分享； 2、有

13、保障工资的部分利润分享； 3、按利润的一定比重分享； 4、年终或年中一次性分红。 我国的借鉴应用有：除本分成制、承包制、工效挂 钩、剩余收益制、工资+劳动分红制度。三、企业各类人员薪酬特点 （一）研发人员的薪酬 1、工作价值的衡量； 2、人员素质的特殊要求； 3、具体的薪酬政策和策略。 着眼于对外具有竞争性，取决于市场的供需 情况； 较一般工程人员的薪酬高； 激励上，可设产品开发奖或依贡献的效率增 幅给予一定的利润分享；（二）高级主管的薪酬 1、工作价值的衡量； 2、人员素质的特殊要求； 3、具体的薪酬政策和措施； 薪酬取决于企业规模、员工人数和福利能力； 薪酬取决于企业效益，通常享有较高的分

14、红及奖金； 通常享有特别的绩效奖金或者目标达成奖金； 通常享有额外的福利，如汽车、保险及社会组织成员 资格。 通常享有非财务性补偿，如头衔、秘书、车位、办公 室、弹性工作时间等。（三）销售人员的薪酬 1、工作价值的衡量 工作价值取决于正确的经营思想，经营销售艺术 和策略技能； 工作价值取决于企业整体的绩效。 2、人员素质的特殊要求 3、具体的薪酬政策和措施 薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享； 薪酬较一般管理人员、工程人员要高； 对市场开发、市场占有率有重大突破者，应给予 特殊奖金。四、企业薪酬制度的评价 （一）目的 1、不断完善薪酬激励方案； 2、提出更加适合自身特点的薪酬激励方案； 3、

15、充分发挥薪酬福利制度的保障与激励职能。（二）优化薪酬制度的特征 1、从劳动者的角度看，薪酬制度应达到以下 要求： 简单明了，便于核算； 工资差别是可以认同的； 同工同酬，同绩效同酬； 至少能保证基本生活； 对企业未来有安定感，能调动工作积极性。2、从企业的角度看，薪酬制度应达到以下要求； 提高企业的经济效益； 发挥员工的劳动潜能； 有助于员工之间的团结协作； 能够吸引高效率、合格的劳动力。【能力要求】 一、评价企业薪酬制度的步骤 （一）薪酬调查；(满意度调查和市场调查） （二）调查分析； （三）对工资方案进行评价。 1、对工资方案管理状况的评价； 2、对工资方案明确性的评价； 3、对工资方案能

16、力性的评价； 4、对工资方案激励性的评价； 5、对工资方案安全性的评价。 二、薪酬制度的完善与创新第二节 薪酬激励模式的选择与设计 第一单元 经营者年薪制的设计【知识要求】 一、年薪制的概念（Y） （一）年薪制的概念 年薪：基本年薪收入+效益（风险）年薪收入 （二）年薪制的特点 1、适用范围较为特定 2、支付周期较长 3、收入存在一定风险二、经营者年薪制设计 （一）经营者年薪制的概念 以年度为单位确定企业经营者的基本报酬，并视经营成果 确定其效益或风险报酬的工资制度。 （二）经营者年薪制的本质 把经营者的利益与职工利益分离，同时与生产经营成果挂钩。 （三）经营者年薪制的职能 1、补偿职能 2、

17、激励职能 3、核算职能 4、约束职能 （四）经营者年薪制的实施条件 1、现代企业管理制度的建立 2、有科学的企业绩效评估制度 3、理顺经营者与出资者的关系（五）、经营者年薪制设计应突出的特点 1、企业经营者的利益同企业职工的利益相分离，以确保资 产所有者的利益；（核心宗旨） 2、从工资制度上突出经营者的重要地位，增强经营者的责 任感，强化责任、经营成果和应得利益的一致性； 3、较好地体现企业经营者的工作特点，使收入与劳动付出 和业绩相联系； 4、使经营者的收入公开化、规范化。 经营者取得年薪收入后，除了依法享受社保、福利和住 房等待遇外，不再享受企业内部的工资、奖金、津贴、 补贴等其它收入。

18、【能力要求】 一、年薪制的范围和对象 （一）何种企业可以实行年薪制 1、S 模式： （上海模式） S地区的市属国有全资企业、国有 独资公司、国有控股公司； 2、N模式 ：（宁波模式） N地区的国有企业、国有控股企业； 3、Y模式 ：（鄞州模式） Y地区的国有企业。（二）实行年薪制的范围（三种意见） 1、董事长、总经理和党委书记； 2、具法人资格的企业负责人一人； 3、经营集团的全体成员。二、经营者年薪的支付形式与构成 （一）经营者年薪的支付形式 1、基本年薪+效益年薪； 2、基本年薪+效益年薪 （效益年薪部分用于购买企业股份）； 3、基本年薪+认股权。 （二）经营者年薪的结构模式 1、年薪收入

19、=基薪收入+风险收入+年功收入+特别 年薪奖励； 2、年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪； 3、年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资。三、经营者基本年薪的确定 （一）分类定级综合指标模式 1、参照当地职工收入水平确定基薪 年薪基数=（本地区人均工资*40%+ 本企业人均工资*60%）*倍数（1、2、3） 2、参照企业规模和企业效益确定基薪 基薪采用分类定级方法，按企业规模和经济 效益进行评价定级（指标有资产、利润、收入及 资产利税率、工资利税率、人均利税额）。 3、参照多种标准确定基薪 采用“四位一体”类型划分 四位：前两年总产值、所有者权益、销售收入、 利润总额 四项指标。（二

20、）单一企业指标模式 1、单一企业规模绝对水平模式 2、单一企业规模类型系数模式 3、以单一所有者权益指标确定岗位系数模式 4、单一企业规模倍数模式 5、单一企业净利润指标模式四、经营者效益年薪的确定 （一）G 模式（广州模式）与企业利润挂钩 效益收入，即经营风险收入，从超额利润中按比 例提取。 （二）S 模式（上海模式）与企业多种效益指标挂钩 效益收入=增值年薪+奖励年薪 增值：净资产增长率及利润增长率； 增值年薪按增值率计算不超过基本年薪的3倍， 没有增值，则无增值年薪。 奖励年薪：当增值率大于25%时，对董事长和 总经理予以奖励。（三）WH 模式（武汉模式） 效益收入=风险收入+年功收入+

21、特别奖励 1、风险收入 根据经营责任书净利润指标及企业实际经营业绩 核定。 2、年功收入 年功收入根据企业法定代表人的任职时间和工作 业绩综合评定。 3、特别年薪奖励 对以下情况将给予特别年薪奖励： 如：（1）企业利润指标连续3年保持20%以上的递增速度。 （2）本年度重大经营举措将对今后发展产生巨大的积极影响。（四）WX 模式（无锡模式） 效益收入=风险工资+重点目标责任奖励； 1、风险工资； 指企业经营者在按经营资产的规模缴纳相应的风险 金后，依据企业全年实际的资产保值增值水平得到的风 险报酬。 其最高限额不超过风险金的2倍。 2、重点目标责任奖励； 指对企业完成重点工作目标特别给予的奖励

22、。 奖励标准如：销售规模、后劲投入、外资到位、创 名牌产品、自营出口创汇。五、经营者年薪的支付与列支渠道 （一）S 模式（上海模式） 经营者基本年薪列入成本，由企业按月以现金形式 支付。 增值年薪列入成本，经年终考核，由企业一次性现 金支付。 奖励年薪从税后利润中提取，以现金、股份、可转 移债券形式支付。 经营者基本年薪和增值年薪在企业工资总额外单列。（二）WH 模式（武汉模式） 企业法人的基本年薪按月现金兑付：年功收入和风险 收入一次性兑付，分以下情况： 1、上市公司 风险收入的30%现金兑付，70%转化为股票期权。 2、非上市股份公司 风险收入的30%以现金兑付，70%折算成股份期权。（三

23、）J 模式（金华模式） 1、基本收入分月支付，年终兑现按考核应得所有 年薪的剩余部分。 2、年薪收入成本（费用）中列支（四）N 模式（宁波模式） 1、分月预付额不高于基础年薪，年终按考核指标 结算兑现。 2、经营者年薪在成本中单独列支。六、风险抵押金 （一）G 模式（广州模式） 企业每年从经营者风险收入中提取50%作为风险基金 留存企业。 经营者未完成核定利润，要按风险收入的同比例从 风险基金中扣还企业，如不能补足，则由基本工资收入 和自有资金抵补。 （二）N 模式（宁波模式） 风险抵押金为基础年薪标准的50%，如年末没达标， 则扣除抵押金。 （三）Y 模式（鄞州模式） 以基本年薪的2倍缴纳风

24、险抵押金，离职审计后连本 带利返回。（四）WX 模式（无锡模式） 1）按净资产的一定比例缴纳抵押金； 2）每年从风险收入中，提取一定比例，增加风险抵押金 3）未完成资产增值目标，不享受风险工资，并按目标值 下降幅度，扣减一定比例的风险抵押金。（五）J 模式（金华模式） 没有规定经营者缴纳风险抵押金。七、企业领导班子其它成员的工资收入 （一）N 模式（宁波模式） 执行企业内部工资分配制度，在经营者年薪60%以 内确定。 （二）Y 模式（鄞州模式） 按所在岗位和工作业绩确定工资报酬，原则上控制 在经营者年薪40%-60%范围内 （三）J 模式（金华模式） 执行企业内部工资制度。在经营者年薪70%范

25、围内 确定。 （四）T 模式（台州模式） 企业法人年薪系数为1，党组织正职负责人为， 其他成员。第二单元 团队薪酬的设计【知识要求】 一、团队薪酬设计需要考虑的因素 （一）企业发展阶段 （二）团队的类型 平行团队：成员抽调、兼职 实行一次性货币奖励或非货币奖励 流程团队：成员全职、长期 均等的稍高的基本薪酬、适当的奖励 项目团队：成员全职、项目周期为限 基本薪酬参照原等级+绩效薪酬按比例或贡献 （三）团队规模 37人最宜，最多25人。二、团队薪酬设计的原则 （一）激励与控制相结合 （二）个人绩效与团队绩效相结合 （三）内部公平与外部公平相结合 （四）固定薪酬与浮动薪酬相结合 （五）经济薪酬与非

26、固定薪酬相结合【能力要求】 一、不同团队薪酬模式的设计 （一）团队宽带薪酬模式设计 （确定宽带的数量、确定带中的浮动范围、级差） （二）自助式团队薪酬模式设计 （有直接薪酬和间接薪酬） （三）团队薪酬的目标管理模式设计 （ 双目标管理模式：工作目标+薪酬目标） 二、团队薪酬设计的流程 第一步：建立团队绩效标准 第二步：确定团队薪酬总额 第三步：确定薪酬的支付形式第三单元 股票期权的设计 【知识要求】一、股票期权的概念（Y） 期权：在一定的时期内，按照买卖双方事先约定的价格，取得买进或卖出一定数量的某种金融资产或商品的一种权利。 股票期权：某种股票 经理股票期权（ESO）：公司赠与经理人员的一种

27、权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票，可自行决定在任何时间出售行权所得股票。（行权价与行权日市场价的差价就是其收益）二、股票期权的特点 1、是权利而非义务，经营者买不买享有自由，公司无权干涉。 2、这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权价”。 3、股票不能免费得到，必须支付“行权价”。 4、期权是经营者一种不确定的预期收入，企业没有现金支出，激励成本低。 5、股票期权的最大特点在于：它将企业的资产质量变成了经营者收入函数中的一个重要变量，从而实现了经营者与投资者利益的高度统一。 【能力要求】 一、参与范围 ESO的主要对象是公司的经理人，实际上

28、，多数企 业，ESO的参与扩大到了公司决策成员和研发人员。 二、股票期权的行权价 行权价：期权的执行价格，是期权方案设计中的 关键。 行权价的确定有以下三种方式； 1、低于现值，也称现值有利法，行权价低于当前 股价。 2、高于现值，也称现金不利法，一般适用于公司 股价看涨的时候。 3、等于现值，也称现值等利法 激励型期权的执行价格，不能低于股票期权授予 日的公平市场价值。三、股票期权行使期限 期权的行使，期限一般不超过10年，强制特有期 为3-5年不等。四、赠与时机与授予数量 经理人一般在受聘、升职和每年一次的业绩评定 时获赠股票期权。 授予数量的确定方法： 1、BlackScholes模型；

29、 2、根据股价要达到的目标决定期权的数量； 3、利用经验公式。 期权份数=期权薪酬的价值/（期权行使价格 *5年平均利润增长率）。五、股票期权行权所需股票来源 一是公司发行新股票，二是通过留存股票账户 回购股票。 留存股票：一个公司将自己已发行的股票从市场购回的部分。其性质为已发行但不流通，放在留存股票账户。六、股票期权的执行方法 股票期权的行权有三种方式： 1、现金行权：个人向公司指定的证券商支付行权费用，以及相应的税金和费用证券商收到付款凭证后，以行权价格执行股票期权。 2、无现金行权：个人不需以现金或支票支付行权费用，证券商以出售部分股票获得的收益来支付行权费用。 3、无现金行权并出售。

30、七、对股票期权计划的管理 公司股东大会和董事会。第四单元 期股制度的设计 一、期股的含义（Y） 期股是指企业出资者同经营者协商确定股票价格， 在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、 奖金转化等）获得适当比例的本企业股份，在兑现之 前只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种 激励方式。 二、期股的特点 1、是当期（签约时或任期初始）的购买行为， 股票权益在未来兑现； 2、既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖 励等方式获得； 3、经营者被授予期权后，在到期前是不能转让 或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。三、股票期权与期股的区别 1、购买时间不同 期股是当期的购买行为，股

31、票权益在未来兑现。 期权是未来的购买行为，购买之时即是权益兑现之 日，可以“即买即卖”。 2、获取方式不同 期股既可以出资购买得到，也可以通过赠与、奖励 等方式获得； 而期权在行权时必须通过出资购买才能获得。3、约束机制不同 经营者在被授予期股后，个人已支付了一定数量的资金，但在到期前只有分红，没有转让权和变现权，因此，期股既有激励作用，又有约束作用，是把“双刃剑”。 而期权则是获得了一种购买股票的权利，如果行权时股价下跌，经营者可以放弃行权，个人利益不受任何损失，因此，期权只有激励作用，而没有约束作用。4、使用范围不同 期股适用于所有企业；期权只适用于上市公司。【能力要求】 一、经营者期股的

32、政策含义和原则坚持：按比例有偿认购的原则、经营者激励机制与约束机制相结合、经营者责权利相结合、经营者短期利益与长期利益相结合、坚持按劳分配与按生产要素分配相结合、管人与管资产相结合、大胆探索与稳妥操作相结合。二、期股的适用范围 改制的国有独资、国有控股、有限责任公司， 须经出资人或股东会同意。三、期股激励的对象 S（上海）模式和 B（北京）模式： 董事长、总裁、总经理 J（金华）模式： 董事长、总裁、总经理等企业的经营者 群体，以及关键岗位人员。四、期股激励的主体 B（北京）模式：公司股东会或出资人 S（上海）模式：出资方或国资授权公司五、期股的形成： 1、在企业改制的基础上，调整原有股东结构

33、，建 立新的股东结构，形成经营者的期股。 2、通过企业股权转化形成经营者的期股。 3、企业增资扩股中形成经营者的期股。 4、企业经营者业绩延期兑现转换的股份。六、经营者期股获取的方式和数量 期股的获得是以现金购买一定的股份或以一定的财产抵押为前提条件的。 期股限额也是与购买股份的出资额或抵押财产的多少成比例的。 至于岗位股（干股），经营者享有分红权，离岗后由出资人收回。 特别奖励的股份，必须延期兑现，每年一定的比例。七、经营者期股红利兑现及用途 S（上海）模式：一部分兑现后归经营者本人；一部分用于 归还购买期股、分期付款等； 一部分按契约规定，在企业 增资扩股时，转为经营者投入的股本金。 B（

34、北京）模式：按协议规定全部用于补入所认购的期股。 J（金华）模式：首先用于归还购买期股的贷款及利息。八、期股变现或终止服务的处理 S 模式：经营者届满，其拥有的期股，可按当时的每股净资产变现。也可保留适应比例在企业，按年度分红，上市公司按股票市场价格变现。 经营者任期未满之前离开者，期股变现要按契约规定扣减。第五单元 员工持股制度的设计 一、员工持股制度的产生和发展（Z） 员工持股制度（ESOP）：是由企业员工拥有本 企业产权的一种股份制形式。 二、员工持股计划的原则（Y） 1、广泛参与原则 70%以上员工参与 2、有限原则 限制每个员工所得股票的数量 3、按劳分配原则。三、员工持股的分类 （

35、一）福利分配型员工持股 1、年终分享利润以股票形式发放（英国模式） 2、美国的员工持股计划（ESOP） 主要有两种形式： 一种是非借贷型，公司从利润中拿出一部分 资金购买本公司股票或由公司提供一部分股票 分到员工名下。 另一种是由公司担保，从银行借款购买本公 司股票分到个人名下。 3、按月、按季或年终时向员工赠送股票或期权； 4、向员工提供购买企业股票的权限和优惠（德国 模式）； 5、储蓄换取购买股票的权利（英国模式）。（二）风险交易型员工持股 员工需要出资购买企业股份，同时具有投票权和参 与管理权。 分三种情况： 1、日本模式 经营稳定和发展的企业，员工出资购买企业股 票，员工可得到红利或可

36、在股市变现。 2、美国模式 经营不景气、濒临倒闭的公司，员工出资购买 本企业的股份，以拯救公司，保住职位不失业。员 工的信心和参与是拯救企业的重要因素。 3、合作制企业的员工持股 员工既提供劳动，也提供资本给企业，拥有企 业利润分配和控制权利。四、员工持股计划的效果（Y）五、企业内部员工的持股计划 内部员工持股的形式可以是股票、认购权证、出资 证明书等。 其特点有： 1、内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、 赠送。当员工要脱离企业，其股份由企业购回。 2、内部员工持股自愿原则。 3、内部员工股同其他股份一样同股同权，“风险共 担，利益共享”。【能力要求】 一、员工持股计划可行性研究；

37、二、对企业进行全面价值评估； 企业价值高估，员工不会购买，企业价值低 估，损坏企业所有者的利益；国企则是国有资产 流失。 三、聘请专业咨询机构参与计划的制订； 四、确定员工持股的份额和分配比例； 五、明确员工持股的管理机构； 一般情况下，管理机构是企业的工会 大型国企，除工会外，也可由外部的信托机构， 基金管理机构。六、解决实施计划的奖金筹集问题 在国外，ESOP的资金，主要来源于金融机构的贷款。 我国目前，以员工自由资金为主，企业可提供部分低息 贷款。七、制订详细的计划实施程序 制定员工持股章程，明确持股计划的流程和管理。八、制作审批材料，履行审批程序 如经集团公司、国资委、经委等部门审批。

38、【注意事项】 一、员工持股试点企业的条件 国有企业进行员工持股计划的试点，必须经企业 主管部门的批准，且仅限于实行股份制改造或产权管 理清晰的竞争性企业。 二、持股人员的参与范围 有在企业长期工作愿望，并与企业签订了无固定 期限或较长固定期限合同的员工。三、员工持股比例和股份认购 （一）合理确定员工总股金及其占企业总股金的比重。 多为25%左右（5-50%）。 （二）认购股份的数量必须有上下限的限制。四、股金来源 1、员工个人出资购买； 2、历年工资储备金节余或公益金节余； 3、企业担保员工个人贷款； 4、用企业的奖励基金和福利基金直接奖励给优秀员工； 5、科技人员科技成果折股。第六单元 专业

39、技术人员薪资制度设计【知识要求】 一、专业技术人员薪资制度设计的原则 1、人力资本投资补偿与回报原则； 2、高产出高报酬的原则； 3、反映科技人才稀缺性的原则； 4、竞争力优先的原则； 5、尊重知识、尊重人才的原则。 二、专业技术人员的薪资模式 1、单一的高工资模式 适合于从事基础性研究的技术人员。 2、较高的工资加奖金 以科研职位等级和能力资格为基础，确定较高 的固定工资，按常规的比例确定奖金数额。 3、较高的工资加科技成果转化提成制 适合于开发新产品的技术人员。三、科研项目工资制 将技术人员的工资列入科研项目费中，实行费 用包干制。四、股权激励【能力要求】 一、成熟曲线在专业技术人员薪资体系设计中的应用。 （一）双通道职业阶梯 专业技术人员（技术性岗位、管理性岗位） （二）成熟曲线 成熟曲线描述了某一类工作的市场报酬的分布状 况。它反映的是专业技术人员报酬与劳动力市场上工 作年限之间的关系。 （三）成熟曲线的应用 1、明确企业工资水平的市场地位； 2、明确员工的工资等级； 3、工资调整。二、如何进行企业薪酬系统竞争力评价（删） （