《人力资源管理》必背考点

1、人力资源管理第_章绪论一、名词解释（一）人力资源从广义上讲，人力资源是指一切智力正常的人。从狭义上讲，人力资源是指 一个国家或地区能够作为生产要素，为社会创造某种价值和财富的劳动人口的总 和，是能够推动社会和经济发展的具有劳动能力的人的总称。（二）人力资源管理人力资源管理是为提高劳动生产率、达成组织目标而对人力资源的获取、整 合、保持、开发、调整等进行的计划、组织、协调和控制等一系列管理活动及技 术方法的总和。二、简答题（一）人力资源管理要达到哪些目标？一般而言，组织人力资源管理的目标，应达到以下几点：实现组织效益最大化满足组织全体员工的利益需求促进组织员工全面发展（二）人力资源管理的功能主要

2、体现在哪些方面？获取获取是指根据工作和组织的要求，通过招募和录用，选拔出与工作岗位相匹 配的任职者的过程。整合整合又称为一体化，是指借助培训教育等手段实现员工组织社会化的过程。保持保持员工的工作积极性和员工队伍的相对稳定性，是保持这项工作的主要任 务，具体体现为科学的人才激励机制，如绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管 理等。开发开发是指通过提高员工的知识、技能及改变员工的态度等，实现人力资源增 值的过程，主要通过员工职业生涯管理、技能和知识培训、员工辅导等活动来实 现。控制与调整控制与调整是指对员工的工作行为和工作结果进行评价、鉴定、以及反馈改 进的过程。（三）人力资源管理的重要性如何？人力资

3、源管理是组织生存发展和不断创新的保证。人力资源管理有助于科学地选人、育人、用人和留人。人力资源管理有助于建立新型的组织文化。人力资源管理有助于提高生产效率。（四）人力资源管理的主要内容有哪些？人力资源规划工作分析与设计招聘与甄选培训与开发绩效管理薪酬与福利职业生涯管理劳动关系管理安全与健康第二章人力资源战略与规划一、名词解释（一）人力资源战略人力资源战略是指组织在对内外部环境进行系统分析的基础上，依据组织战 略来制订的具有指导性和可操作性的人力资源管理的目标及策略。（二）吸引战略吸引战略是通过丰富的薪酬制度来吸引和保留员工，其特点是低成本、稳定 可靠、官僚式、规章制度至上。（三）投资战略投资战

4、略是创新战略，将员工视为投资对象，建立一个多种专业技能的备用 人才库，适用于发展式企业。（四）参与战略参与战略是高品质的战略，其赋予员工决策权，使员工参与管理，强调组织 内部的合作信任，注重团队建设、自我管理和授权管理。（五）成本领先战略成本领先战略是组织试图用最低的成本来获取竞争优势。与成本领先战略相 匹配的人力资源战略是通过监视和密切控制员工生产或服务中的行为来实现最 大化的生产效率和最低的成本，与之相对应的人力资源战略是吸引战略。（六）差异化战略差异化战略通过提供异于竞争对手的产品或服务来获取竞争优势。与差异化 战略相匹配的人力资源战略强调创新和弹性，与之相对应的人力资源战略是投资 战略

5、。（七）集中化战略集中化战略是将成本领先战略和差异化战略相结合，是将组织的经营活动集 中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过提供比竞 争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。（八）人力资源规划人力资源规划是根据组织战略目标和人力资源战略，科学预测组织在未来环 境变化中人员的供给与需求状况，制订相应的人力资源获取、利用、保持和开发 策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利 益。简单地讲，人力资源规划就是确定组织在什么时候需要人、需要多少人、需要什么样的人。二、简答题（一）人力资源战略的意义具体来说，人力资源战略有如下重要意义：获取

6、组织竞争优势提高组织绩效实现组织战略目标指导人力资源管理实践扩展人力资本（二）人力资源战略与组织战略怎样整合？人力资源战略与组织竞争战略间的匹配波特将组织的竞争战略划分为成本领先战略、差异化战略、集中化战略。（1）成本领先战略是组织试图用最低的成本来获取竞争优势。与成本领先 战略相匹配的人力资源战略是通过监视和密切控制员工生产或服务中的行为来 实现最大化的生产效率和最低的成本，与之相对应的人力资源战略是吸引战略。（2）差异化战略通过提供异于竞争对手的产品或服务来获取竞争优势。与 差异化战略相匹配的人力资源战略强调创新和弹性，与之相对应的人力资源战略 是投资战略。（3）集中化战略是将成本领先战略

7、和差异化战略相结合，是将组织的经营 活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过提 供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。人力资源战略与组织发展战略间的匹配组织的发展战略分为单一产品式发展战略、纵向整合型发展战略、横向多 元化发展战略。（1）单一产品式发展战略是指组织采用单一产品来主攻特定的市场区域。 与这种发展战略相对应的人力资源战略应是集权型的。（2）采用纵向整合型发展战略的组织，其组织结构仍较多运用规范性的职 能型结构和运作机制，控制和指挥系统也较集中。与之相匹配的人力资源战略是 任务式的。（3）横向多元化发展战略是指组织经营不同的产品系列，因

8、此，其组织结 构多采用战略业务单位或事业部制。与之相对应的人力资源战略主要是发展型的。人力资源战略与组织文化一一组织基本经营战略间的匹配根据奎因的研究，人力资源战略与组织文化一一组织基本经营战略的匹配方 式有三种情况：在基本经营战略为总成本领先战略，组织文化是官僚式时，应采用诱导式的 人力资源战略；在基本经营战略为独创性产品战略，组织文化是发展式时，应采用投资式的 人力资源战略；在基本经营战略为高产品战略，组织文化是家族式时，应采用参与式的人力 资源战略。（三）如何制定人力资源规划？战略准备阶段战略准备阶段主要包括对组织现阶段内外部环境条件进行仔细审视分析一 SWOT分析。战略制订阶段战略的制

9、订首先要确定人力资源的战略与目标，然后将总目标层层分解。战略实施阶段先建立人力资源管理体系，再对组织结构进行变更。战略评价阶段先确定内容，再建立标准。（四）如何运用、控制并评估人力资源规划？人力资源规划的运用（1）人力资源规划的执行者人力资源规划的执行主要由以下人员负责：高层管理者人力资源部门专业人员其他职能部门（2）人力资源规划的运用原则战略导向原则逐步优化原则人才梯度原则关键人才优先规划原则人力资源规划的控制目的：在于为调整或修正总体规划和具体规划提供可靠的信息。原则：（1）客观性（2）一致性（3）协调性（4）可行性（5）有利性（6）及时性内容：人力资源规划的控制内容是考察人力资源规划与组

10、织战略目标是否一致，人 力资源规划是否能根据组织内外环境变化和战略目标的转变而调整，以及哪方面 需要调整和怎样调整，这是对人力资源规划进行整体控制。方法：人力资源规划的控制方法应将定期与不定期相结合。人力资源规划的评估原则：经济、可行、有效的原则内容：制定规划的基础层面、实施层面、技术手段层面。标准：是否有效实现了既定的规划目标，是否有效规避了人力资源的短缺或过剩， 是否与其他规划相容，是否有效激发了关键员工的工作活力，人力资源规划的内 容和程序是否完全等。第三章工作分析一、名词解释（一）工作分析工作分析是一种运用系统方法对组织中一项特定工作的相关信息进行收集、 整理、分析和综合，以全面了解该

11、工作的详细内容和任职资格，形成工作说明书 的过程。二、简答题（一）工作分析的方法有哪些？各种方法的适用范围有何不同？观察法观察法适用于有外显行为特征、比较简单、有固定工作周期、规律性和重复 性高的工作。访谈法访谈法适用范围广泛，几乎适用于各类各层的工作，尤其适用于对高层管理 工作进行深度分析。主管人员分析法工作日志法工作日志法适用于工作循环周期较短、工作状态稳定、无太大起伏的工作。关键事件法关键事件法主要适用于有外显行为的工作，常用于培训需求评估和绩效评估。问卷调查法（1）非结构化问卷法几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都可以采用非结构化问卷 法。（2）结构化问卷法职位分析问卷法适用于

12、公共部门和私营部门的许多工作，尤其是对体力劳动 性质的工作适用性较好。（二）工作说明书包含哪些主要内容？一份完整的工作说明书包括工作描述与任职资格两部分。工作描述的内容（1）工作标志（2）工作概述（3）工作关系（4）工作职责（5）工作权限（6）工作条件和工作环境（7）绩效标准任职资格的内容任职资格通常包括：（1）工作经验、相关培训经历以及相关工作的实际操作经验等；（2）必备知识、最低学历要求、工作相关的资格证书、有关政策法令的通 晓程度以及专业知识要求等；（3）能力要求，即对应不同的岗位性质应具备的能力；（4）素质要求，包括身体素质和心理素质等。第四章工作胜任特征一、名词解释（一）胜任特征胜任

13、特征是指能够将工作中表现优秀者和表现一般者区分开的个人的潜在 和深层次的特征，它可以是知识、动机、特质、自我形象、社会角色和技能等。（二）胜任特征模型胜任特征模型就是指担任某一特定的任务角色所需具备的胜任特征的总和。（三）行为事件访谈法行为事件访谈法是一种开放性的回顾式探察技术，类似于绩效考核中的关键 事件法，是揭示胜任特征的主要途径。这种方法与工作情境紧密联系，它从分析 被访谈者在某一真实环境中的行为、想法和做法，确定被访谈者表现出的胜任特 征，通过对比担任某一任务角色的绩优者和普通员工所体现出的胜任特征差异， 最后归纳出产生优秀绩效的那些胜任特征。二、简答题（一）阐述胜任特征对人力资源管理

14、的作用。胜任特征分析为企业人力资源管理提供了科学的、系统的标准；提供了更广 阔的视角和新的技术，其影响主要表现在人力资源规划、工作分析与设计、招聘 与甄选、培训与开发、绩效管理等方面。第五章员工招聘一、名词解释（一）招聘招聘是指为人员空缺的岗位招收合适人员的过程。二、简答题（一）现代组织的招聘理念有哪些？招聘不仅仅是为组织选人的过程，也是对外宣传组织、树立良好组织形象 的过程。招聘者与应聘者具有平等的法律地位，一个组织在选择应聘者的同时，也 在被应聘者选择。优秀人力资源是一种稀缺资源，组织应该在第一时间里争取得到这种资源。招聘工作做好了，可以缩短人才的适应期和培养周期，降低用人风险和成 本。一

15、个组织如果不能在第一时间里得到优秀的人力资源，则这个组织就等于 在竞争中输在了人力资源管理的起跑线上。招聘一个不合格的员工给组织带来的无形损失，包括组织发展机会的损失， 往往要大于任何直接、可见的损失。（二）如何理解招聘主管的职责？吸引人才进行计划和成本控制。执行计划。做市场调研。评估公司的竞争力。向高层提出建议。开发有效的招聘方法。培训考官。代表组织参加公关活动。第六章甄选技术一、名词解释（一）甄选甄选即是从众多的求职者当中选拔出合适人选的过程。二、简答题（一）甄选有哪些方法？“科学家方式”的甄选方法（1）心理测验动词一用技能名词一一专业知识形容词一一自我管理能力（2）知识与技能测验（3）角

16、色扮演（4）案例分析（5）文件筐足够典型、适度复杂（6）无领导小组讨论（7）团队活动性任务（8）分析性和报告性任务（9）面谈与面试非结构化面试：优点：简单易行缺点：主观性较大，不好控制结构化面试：优点：公平、标准化缺点：过于固定（10）投射方法（11）评价中心技术“工程师方式”的甄选方法 经验方法和情境测试方法：（1）资历评价（2）“接电话”考试（3）扫帚、果皮考试（4）吃饭考试（5）“见习”考试拆-装零件考试扑克牌考试游戏考试电话筛选情景模拟第七章组织培训一、名词解释(一)培训的执行培训的执行是指落实培训的一切具体行为，包括培训的需求分析、计划拟定、 操作执行和绩效评估四个方面的内容。二、简

17、答题现代学习观念的转变表现在哪几个方面？学习型理论的提出，带来了现代学习观念的根本转变。简单地说，这些转变 表现在以下五个方面。从被动学习到主动学习从适应性学习到创造性学习从个人学习到团队学习从阶段性学习到全过程学习有效的学习必须导致行动和结果现代组织培训的理念有哪些？培训不是消费而是投资培训是整个组织的职责培训是组织竞争的终级战略培训是一个组织人力资源供给的根本保障第九章员工激励一、名词解释（一）激励在管理活动中，激励是指通过管理工作创造一定的条件，激发人的潜在动机， 使其产生实现所期望目标的特定行为的过程。简单地说，激励就是调动人的积极性，使其更好地工作。（二）工作满意度工作满意度是个体对

18、工作的积极和消极的情感和态度。二、简答题（一）叙述激励理论的内容，并结合实际讨论其在管理中的运用策略？需要层次理论及其应用需要层次理论概述：马斯洛认为，根据需要实现的难易程度，人的需要是由以下七个等级构成的。（1）生理的需要（2）安全需要（3）归属与爱的需要（4）尊重的需要（5）认知的需要（6）审美的需要（7）自我实现的需要马斯洛认为，这七种需要都是人的最基本的需要。这些需要是天生的，与生 俱来的，它们构成了不同的等级或水平，并成为激励和指引个体行为的力量。关于高级需要与低级需要的关系，马斯洛认为，需要的层次越低，它的力量 越强，潜力越大。随着需要层次的上升，需要的力量相应减弱。在高级需要出现

19、 之前，必须先满足低级需要。只有在低级需要得到满足或部分得到满足以后，高 级需要才有可能出现。需要层次理论在管理中的应用：简单地说，在企业中运用需要层次理论要从以下几个方面出发：一份稳定和足够的薪酬满足了员工生理和安全的需要。管理者要依据员工需要的变化采取相应的激励措施。在设置任务时要有意识地进行必要的内容调整。期望理论及其应用期望理论概述：期望理论是由美国管理心理学家弗洛姆在工作与激励一书中提出的一种 过程型激励理论，在国外又被简称为VEI理论。效价一般用V来表示，其含义是被激励者所预计的行为结果将带来的满足与 不满足的程度。期望值一般用E表示，其含义是被激励者对于经过努力能够达到某种目标的

20、 期望概率。媒介性一般用I表示，其含义是被激励者对他作出一定绩效(一级成果)与 他所期望最终得到的成果(二级成果)之间联系的认识。激励力量一般用F来表 示，其含义是某一目标或某一措施所产生的推动被激励者付出努力的力量，即被 激励者的动机强度。期望理论的公式表达为：F=EXSVI即：激励力量=期望值X效价与媒介性之和期望理论在管理中的应用：根据期望理论模式，在管理实践中，要注意处理好以下几种关系：作到科学的人职匹配。设置合适的目标。报酬一定要以绩效为前提，以“按劳取酬，优劳优酬”为原则。发挥优势需要的作用。公平理论及其应用公平理论概述：公平理论是由美国心理学教授亚当斯于1963年提出的。公平理论

21、指出，员 工的工作动机不仅受其所得的绝对报酬影响，而且受相对报酬影响。人们对报酬 公平与否的判断是通过对自己所得报酬与他人所得报酬的社会比较而产生的。亚 当斯将“贡献”、“投资”、“努力”称为“投入”用I表示，将“利益V “报酬” 称为“产出”，用O来表示。个体进行比较的对象为投入产出比。公平状态:其中：OP代表一个人对他自己所获报酬（产出）的感觉; IP代表一个人对他自己所作贡献（投入）的感觉; OO代表一个人对他人所获报酬（产出）的感觉； IO代表一个人对他人所作贡献（投入）的感觉。不公平状态：进一步分析，不公平有两种情形：（对自己有利）利己不公平：（对自己不利）损己不公平：公平理论在管理

22、中的应用：公平理论的实际应用符合多劳多得、少劳少得的分配原则，具有普遍适用 性。在具体应用中，应当处理好以下几种关系：（1）在不公平感产生的原因上，要处理好公平分配与正确判断的关系。（2）在处理不公平感的方式上，应当处理好制度改革与观念转变的关系。（3）在利益分配的比较方式上，应处理好比较范围和比较标准的关系。强化理论及其应用强化理论概述：强化理论是以斯金纳的操作性条件反射理论为基础的一种激励理论。所谓强化，就是使行为形成、保持和巩固的一种增强力量，它是通过某种刺 激物来实现的。根据强化的性质和目的，可将强化分为四种类型：（1）正强化。（2）负强化。（3）惩罚。（4）消退。根据强化的频率，强化可分为连续式和间歇式两种。间歇强化又可分为四种 形式：（1）固定时距强化。（2）可变时距强化。（3）固定比率强化。（4）可变比率强化。强化理论在管理中的应用：在管理工作中正确地运用强化手段，对巩固和增强员工的工作积极性具有 重要的作用。具体来说，主要体现在以下几个方面：（1）管理者要正确运用奖励手段。（2）管理者要正确运用批评和惩罚。（3）管理者要处理好奖励与惩罚的平衡。（二）工作满意度的影响因素有哪些？工作性质（1）成就感（2）新鲜感（3）责任感报酬员工对自己的报酬是否满意取决于两个方面：（1）员工所获得报酬的