提升优秀团队领导力1ppt课件

1、及指点力在团队中的重要作用指点力课程内容管理与指点力认知情商与指点力团队员工辅导员工授权带出员工业绩使平凡的一群人到达不平凡的绩效的才干HOW TO GET EXTRAORDINARY THINGS DONE THROUGH ORDINARY PEOPLE指点才干的真义管理者(MANAGEMENT) (把事情做对)行政运作(ADMINISTRATION)维持正常(MAINTENANCE)制度，体制(SYSTEMS/STRUCTURE)短期目光(SHORT RANGE)如何做(HOW?)行为服从(COMPLIANCE)接受控制(CONTROL)管理者和指点者的不同指点者(LEADERSHIP)(

2、做对的事情)创意创见(INNOVATION)开辟开展(DEVELOPMENT)人，人心(PEOPLE)长期目光(LONG RANGE)做什么/如何做(WHAT/WHY?)内心承诺(COMMITMENT)授权自主(EMPOWERMENT)管理好本人时间管理商务演示会议管理谈判技巧管理好业务目的管理方案管理冲突管理处理问题管理好部属员工选聘员工辅导员工鼓励员工培育管理人员提升与开展的三个方面角色误区误区(下属) “民意代表 “同情者误区(同事)：一点小事扯来扯去重要的事踢来踢去本位主义他人为本人做什么都是应该的误区(上级)：业务员领主经理人角色- 规划者一、规划部门业务开展方向二、确定或改动部门职

3、能三、职能分解及与下属职责确认四、确定下属职位阐明书五、确定或改良部门主要任务流程六、确定或改良部门任务规范经理人角色-运营者抓落实“一、制定或修正部门业务目的二、制定任务方案三、任务分配与权限委任四、任务检查与控制五、绩效考核与改善目的制定经理人角色-沟通者一、传送信息 向下：职能、流程、规范、目的、建议等 向上：方案、总结、建议等 横向：业务进度、任务工程、配合方式等二、坚持或提高任务规范，达成目的三、坚持员工任务士气经理人角色-团队领袖一、了解每一部下，发扬每人的优势二、促进组织化，提高团队才干三、激发员工任务积极性四、减少埋怨或不满经理人角色-教练员一、招聘合格员工二、训练新员工三、实

4、施在岗培训四、培育接班人五、辅导问题员工六、解雇不合格员工经理人角色团队骨干一、技术或职能专长二、处理困难和决策技巧三、人际中心小结啦!指点者的情商指点的四个层次个人值得被信任人际关系-信任管理自主组织联盟EMOTIONAL INTELLIGENCE (EQ)情商是有效管理我们本人和我们周围关系的才干。EQ Definition The ability to manage ourselves and our relationships effectively.CAPABILITIES and TRAITS OF EQ自我认知自我管理社交认知社交技巧感情的自我认知准确的自我评价自信自我控制可信性

5、谨慎灵敏性及可塑性业绩积极自动同理心组织认知效力认识长久目光的指点力团队与协作培育他人重在沟通变革型管理冲突建立纽带影响力指点力的影响具备多种情商素质的指点有效性更高！Source: A Global Food and Beverage Company指点风格有哪些？强迫型：要求立刻服从权威型：以目的和胜利样板鼓励大家结盟型：营造感情的纽带与调和民主型：号召大家共同参与营造共识完美型：要求他人/下属近乎完美教练型：重在思索未来而不断培育及开展下属团队指点所具备的指点风格越多 团队气氛 越好团队业绩更佳。有效的指点可以因应所需灵敏自若地在不同的指点风格之间转换以获得最正确的业绩效果指点应该具备多

6、种指点风格很少有指点者具备全部的六种指点风格，知道如何运用这六种指点风格的就更少。 如何扩展指点风格贮藏呢？建立团队时有认识地挑选具备我所缺乏的指点风格的成员;不断提高我的情商，以扩展本人的指点风格贮藏。扩展他的指点风格贮藏智商是基因遗传的，后天几乎没什么提高的能够，但是情商却可以在任何时间予以提高；IQ is largely genetic, and changes little, but the skills of emotional intelligence can be learned at any age, 但是，However它需求我们坚持不懈地去努力和演练。It requires

7、 assiduous practice and commitment, for to master a new behavior, the emotional centers need repetition and practice. But我们得到的报答阐明了投入的必要。the payoffs are well worth the investment建议：如何扩展他的指点风格贮藏？Expanding My Own Repertories决胜指点力团队气氛业务环境的不断变化要求指点者在适当的时间、适当的地点以适当的方法专业化地转换本人的指点风格。Continual changes in bu

8、siness environment requires executives to switch their leadership styles professionally at the right time, at the right place and at the right measure.业绩成就是我们的报答！The payoff is in the results.重在业绩的指点风格RESULT- Oriented Leadership Styles小结啦!团队认知Building A Team什么是团队？两个或两个以上的人组成，他们必需协作共事，来到达共同的目的并为结果担任团队

9、就是由员工和管理层组成的一个小组，他们合理利用每一个成员的技巧和才干，一同任务，处理问题，到达共同的目的。 提升消费率改良任务程序和方法 提高质量员工有相应的权、责 员工士气加强愉快的任务气氛 管理费用降低传统管理义务被委派给团队团队益处组织 任务压力变小 责任共同承当 团队成员的自我价值感加强 报答和赏识共享 团队成员可以相互影响 一切成员都体验到成就感团队益处个人高效团队的标志效率/质量更高员工士气更高/更安康客户称心度更高共力作用1+12 能量的结合产生的结果既不同于个体能量之总和，又比之更为强大高效团队的前提共同的需求和课题有效引导团队行为的方式团队成员/指点所需的根本团队知识与技巧

10、实干者 Implementor 协调者 Coordinator推进者 Shaper创新者 Plant 信息者 Resource Investigator 监视者 Monitor / Evaluator凝聚者 Team Worker完善者 Complete / Finisher 牛津大学八种团队成员分析 团队中能短少哪类角色？实干者 会 乱协调者 指点力弱信息者 封 闭监视者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思想会受局限团队缺乏将会怎样？牛津大学八种团队成员分析 角 色 分 析 人人能不断提高，但无人能到达完美。一个人不能够完美，但团队可以经过不同角色的组合达至

11、完美 团队中的每个角色都是优点缺陷相伴相生，指点要学会 用人之长，容人之短。 尊重角色差别，发扬个性特征。角色并无好坏之分，关 键是要找到与角色特征相契合的任务 协作能弥补才干缺乏，携手可以做出更大的蛋糕牛津大学八种团队成员分析团队的开展阶段由团队的效率和士气高低来确定是针对特定义务而言的团队开展阶段分析团队的开展阶段阶段1阶段2阶段3阶段4阶段5了解环境不满交融消费终了士气效率低高低高团队开展阶段分析小结啦!授 权经过他人完成任务的艺术管理曾经变成繁重的劳动高程度的管理者会变劳动为创作授权是谋求出色管理的必然战略选择授权使主管和员工获得双重解放授权大趋势授权范围高层主管基层主管中层主管60%

12、-85%50%-75%35%-55%授权是什么韦氏字典的定义委托他人做某事指派某人为另一人的代表分派义务和权益授权是什么上级委派给下属适当的权益以完成特定义务的过程。下属在一定的监视下有相当的自主权和行动权授权者对于被授权者有指挥和监视之权，授权者负有报告及完成义务的责任授权的益处使主管有时机学习新技艺促进下属的生长提升下属的士气和自信心协助建立有效的人际关系有益于信息传送有助于建立分权的指点体制反对授权，理由种种担忧下属把事情办糟这件事只需我最拿手下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，本人早就做好了担忧失去CAP下属中没有适宜的人选下属会逃避责任缺乏授权的环境授权原那么有目的授权wha

13、t？因事设人，视能授权who？权责相应的授权逐级授权信任授权有效控制的原那么及时奖励的原那么 假设他在骑马，他得紧紧管住它；假设他在管人，他得让他有自在。 富兰克林 授权是一个动态的过程，授权的实施与否，授权的程度高低，授权的方式选择，授权的效果评价都随企业的不同特征而变化，企业的不同特征成为影响授权的权变要素。 有什么样的土壤，才干长出什么样的花朵。培植授权的土壤影响授权的权变要素任务义务决策的代价时间限制主管的指点风格下属特性团队形状企业特征授权流程图授权预备确认义务进入任务授权发布选择授权者监察进度授权控制任务验收、兑现奖罚反响授权的不同层次 委任 他要求他们作决议，由他们控制。 协作

14、达成一个每个人都喜欢的决议，每个人都负全责。对谈 作决议前，充分讨论每个议题，每个人都赞同该决议。意见 作决议前，咨询员工的意见，倾听他们的评论。命令 通知他们他曾经做好的决议，问他们有什么看法。 学会放风筝该放手时就放手，沉溺于权益的人将扼杀他的指点业绩他不能单枪匹马打天下员工也不再服从“上令下行何不把授权当作一种生活方式？小结啦!员工辅导第一阶段方案组织控制第二阶段授权鼓励第三阶段培训教练管理者角色的开展提高教练技巧员工志愿才干Peter Honey 阅历学习圈1 获得阅历2 回想阅历4 规划下一步3 总结阅历什么是教练？我该怎样办呢？教练CoachingCoaching指管理者利用任务作

15、为学习的时机； 经过沟通与引导的方法 以方案的方式培育下属管理才干的过程教练所需求的技巧察看行为积极倾听描画提问反响鼓励达成共识教练(Coaching) (1)管理者以讨论及引导性活动进展。 (2)预先方案。 (3)支队管理才干的培育,协助某部属处理某个特定的问题或协助促进任务的表现.这里管理才干包括相关的知识、技艺和任务态度。 4直接运用在任务上的。 5目的在于协助学习。Coaching胜利的关键：员工的认可良好的沟通技巧对专业的充分了解Coaching的重点对象：潜力、可塑COACH-经理的教练角色教练面临的问题是:1、不知到教练角色2、直接取代部属，协助处理问题3、缺乏教练技艺管理者作为

16、教练的条件熟练掌握任务技巧教练技巧有效提问的六原那么简约清楚突出重点相关真面一定中立客观 预备 开场 认知/需求 确认及排除妨碍 终了/行动步骤 跟进员工辅导六步骤小结啦!建立高绩效的团队Building High Performing TeamPERFORM绩效团队Purpose and Values 目的与价值观Empowerment 强化权能Relationships and Communication 关系与沟通Flexibility 灵敏性Optimal Productivity 最高效率Recognition and Appreciation 一定与赏识Moral 士气P E R

17、F ORMPERFORM绩效团队Purpose and Values 目的与价值观为共同的目的与价值观奉献本人了解团队的任务及其重要性清楚描画团队要获得的成就及引导行动的值观及准那么清楚为到达目的所用的战略了解各自的角色P E R F ORMPERFORM绩效团队Empowerment 强化权能经过强化权能完成该做的任务自动应付新挑战获得一切相关信息以制定有效的战略用生长和学习新技术的时机P E R F ORMPERFORM绩效团队Relationships and Communication 关系与沟通开放式沟通自在表达意见、想法及观念珍爱多元性了解处置冲突及寻觅共同点的方法老实与正面的反响

18、互置信任/尊重P E R F ORMPERFORM绩效团队Flexibility 灵敏性分担开展与指点的责任认同与利用个人的专长预期和顺应变化提供所需的指点与支持P E R F ORMPERFORM绩效团队Optimal Productivity 最高效率继续获得重要成果企业胜利的关键要素努力于在效率、质量和效力方面到达高规范按照共同的价值观去实现目的团队开展出有效处理问题及制定决策的技巧必要时同其它团队协作P E R F ORMPERFORM绩效团队Recognition and Appreciation 一定与赏识经常赞赏个人及团队的成就在团队中体验个人的胜利团队得到企业的注重与一定团队庆

19、贺胜利及到达里程碑P E R F ORMPERFORM绩效团队Moral 士气对团队任务有自信心、有热情既要努力任务、又要得到乐趣为是团队的一员感到骄傲都努力于彼此与团队的胜利P E R F ORM小结啦!基于企业战略的绩效管理与考核把员工转化为消费效率！人力资源管理的一个重要部分是绩效管理导向的鼓励体系公司战略和远景部门年度目的目的实施岗位定位和职责员工年度目的绩效考核结果运用: 绩效工资、任免、培训、招聘流程决议组织构造公司年度目的目的分解组织绩效个人绩效公平性来源对于绩效管理体系的重要性这意味着：程序公平开发在开发体系时给经理和员工参与的机会；员工不同，但标准必须一致；降低打分错误和偏见

20、发生的概率。对人公平使用反馈及时、完整；允许员工对评估结果的质询；在尊重和礼貌的氛围下予以反馈。结果公平结果就绩效评估和标准的期望进行沟通；就业绩嘉许的期望进行沟通；可接受度考核内容和考核方法确实定绩效管理的流程目的设定团队认同结果提交绩效考核目的设定目的实施奖惩管理绩效考核用人 对比法 特质法 行为法 结果法考核内容和考核方法确实定公司战略年度目的部门的年度目的每个员工的年度任务目的联络 奉献员工目的与企业战略的结合用人1975Peter DruckerManagementBy Objectives绩效管理链战略、职责、目的的结合用人职位阐明书目的的设定培训及开展方案绩效考核管理者为什么需求

21、绩效管理？1管理者的价值并非取决于本人做了些什么，而是取决于下属做了些什么，即员工的绩效。2管理者必需经过下属实现本人的绩效目的。3绩效管理提供应管理者一个将组织目的分解到员工的时机，并且使管理者可以向员工阐明自己对任务的期望和任务的衡量规范，还使管理者可以对方案执行情况进展监控。What the strategy is trying to achieve The level of performance or rate of improvement neededProcesses and programs required to reach the targetHow performance

22、 against the objective is monitoredObjective战略目的Target达成的目的Initiative行动方案Measure考核目的CustomerInternalLearningFinancialGround crew alignmentProfits and ROCEOperating EfficiencyFast ground turnaroundOn Ground TimeOn-Time Departure30 Minutes90%Turnaround Cycle Time OptimisationFlight is On-TimeFast grou

23、nd turnaroundLowest prices战略努力要达成的是什么？如何衡量战略目的的达成情况？确定了业绩表现的程度需求做些什么以实现战略目的？目的管理在组织中的运用- 运营目的及任务目的的分解KPIs工作目标总经理10-15个2-3个战略层面公司内涉及范围大部门经理7-8个，其中1-2个包含在总经理的KPI中5-6个，甚至7-8个总经理分解预算战略准备部门工作持续改进专业或技术类员工岗位职责1-2个工作目标普通员工岗位职责无详细的行动明确的目的明确的责任划分优先顺序的陈列明确的完成时间明确的测评目的Being SMART ?用人好的任务目的须具备的要素SpecificMeasurab

24、leAchievable/ Ambitious/ AggressiveRealistic/ Result-orientedTimebound考核目的确实定思绪组织战略设订组织功能分析组织机构设计岗位设计任务分析任务者的要求 知识 技艺 才干 任务规范 目的、程序、 步骤、要求 Cost/Expenses本钱、费用Quantity数量Quality质量Timebound时限Safety平安Human Reaction人的反响PAIRPercentage %Absolute ValueIndices CSIRankingRatingRatioPAIR百分比 %绝对值指数 CSI排名打分比率目的设定

25、的过程预先沟通本人的目的；及衡量规范背景；员工草拟搜集其他信息；草拟任务业绩目的；了解任务才干、品德行为目的。正式讨论 讨论任务业绩目的目的； 检查任务才干、品德行为目的的了解；修订存档 员工修订目的； 双方签字存档； 主管提交人力资源部。员工目的与企业战略的结合用人重点任务及KPI的分解总经理重点任务目的1 -2 -3 -企业KPI1 -2 -3 -A部门经理部门重点任务1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -B部门经理部门重点任务1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -C部门经理部门重点任务1 -2 -3 -部门KPI1 -2 -3 -D部门经理部门重点任务1 -2 -3 -部

26、门KPI1 -2 -3 -岗位1岗位职责任务目的KPI岗位2岗位职责任务目的KPI岗位3岗位职责任务目的KPI岗位4岗位职责任务目的KPI任务成果工作活动岗位职责知能外因内因公司的规章制度对他有哪些启示吗？绩效沟通绩效管理系统的四个组成部分年度任务方案在 职 辅 导年度绩效评价与绩效面谈对年度任务方案与辅导方案情况的 跟踪与检查绩效改良方案管理体系文件化及定期审核自审和外审管理目的监控及其定期审议管理睬议制度公司级部门级不定期会议业绩监控的方法？用人考核面谈的步骤面谈前的预备任务面谈的进展面谈以后常见考核错误分析仁慈倾向；趋严倾向；趋中倾向；类似效应；近期表现影响；类比圈套；晕轮效应；信息缺乏景象。用人Halo E