企业经营管理优秀实践案例丰田工作方法ppt课件

1、丰田管理的精华管理的出发点 =以人为本全体员工、供应商、相关方丰田管理的本质管理的追求 =继续改善全员、自主、自发、继续丰田任务方法概述以人为本、继续改善的本质经过培育，不断地提高员工的思索力、执行力、发明力打造用正确的方法办正确的事的团队铸就能获取最大成果的组织价值取向出发点运用的方法过程实现的结果目的继续不断的改善行为个体的问题处理企业方针和目的的实现组织团队的问题处理有改善的志愿自主、自发、运用智慧员工遭到尊重公司永久的昌盛人行为的主体事务的开展行为的结果企业管理的追求=员工的需求以人为本的改善员工自主、自发地并继续不断地员工自主、自发地改善满足自我实现的详细表达马斯洛的需求实际曾经满足

2、的需求尚待满足的需求最高的追求丰田管理概要方针管理日常管理本钱管理 勤务管理 职场管理 信息管理 人才培育专业知识才干 丰田任务方式(丰田问题处理:TBP)Toyota Way全体员工展开任务的【价值观 行为规范】管理才干执行才干业务管理为到达运营目的,制定并开展战略方针,全员进展问题处理组织获取最大的运营成果开展业务的根底业务分担的整合及职责的展开推进规范化和业务改善实施管理的根底建立明快、健全的职场资料制做沟通技巧执行才干是展开一切任务的根底企业文化是企业的根本企业文化管理根底 例:本钱管理的3根支柱本钱企划本钱维持_日常管理本钱改善_方针管理例:本钱企划、本钱维持、本钱改善本钱管理的三个

3、支柱L/O此型号停产改善費用设计试消费消费预备号口消费本钱企划本钱改善(Value Engineering)(Value analysis)真正的効果改善効果方针管理和日常管理(维持与改善)日常管理(维持)：一切定常的业务任务包括细节的日常任务，用规范、流程的方式把它确定下来，并依此来执行和实施。维持的特点：之前曾经做过的；SDCA方式；方针管理(改善)：在维持的根底上，对规范、流程进展改良，使之更能有利于质量、本钱、纳期和效果向更好的方向改动。维持的特点：之前没有做过的；PDCA方式；作成后使之规范化、流程化，变成日常任务没有维持就谈不上改善改善=问题处理维持=作业方针维持与改善的关系成果企

4、业素质程度CADPCADSCADPCADSCAPPCADS维持改善方针管理和日常管理两方面都很重要，获得各自的平衡非常关键只需维持只需改善任务=问题处理 + 作业问题处理=大的改善1、在一定的方向上(符合上位方针)，之前没有这样做过2、按日常的条件以为不能够3、一定的本钱、一定的时间、一定的风险4、确定的目的5、全面、系统、发明性的思想6、问题的难易程度表达个人的才干不同7、在失败的根底上最后获得胜利8、对规范、流程进展改良按照规范执行的过程1、确定的内容、流程、方法、步骤去实施2、不能违背规范、流程，怎样定的就怎样做3、确定的本钱、确定的时间、确定的效果、没有风险4、指定的目的，没有达成时，

5、意味着异常、应有对应的措施，出现损失要挽回5、简单的按流程作业，不需求复杂的思想6、 严厉按规范和流程实施，需改善时，应在改善后在按新规范、流程实施。7、流程和规范的改善须经指点确认，不能随意更改。改善方针管理维持日常管理问题处理与挑战(按常规不能够)管理程度或成果上位方针或组织的目的形状由维持达成的形状挑战的道路维持的道路挑战=要处理的问题如今时未来时时间目前的形状 挑战作为每个人的行为准那么，不能仅停留在口号上，要成为员工开展任务,实施问题处理TBP的判别基准。 在丰田，当上位方针或组织的目的明确以后，每个人首先想到的不是本人或部门内现有的条件和才干能否实现这一方针或目的；而是要思索实现这

6、一方针和目的面临的问题是什么，需投入多少资源，达成这个目的的大日程应是怎样的。然后以挑战的精神，以问题处理丰田任务方式的方法向目的展开任务，努力去争取目的的实现。丰田问题处理方法一汽丰田(长春)发动机总务(人事)部 姜连志2006年4月Toyota Business Practices_TBP什么是丰田问题处理方法Continuous Improvement智慧与改善Respect for People尊重人性Kaizen改善Genchi Genbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队协作Challenge挑战THE TOYOTA WAY丰田之路问题处理方法丰田任务方式.明确问

7、题.分解问题.确定目的.把握根本缘由.制定对策.贯彻实施对策.评价结果和过程.稳定成果 客户至上 经常自问自答“为了什么 当事者认识 可视化 根据现场和现实进展判别 彻底地思索和实行 速度时机 老实耿直 用正确的方法做正确的事 实现彻底的沟通 全员参与丰田的资料制造技艺丰田的沟通技巧丰田的问题处理根本认识详细步骤其它技艺ACDPPDCA PLAN方案的重要性：工时方案充分方案不充分工时少工时多DCAP所谓的问题理想形状(目的形状)现状(现实形状)差距问题什么是丰田所谓的问题現状目前的“理想形状更高的“理想形状发生型问题既定的“理想形状基准值目的和现实的差距差 距差距正 常处理问题设定型问题重新

8、设定更高的“理想形状基准值目的，有认识地 发明出来的差距普通情况下的2种问题什么是丰田所谓的问题2处理问题的根本认识谁是客户_每天每件事都存在“客户。为客户做到什么_在为本部门或公司推进任务时，应一直将客户的利益放在第一位。全心全意、一心一意不是做了什么，而是做到什么十大认识之一 客户至上2问题处理的根本认识十大认识之二 经常自问自答“为了什么直接的目的任务真正的目的是什么目的的目的目的的奉献关系。不要将当前的手段混淆为目的。2问题处理的根本认识例质量月活动的目的的思索目的为客户提供优质产品，详细表达客户第一的理念“任务目的的目的提高员工质量认识，实施人才培育，改善质量任务任务的目的为有序,高

9、效地实施活动提供规那么、方法任务担当者提高企业实力员工了解、获得共识强化组织作用提高团队效应必要的内容确保方向性和有效性管理提高活动谋划阐明会宣传、鼓励成立组织实发扬开点检、评价稳定成果【企划担当】【部门指点】【部门】【公司全员】【指点】【管理担当】思索任务的 “真正目的2问题处理的根本认识十大认识之三 当事者认识当事者担当者(相对于参与者，当事者就是推进任务的担任人。须了解肩负的担子与使命)个人价值_只需认识到本人的价值，才干了解本人任务的使命，产生骄傲感。才会有【我一定要达成目的】的志愿。相反:“要我做是强调责任的结果馬斯洛需求層次理論的详细表达2问题处理的根本认识十大认识之四 可视化WH

10、Y：信息的共有、方便、快捷WHAT：问题、方法、工具、方案、意见、认识、成果等HOW：目视板、资料、手册、日程表、共享文件夹等2问题处理的根本认识十大认识之五根据现场和现实进展判别首先是把握现实亲临现场、本人去看、去听、去感受并确认现实判别是以后的事摒弃先入为主，不将臆测和现实混淆。2问题处理的根本认识彻底的思索_深化思索。想不清楚，暂不实施彻底的执行_ “不到最后决不放弃 。依强大意志和坚韧不拔的精神，将任务进展到最后。十大认识之六 彻底的思索和执行2问题处理的根本认识十大认识之七 速度时机防止错失做事的良机 迅速对应。假设对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施。严守交货期纳期客户的信任的

11、根底2问题处理的根本认识十大认识之八 老实耿直老实地做事按规那么做事，不是敷衍他人。诚意地依赖为完成使命，诚心诚意讨教、依赖他人耿直地做人对本人的行为负起责任。2问题处理的根本认识十大认识之九 实现彻底的沟通WHO一切的客户或相关人员不能有脱漏HOW MUCH 想尽一切方法使对方了解、达成共识。2问题处理的根本认识十大认识之十 全员参与问题、方法、信息、成果等都属于全员的，个人表达不同的奉献和价值。每个人都可以参与任何事；每件事都需求全员参与集思广益，以到达效果和效率的最大化。任务分工仅是赋予个人的使命不同担不同的担子2问题处理的根本认识问题处理的详细行动步骤STEP1 STEP8STEP1明

12、确问题在丰田，没有哪一项任务是不存在问题的。要从任务的真正目的出发，带着剧烈的问题认识，自动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描画“理想形状，将其与现状的差距“可视化，从而将问题明确化将模糊的问题认识明确化问题差距在于？能否可以为目的达成作出奉献？理想的形状是？可视化真正的目的奉献理想形状 现状 STEP1.明确问题 追溯本人任务目的的目的,确认本人任务产生的原因，为本人的任务定位,并可以了解本人的任务对公司的 价值和意义. 只需充分了解了本人任务的目的、才干唤起对本人任务 的“当事者认识.追溯本人任务的目的的目的思索任务的目的和“真正目的STEP1.明确问题在丰田，

13、普通情况下，任务的来源有四种：上司指示、方针课题、日常任务改善、他人部门委托注：对公司没有价值的事情不能做从本人的任务是由“谁,“为谁,“做什么,“怎样做角度出发,详细的思索例：开展促销业务的目的 大而模糊的目的 为了卖车 更详细的目的 经销店的员工、可以向家庭购买 者生动有效地引见COROLLA的魅力向谁做什么怎样谁STEP1.明确问题思索任务的目的和“真正目的WhoWhomWhatHow奉献3W1H的思索方法 模糊的“理想形状 使顾客了解COROLLA 详细任务的“理想形状让经销店的员工 配合普通发 奖金的时期，使一切经销店的 家庭客户的80%很好地了解新 COROLLA的特征思索任务的“

14、理想形状何时什么程度“理想形状描画了为达成任务的目的，一定的时期内,本人任务应实现的理想程度。只需经过5W2H详细地把握任务的“理想形状,才容易和现状进展比较，从而找到其中的差距。何地whomwhenHow much谁向谁什么whatwherewhoSTEP1.明确问题怎样做how5W2H的思索方法“目的和“理想形状的区别目的谁、向谁、做什么、怎样做+要素何时何地什么程度=“理想形状STEP1.明确问题把握现状防止纸上谈兵或凭仗本人的记忆、 应该现地现物确实认情况。按照谁,向谁,何时,何地, 做什么,什么程度,结果怎样样 把握详细、客观的现实或数据。STEP1.明确问题详细地把握了理想形状和现

15、状,之间的差距也就容易可视化了。使差距可视化,可以采取多种方法，比如: 制造销售方案和实践业绩图表， 将其差距用数字可视化。 将方案的进展情况图表化，对照实践的推进情况, 将延迟的情况可视化。使差距“可视化STEP1.明确问题把“理想形状的单纯否认方式作为问题单纯把现状作为问题例如：本钱： 实践-方案=差距问题 3200-3000=200思索任务的真正的目的 追溯目的的目的 将目的详细到“对象“内容“怎样做思索任务的“理想形状将理想形状详细到“对象“时间“内容“程度“怎样做 确认能否能为“真正的目的的达成作出奉献将现状和理想形状的差距“可视化问题处理的出发点 必需剧烈地认识到这是问题处理的第一

16、步关键在于“详细化5W2H总结STEP1.明确问题_总结普通情况下技术问题比较直观，管理问题比较模糊STEP2分解问题将大而模糊的问题逐渐分解，整理本钱人可以着手处置的详细的问题。决议问题处理的优先顺序、并现地现物地察看产生问题的详细环节，搜集定量定性的现实，确定问题点分解问题，根据现实决议要处理的问题点STEP2.分解问题 大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解 what? where ? when ? who?再分解 决议优先顺序审视流程 问题点 (1)将问题分层次,详细化在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点将What/Where/When/Who作为思索问

17、题切入点的切入点针对各个切入点，思索“假设这样分解会得到什么样的结果，试着 寻觅“适宜的切入点大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解 what? where ? when ? who?再分解 STEP2.分解问题 针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩展倾向进展综合的思索、 决议优先顺序 重要度： 对理想形状的达成有多大的奉献(范围程度)？紧急度： 不立刻处置,能否会导致严重的后果？扩展倾向： 假设搁置,其影响或程度能否会扩展？(2)决议优先顺序、选定本人要着手处理的问题决议要优先着手处理的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决议优先顺序 分解STEP2.分解问题S

18、TEP2.分解问题 (3)现地现物察看过程，明确问题点对于要着手处理的问题，按照时间轴根据现实， 现地现物进展调查，明确过程。在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将 问题点确定下来。问题问题问题问题问题问题问题问题点决议优先顺序 察看自然过程STEP2.分解问题STEP2.分解问题 练习 将不良零件问题详细化1234ABCD将问题分层详细化决议要着手的问题现地现物地调查流程，明确问题点 找到尽能够多的切入点What、Where、When、Who 在、确定明确问题时、必需 现地现物地确认总结STEP2.分解问题STEP3设定目的带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度目的要着手处理的问题点 程

19、度？ 期限？能否认量、详细、具有挑战性？朝着处理问题的方向努力，制定较高的目的。较高的目的指“定量“详细“具有挑战性的的目的STEP3.设定目的新目的原来的理想形状设定定量详细具有挑战性的目的在设定目的时、根据 到何时到什么程度做什么怎样做的要素详细、定量、具有挑战性的把握目的、并用成果的方式表现出来。但是，没有可以衡量任务的定量的目的怎样办？包含事务性的任务在内，任何任务都一定可以设定定量的目的STEP3.设定目的设定定量的目的，可以有多种方法。比如： 针对顾客的称心度低的问题、可以分解成经销店的清洁情况、销售人员的态度、商品知识量等KPI (Key Performance Indicato

20、r)目的，并将各目的设定为几个达成程度，从而定量地把握。 针对培训的效果不好的问题、可以设定内容的了解度、等待值的达成度等目的、向听课人进展问卷调查。对内容的了解度，还可以经过测试的方式,用测试得分来进展评价。STEP3.设定目的下定处理问题的决心制定定量、详细、富有挑战性的目的 重要的是具有“当事者认识 表述目的时，应包含“到何时“到什么程度， 表达“成果 制定具有挑战性的目的总结STEP3.设定目的STEP4把握真因为抓住根本缘由，深化调查发生问题的环节制定目的后,调查为什么会发生问题，经过不断地诘问“为什么，以求抓住根本缘由。清查缘由不可以想当然，也不要把责任归于他人，而应基于现实。ST

21、EP4.把握真因不断诘问为什么能否会产生延续的成果？要着手的问题点根本缘由对策要因要因要因要因为什么？假设缘由当现实明确因果关系不存在时，就放弃继续讯问“为什么摒弃先入为主的观念,多方面思索缘由不能由于上司或者有阅历的人是这样说的， 或者过去不断以来都是这样做的，就不去 寻求真因在思索缘由的时候，首先从本人任务的责任 范围内寻觅缘由，而不要武断地将缘由推卸到 他处。STEP4.把握真因不能客观臆断，应根据现实，客观分析为进展要因分析对事情思索构成要素有代表性的切入点 资源问题 人、物品、资金、信息 产品问题(QCD)Quality质量、Cost本钱、Delivery交货期 消费现场(M) Ma

22、n：人、Machine：设备、Material：资料、Method：方法 人的才干思想技术体能 销售问题4P商品、价钱、销售渠道、促销政策现地现物确认现实，反复诘问“为什么寻觅要因分析的切入点防止“不经过慎重思索就立刻下结论不断思索“还有没有其他缘由STEP4.把握真因反复自问“为什么，有逻辑地推理缘由。 当经过现实确认因果关系不成立，或不符合逻辑 关系时，就停顿诘问“为什么。针对各切入点、反复诘问“为什么现地现物确认现实，反复诘问“为什么STEP4.把握真因经过现实确认，将不是根本缘由的排除掉 提炼出尽能够少的根本缘由真因过多，要全部一一处理的话,无论是资源上还是速度上都很难 做到。即使有多

23、个真因，也应尽量提炼。 不要将真因随意的归结为人的“认识和“愿望例拜托给的任务没有按时做好 假设归结为“厌恶我“根本没有协助的意思的话，问题就 很难得到改善。应从问题产生的背景、情况来分析明确根本缘由真因找出根本缘由 STEP4.把握真因明确根本缘由检验真因针对这个要因采取对策，问题能否可以得到处理， 并能获得可继续性的成果。能否是引起问题连锁反响的终极缘由。对该要因往前按“由于所以追溯， 能否可以阐明问题发生的因果关系STEP4.把握真因没有找到中意的手机商品不适宜价钱设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好促销活动不好价钱高没有了解竞争对手的定价政策讲解解答例

24、新品上货慢,跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高追加练习4没有找到中意的手机商品不适宜价钱设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好促销活动不好价钱高没有了解竞争对手的定价政策讲解解答例新品上货慢,跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高追加练习4讲解反复诘问“为什么追加练习没有就销售的根底知识对包括店长在内的全体员工进展过培训不买的理由畅销机型断货为什么对畅销机型没有及时

25、补充库存为什么为什么没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势没有把握可以反映商品销售情况如不同机型、性能、设计等的客观数据为什么没有认识到销售统计信息的重要性为什么不买的理由新品上货慢，跟不上潮流为什么想根据市场上的销售情况，再决议进货不进货和进货量为什么新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低为什么丢弃先入为主的观念，从多方面思索缘由本着现地现物的精神，在尊重现实根底上反复诘问“为什么 对能够成为缘由的现实进展推定 确认现实 反复问“为什么3特定真因将情况影像化，挑选出一切的要素 记住一些代表性的切入点将很有协助现地现物的进展分析、挑选总结归纳真

26、因，尽量详细，并且应该少而精炼总结STEP4.把握真因STEP5制定对策固有观念的框架本职任务的框架广泛地思索相关者和风险，制定附加价值高的对策对策对策对策对策对策交货期？对策真因对策风险？在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及本人的任务范围，不因困难而放弃，需求广泛地从内外寻求建立性的意见。从“效果“本钱“交货期“风险等观念来商讨对策，制定实施方案。这时需求获得相关人士，相关部门的共识。STEP5.制定对策本钱？能否消除？执行运营思索出尽能够多的对策跳出思想的框架，针对每个真因思索出尽能够多的对策。 对思索出来的对策方案进展梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的方式。检查在逻辑树的各个层

27、次上能否有脱漏或者反复，将对策详细化。 制定对策的步骤对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策a对策a对策a对策aa.思索对策b.整理对策STEP5.制定对策对策a对策b对策c对策d对策eAB能否有脱漏或者反复？还有其他吗？制定对策的步骤为处理根本缘由c.将对策详细化 howhowhowSTEP5.制定对策制定对策的步骤挑选出附加价值高的对策效果：思索这个对策能否可以消除真因、能否可以达成设定 的目的本钱：对策执行运营上投入的本钱能否适宜；交货期：思索速度、交货期能否适宜风险：从执行时能否有妨碍执行风险、能否可以顺利的运营， 效果能否可以得到维持运营风险的两方面，思索在什么方 面，潜在着怎样的

28、风险. 不要忘了还要从社会伦理角度出发进展确认STEP5.制定对策挑选出附加价值高的对策判别规范：a.效果本钱交货期风险不论效果的高低,可以实施b.効果本钱交货期风险不合算、不实施c.効果本钱交货期风险效果、本钱都很高思索能否可以控制本钱,缩短交货期,逃避风险效果、本钱都很低思索本钱,交货期,风险能否和效果相匹配， 思索能否有实施的意义对策案效果成本交货期风险综合评价abcSTEP5.制定对策制定对策的步骤获得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者参与进来制定明确详细的实施方案 仅仅思索方案是不能改动现状的 重要的是制定明确详细的行动方案，明确5W2H制定对策的步骤STEP5.制定对策思索尽能够多的对策 思索对策 整理对策 确认没有脱漏和反复，将对策详细化挑选出附加值较高的对策方案 把握对策的相关者 挑选对策 决议实施对策寻求共识制定明确详细的实施方案 经过逻辑树整理出对策 从效果、本钱、交货期、风险的角度对比挑选最优方案 不要忽略方案的