企业诊断报告(讲课)ppt课件

1、企业诊断报告浙江师范大学行知学院 汪永忠学习掌握企业诊断的重要性和必要性学习、做事不仅要知其然，更要知其所以然。目录一、怎样撰写企业诊断报告？二、怎样进展企业诊断？封面目录提要工程背景诊断目的诊断历程问题分析改善建议预期结果结论意见附录完成日期诊断人员签章中心部分企业诊断报告的内容1、工程背景引见被诊断企业简况和工程背景。企业简况部分要阐明与诊断工程相关的根本运营情况；工程背景要阐明咨询公司或人员承接诊断工程的背景。2、诊断目的要阐明工程的性质和要到达的目的。3、诊断历程 按不同阶段引见诊断任务进程中所做的各项主要任务及日期。4、问题分析简要阐明信息资料的调查、搜集、统计情况和所运用的方法，并

2、根据搜集到的数据及信息，阐明企业存在的运营问题，分析产生问题的缘由。问题较多时，可将问题与分析分为两部分来写。诊断分析可借助各种图、表来进展阐明对比。5、评价建议根据“问题分析的结果做出诊断评价，包括好的评价和不好的评价，并根据企业存在的问题提出改善建议。该建议包括详细的改善措施、时间安排、资金预算及实施的预期效果，而预期效果要与诊断目的的的内容相一致。目录一、怎样撰写企业诊断报告？二、怎样进展企业诊断？协助企业发现问题和处理问题。发现问题是处理问题的前提。如何发现问题？思想、工具、方法什么是问题？什么是企业诊断?问题就是差距，即现实与目的或规范的差距。金华某民营企业2001年2002年200

3、3年销售收入（万元）1582 2133 2742营业利润（万元）278352805运营现状：浙江省高新技术企业；知名商标。案例展现请他诊断：这家企业管理怎样样？拥有职工64人，其中本科及以上19人，占30%；大专25人，占40%；中专或高中15人，占24%；初中及以下4人，占6%。2003年5月末，总资产1583万元，资产负债率32.22%。案例展现我们的调研结果 企业患有严重的管理滞后症“弱智没有战略管理，短少战略开展思绪没有明确的运营理念根底管理极其薄弱人力资源管理层次很低制度管理人为化企业文化有名无实 由此而导致的内耗极为严重，出现分家案例展现视觉游戏-“扭曲的圆韦德螺旋：这真是一个螺旋

4、吗？【解析】英国视觉科学家、艺术家尼古拉斯韦德向我们展现了他的弗雷泽螺旋幻觉的变体方式。虽然图形看起来像螺旋，但实践上它是一系列同心圆。一企业诊断任务程序诊断恳求诊断预备问题调查诊断分析评价分析提出方案指点改善效果评价诊断总结工程开场工程完成执行过程现状调查诊断分析指点改善下面就企业诊断任务的中心内容作简要阐明：1、问题调查对企业进展诊断，首先要做好问题调查，调查的内容主要是企业运营环境和企业运营情况。调查应围绕要诊断的问题展开。调查的方式有：资料搜集、访谈、问卷调查和现场察看等。问题调查确定调查内容对信息资料的搜集调查范围加以限定信息资料察看资料调查资料二手资料原始资料实验资料数据资料文字资

5、料二手资料较易获取。可从企业内部或外部获取。原始资料需求经过实地调查、察看、实验等方法获得，难度较大、费用较高、时间较长。二手资料搜集企业内部资料：企业历史背景、所属行业、从业人数、治理构造、运营理念等；与企业运营有关的研发、消费、销售、劳务、财务、物流等各项运作情况。企业外部资料：包括宏观环境资料和微观环境资料。宏观环境资料包括大区域经济气候、行业动态、消费程度、物价指数、金融情况、劳务需求等社会性动向。微观环境资料包括企业所处地理位置、商业圈及其竞争对手、供应商、顾客等特定性动向。原始资料搜集原始资料搜集方法察看法实验法调查法踪迹察看法仪器察看法人员察看法小组访谈法个人访谈法问卷调查法投射

6、调查法文句完成法个人调查调查邮寄调查小组调查文字联想法2、诊断分析 将调查了解到的信息资料进展比较与分析，找出影响企业开展的问题之所在。 诊断要做出明确结论，结论要点如下：存在什么问题？哪个是最大的问题？其缘由在哪里？有什么处理方法？什么方法最有效？应沿什么方向进展改善？详细的改善措施有哪些？ 普通情况下，企业存在的问题不止一个，存在的问题相互影响。诊断时应充分思索这一点。分析方法频率分布分析频率分布是指在某一区间内所发生的事件中，每个事件出现的次数。较多用于构造分析。因果分析找出各种条件和事件之间能否存在必然关联关系。要留意：一因多果或一果多因。因和果之间的时间差和空间差。诊断是以分析任务为

7、根底的，但诊断与分析之间没有截然的分界。普通来说，诊断需求运用因果分析、比较分析和综合分析。常用的诊断技术包括专门知识分析技术、阅历分析技术、标杆分析技术、传统数量分析技术、管理情报系统分析技术。比较分析经过不同时间、不同企业之间的比较，来准确把握被诊断企业的运营管理问题。综合分析运用专业知识和统计、比较、因果、预测等分析方法对影响企业运营的内外要素进展综合分析，以识别各根本关系、区别主要矛盾和次要矛盾、分析开展趋势等。3、提出改善方案针对企业存在的问题，提出改革方案。召开诊断报告会，由咨询师引见咨询诊断过程及结论，提出改革方案。报告会上必需将问题讲透，理据充分；处理方案针对性强。衡量企业病态

8、的25项目的良性病态1工作效率很高要办成一件事非常困难，工作缺乏效率2质量就是每天工作中的生命，每位员工都朝这个目标努力质量只不过是工作的要求，由于疏忽大意产生的纰漏时有发生3员工们享受在一起工作的时光，闲暇时间也会与同事小聚，互相之间开诚布公地交流同事之间不太友好，互相嘲笑、散布流言，缺乏沟通4竞争来自外部，员工一致对外竞争对象在企业内部，企业内部的权力争夺无休止5企业内如果出现变化或变革，全体员工会尽全力配合在企业面临调整时员工予以抵制，反对革新6企业的规章制度全体员工无一例外必须遵守有法不依，或是根据个人喜好来决定衡量企业病态的25项目的续良性病态7职员乐于承担责任，渴望承担更多的责任员

9、工不愿意承担额外的职责，无论是直接的还是间接的8无论是普通员工还是管理人员都时刻准备着在必要时出一份力，每个人都是企业的主人领导、员工都抱着事不关己、高高挂起的态度，对不属于分内的事情永远袖手旁观9工作完成及时到位工作不能按时完成，交货时间一推再推10互相尊重是企业内人际关系的基础员工之间彼此缺乏尊重，对他人报以污言秽语，莽撞行事，做事不考虑他人感受11长期高质量地完成工作工作质量参差不齐12员工工作有动力，乐于自主决策，为企业革新献计献策员工认为凭借自己的力量不足以改变企业面貌，因此不愿站出来说话衡量企业病态的25项目的续良性病态13企业内部从上到下都有彼此认同的文化氛围不存在“认同”文化，

10、或者这种文化在上下级之间不平衡，因此员工心中没有努力工作的动力14生产安全事故较少、鲜有损失，员工很少要求企业做出赔偿生产安全事故、损失都屡见不鲜15企业对员工的技术资质、人性关怀投入巨大企业极少在员工身上投入精力、财力，如果有也只是在专业技术方面16工作中的问题都能在领导层和普通员工间公开讨论尽管每个人都明白企业存在问题，就是不能坦诚公开地拿出来讨论17上级对下级的反馈意见十分重视，把它看作使企业进步的机会企业内部提出批评意见的方式不适当，接受批评的一方态度蛮横衡量企业病态的25项目的续良性病态18员工敢于大胆表达想法员工不敢直言，因为害怕受冷落、受排挤、被看成惹是生非的人19企业领导受到尊

11、重和仰慕，这份尊重不是职位带来的，而是因他是真正的、称职的领袖企业领导令人敬畏，他的提议和想法在背后受到抵制，员工私下对他说三道四20员工之间不会因为意见不同而气恼，因为他们知道意见相左是常有的事。分歧得到调解、问题得到解决后，工作效率反而更高了同事之间千方百计避免发生分歧，不愿讨论切磋、不愿当面表达不同意见，就算心里有好点子也不愿说21每天来上班同事之间相互打招呼问好同事之间视而不见，或只同自己小圈子里的同事寒暄22工作中哪里出了问题，首先想到的是查找原因解决问题而不是追究责任工作中出了问题立即追查责任人，并且认为只有把当事人从这个职位上赶走才能解决问题衡量企业病态的25项目的续良性病态23

12、有员工犯了错误，其他人会尽力帮助他改正，提一些建议性的意见和建议犯了错误的员工受到所有人的指责和惩罚24客户对该企业提供的服务表示满意客户对该企业的服务抱怨不断25企业重视顾客投诉，能虚心接受批评意见企业忽视或掩饰顾客的意见，并对有怨言的顾客横加指责二企业诊断方法在分析诊断阶段，企业咨询师常用的诊断方法有：阅历分析法、标杆比较分析法、专门知识分析法等。运营管理功能的诊断：阅历分析法+标杆比较分析法+企业诊断工程表企业运营战略诊断：专门知识分析法在企业诊断后期，针对企业问题点提出处理方案所进展的方案评价分析，普通运用传统数量分析法财务分析法、边沿分析法、统计分析法等。企业诊断方法规范差别分析法管

13、理情报系统分析法传统数量分析法标杆分析法阅历分析法专门知识分析法统计分析法边沿分析法财务分析法百分率分析法诊断工程表分析法损益平衡点分析法固定批量分析法经济批量分析法80/20法那么ABC分类分析法诊断工程表分析法五力分析法价值链分析法BCG矩阵分析法SWOT分析法1、专门知识分析法诊断阶段：分析与诊断适用范围：运营根底中运营战略与运营环境诊断诊断工具： 运营战略“SWOT分析 、“BCG矩阵分析、“价值链分析 运营环境“五力分析 专门知识法是企业诊断师根据世界知名学者的专门知识，以及其所提出的普通性架构作为诊断工具的方法。2、阅历分析法 阅历分析法是以诊断师在企业的运营管理中所累积多年的阅历为诊断根底，再搭配诊断工程表所进展的普通性诊断的方法。诊断阶段：分析诊断适用范围：运营管理功能中各功能的诊断诊断工具：诊断工程表3、标杆比较分析法 标杆比较分析法是诊断师对个别企业各运营管理功能构面的关键绩效目的KPI用面访或问卷方式评价其与业界标杆企业在一样构面的绩效差距所在，从而界定出企业问题点，并提出改善的对策与方案。诊断阶段：分析诊断适用范围：运营管理功能中各功能的诊断诊断工具：各行业各运营管理功能构面的关键绩效目的KPI4、传统数量分析法诊断阶段：评价分析适用范围：运营管理功能中采购与验收管理、物