如何有效的组织外派业务人员的工作会议

1、如何有效的组织外派业务人员的工作会议？中国营销传播网， 2004-08-09， 作者: HYPERLINK 潘文富， 访问人数: 155作为公司总部管理层与市场一线业务人员有效的互动与沟通，每月进展月度工作会议应该来说是个不错的方式，管理层的战略部署与业务执行层面的具体执行情况可以在一起进展有效分析沟通，问题可以得到解决，新的策略可以讨论修正，开会不就是为了解决问题和布置任务嘛。 但为什么会导致业务人员惧怕公司的月度会议呢？笔者参加过许屡次马拉松式的月度销售工作会议，个人认为责任在于公司管理层方面，其根源点是没有进展科学的会议安排。 科学与不科学，区别在那里呢？ 首先我们来看这种月度的销售工作

2、会议是要起到什么作用，对于公司管理层而言，综合最近的销售情况、市场变动情况以及公司的策略调整方案，有很多的新的指令、要求、方案需要尽快传达给业务人员。 而对业务人员来说，他们长期泡在市场一线，了解公司产品、品牌乃至营销模式的实际运转、开展状况，也会感受接触到很多新的市场动态，新的问题，回到公司也是想要非常急迫的反映给相关部门及管理层的。 两方面都有话要说，科学不科学，就看安排谁先说了。 在许多公司实际的会议安排中，往往是首先让老板说，让公司的管理层先来公布这样那样的事情，宣布这样那样的策略。在没有收取到由市场一线人员所带来回的最新市场信息，就先行宣布下一步的策略方针政策，是不是有些过早呢？为了

3、防止与公司的已定方案发生冲突，业务人员大多不会再来阐述自己一些新的观点思想和方案。公司的策略就失去了有效修正的时机。 让管理层先说，此为不科学的之一，之二呢？ 在月度销售工作会议中，先说那些话题？ 业务人员长期工作在市场一线，对公司的规章制度执行方面难免有些不够到位，管理层往往将这些积累下来的问题在会议之先就公布出来，例如对业务人员的批评通报以及类似于加强管理之类的硬性通知，这样就在一定程度上直接打击了市场一线员工的积极性，再好的建议和重要的市场动态也没心情汇报出来了。很多关键性的市场及竞品动向公司管理层可能就收集不到了。 不科学之三，就是在会议上讨论议题。 从全国各地赶回来的业务人员济济一堂

4、，人多嘴多，七嘴八舌，乱哄哄一片，很难让业务人员静下心来考虑问题，且极其容易跑题。经常是一个议题讨论个二三天也出了一个明确的结果。 不科学之四：事先不进展通知告知。 临到会议开场才告诉大家今天的本次会议的主要内容与议题。大家没有充分的准备。所做的决定与判断大多带有一定的随意性。 不科学之五：承受信息的渠道零乱，没有系统化。 业务人员回到公司总部，都是有很多信息需要反应的，产品方面的、管理方面的、财务方面的、物流方面的、促销方式方面的、竞争品牌方面的等等，就算是让业务人员一个个先后来发言，往往也是在这个问题上说两句，那个现象上谈一点，反应回来的信息杂乱无章，很难进展有效的系统归类分析。 不科学之

5、六：时间安排的不合理 出于费用和工作效率的考虑，公司的管理层认为业务人员在总部待的时间越短越好，尽快的把相关事件处理完毕，早点回市场去，所以时间往往都会压的比拟紧，早晨九点开场的会往往一直能开到深夜，开到凌晨。许多业务人员都是从全国各地乘坐数小时甚至是数十小时的火车汽车赶回来的毕竟能飞来飞去的业务人员还比拟少，气候水土还没来的及完全适应，加上海有许多私人积压事务还要处理，本来就比拟疲倦，这么连轴开会，谁受的了，就很难保证有个良好的精神状态在参与会议，而公司的领导们往往是精力充分，时间宽裕，偶然开个一两天长会完全没问题的，领导不散会，下属们谁敢闪人，得，陪着一起耗下去吧。长此以往，业务人员不怕开

6、会才怪。 综合上述六点问题，公司的管理层稍加改动，就能很好的解决问题，笔者在去年底到任新公司后，曾帮助人力资源部制定过一套月度销售会议程序，经三次实际验证，确有较好的效果。在此撰出，以供大家参考。 首先我们要明确，根源在公司的管理程序上面，潜意识里还是突出了以领导为主的官本位沟通思想，事事非得让领导说痛快了才行，然后才能轮到下级业务人员说话，但是真正的工作都是谁在做呢？要知道，在实际工作中，策略一般只占20%，而执行要占80%，再好的策略也要通过有效的执行才能实现其价值和意义啊，然而思想影响了行动，思想上受到侵害和打击的员工怎么可能会积极有效的执行公司的策略呢？不科学的沟通方式严重阻碍了管理层

7、与一线员工的有效沟通，还有可能让业务人员带着情绪参加会议，效果何来？其实，解决起来也不复杂，设定一个合理的程序与次序，让双方都能把话说清楚，且让对方听清楚听明白， 比拟科学的流程应该是： 提前一周通知回公司参加月度总结会的业务人员，明确这次会议的日程安排、与会人员、主要内容，相关议题等等信息，要求各位准备好相关文件。 需准备的文件一般分为三块： A规固定格式的汇报文件 B定议题的文件 C自行安排特殊情况反应及建议意见的 会议的第一天 领导讲话，内容控制在奖励、鼓励、好的消息传送的正面信息，不宜过长，把时间留给业务人员，让他们把话先倒干净。 安排业务人员就常规文件销量进度、市场占比等的汇总汇报，

8、公司有关部门要在会议现场安置大型白板，在上面做各问题的分类区框，将每位业务人员的汇报情况汇总在一起。让大家明确其他区域的状况，也为做整体分析进展准备。 安排业务人员就特殊情况及建议意见的反映，相关部门负责人保持在场，当场能给予解答的就当场解答，当场无法解答的问题回保存至次日解答， 指定议题的汇报 第一天的会议时间不宜过长，大家都从外地赶回来，必将辛苦，加上还有许多私人事务要处理，要给他们留出足够的时间。 行政部门要抓紧时间把常规文件的汇总整理成相关整体数据图形，并与公司的整体目标方案进展比照分析，做出相关分析报告。 会议的第二天 上午：一般安排业务人员参观公司新的生产线、或者是产研部门给大家进

9、展新产品讲解和示范等。 下午：公司相关部门首先解答前日未曾解答的问题。 将整体的常规文件汇总与大家共同讲解分析，着重指出其中出现异常的局部，并拿出相应的解决方案公布新的政策， 布置讨论议题 这个讨论议题是让业务人员带回去自己分析思考的，或者是自信组织小范围的讨论，杜绝在会议现场讨论问题。 第三天 收集讨论意见，作出相关的汇总意见与决定。 公布新新的策略与方向 安排培训 最后，再由公司领导层出面，就业务管理中的一些负面问题进展情况通报。将负面影响控制在最小。 潘文富，消费品28个业务员如何变成28个老板？中国营销传播网， 2004-08-09， 作者: HYPERLINK 潘文富， 访问人数:

10、618在苏北的经销商圈子里说起做酒水的张老板，谁人不知，谁人不晓，经销酒类牌子有好几十个，再加上那些干果副食，一年下来几千万的销售额，销售网络遍布苏北，甚至山东河南都有张老板的渠道，特别是在苏北白酒经销圈子里，张老板只要接下那个白酒牌子，就代表着这个产品肯定有的做，张老板要是那天和那个牌子说“拜拜这个牌子就好在苏北地区全面撤军了，张老板的买卖越做越大，这旗下的员工也就越来越多，光骨干业务员就二十多个，一般业务员理货员加起来都七十多个人了，每天办公室里人来人往，熙熙攘攘好不热闹。可这差不多每天会有业务骨干和张老板叫苦说人还不够，叫着嚷着要加人手，可这每加一个人，工资福利奖金一年下来就得好几万呐，

11、不加吧，又担忧影响销售，看着这业务员也确实是每天跑来跑去，忙里忙外的，加就加吧，就这么着，这业务人员队伍逐渐从最初的十几个人加到了现在的七十多个。时间长了，这张老板有时也会犯疑惑，这好几十号子人都在认认真真干活吗？谁要是磨洋工什么的，他也根本看不见，虽然开会都会一再强调业务员要提高工作效率，但这销售额也没见的增加多少，人员工资费用倒是在逐渐增大，几十号子人管起来也有点力不从心了，更要命的是，不断的有员工跑到别的对手那里做，还反过头来挖他的客户，走掉的员工对在职的员工又是一个不小的负面影响，张老板越来越觉得必须下决心来彻底解决理顺这里复杂的内部人事管理问题，通过朋友介绍，张老板找到了专做经销商效

12、劳的上海英昂公司。 英昂的专家指出,企业做大了，人多起来了，人事就得必须形成一套专门的管理系统，建立相应员工管理、评估、考核、鼓励制度，让员工不但能获取相应的经济酬劳及业务技能的的提升，更要给员工清晰的看到未来开展方向，来调发动工的主观能动性，促进员工由“要我干变成“我要干，根据业务开展状况来建立一套相应的组织架构，实现老板抓经理，经理抓主管，主管抓员工的组织架构，尽可能多的实行员工内部自我管理，而在张老板的公司里,胡老板本身就是一个大业务员，大大小小事情都一把抓，没有深入的去注重建立起更有效的组织架构，没有相应的手段来评估、考核、鼓励员工。很多员工就变成了随动着，老板指到那里就打到那里，一切

13、的大事情都是老板的，对一些诸如公司未来的开展方向、运营本钱的控制、现有资源的有效化运用等等也就不会很注重，加之这样长期做下去，员工感觉到他赚到的钱毕竟有限，也没有足够的时机来锻炼提升赚钱的能力业务技能，又没有谁来给他指出未来的开展方向，要么随大流就这么干下去，要么换个地方再开场。 象张老板这样已经做成一定规模的经销商，加之经销的产品数量又这么多，在内部管理的问题上，老板本身的定位就不能是一个大业务员了，而应该是一个运营总监。 根据英昂公司专家的建议，除了几个需要自己亲自掌握运作的产品外。张老板将所经销的上百类产品分成28个工程，28名骨干业务员改为工程经理，各工程经理自行从其余的几十名业务员挑

14、选自己的组员，组建成28个工程组，相对独立的进展运作。 在英昂公司的帮助下，张老板根据公司的运营状况建立一整套绩效考核系统，从对内管理能力及对外运作能力两方面来对工程经理进展考核。 对内管理能力考核 对外经营能力的考核 这个考核主要是考核工程经理的对所负责产品的赢利状况，张老板给每个产品都做了一个虚拟进货价，并将仓库的库位，业务员的工资，送货车辆的里程，库存货的利息，应收款的利息等等本钱都一一折算成运作本钱，要求各工程经理对各自负责的产品进展独立核算。 出货价 虚拟进货价 = 毛利， 再将运作本钱计算进去 核算出纯利是多少 再根据纯利的比例给工程经理个人及整个组奖金 仅仅一个季度后，张老板的公

15、司发生了极大的变化，28个工程组你赶我超，好不热闹。工程经理开场独立操作产品后才亲身感受到要想赚取更多利润除了提高销量外，还有一个极其重要的方面就是控制经营本钱，工程经理们一改正去的花公司钱不心疼的作风，把车辆及人员的利用率都提高到前所未有的水平，为降低压仓货带来的利息本钱，工程经理根据销量进度严格控制仓库备货数量，应收款的催收力度更是工程经理脑袋里时刻绷紧的一根弦，此前千方百计设法躲避的厂家促销安排，现在也能积极主动的配合了，因为毕竟是调用厂家资源，提升自有销量嘛，运作没多久，许多工程经理就发现了公司经销产品中存在的隐形亏损产品，及时的建议张老板去除。 刚开场的时候，张老板的老婆还担忧工程经理们熟悉了产品运作后会跳到别家经销商，其实上一个工程经理也没有跳走的，原因也不复杂，这种操作模式一方面提升了经济收入，更重要的另一方面工程经理真正有了市场运作的感觉，真正的从管理的高度进展运营操作， 这样的开展前景每位工程经理都看得到，有了当老板的感觉。这套庞大的运作系统可是英昂公司的专家专为张老板的公司设计出来的，其他经销商可没有这套东西，可不是简单抄去几个表格就能学会的。再说了，到别的经销商那里做，那里会有当老板的感觉呢？倒是有几个在公司混日子的业务员混不下去了，真正想做点事情的人却没走的。 运作二周后，张老板根据每组业务人员的工作状况，