《人力资源管理》课件第五讲 员工的招聘与录用

1、第五讲 员工的招聘与录用本章学习目的1.掌握招聘的概念和招聘的程序步骤2.了解招聘策划的内容和目标3.掌握招聘的模式4.掌握面试的方法及评价中心5.了解人员招聘与录用的评价方法大纲第一节 人员招聘与录用概述第二节 招聘策划第三节 人员招聘与录用的过程第四节 人员招聘模式第五节 面试与人员考核第六节 评价中心第七节 人员招聘与录用评价第一节 人员招聘与录用概述一、招聘的含义二、招聘的原因三、招聘的意义四、招聘工作的程序一、招聘的含义现代人力资源管理中的招聘是指为了实现企业目标和完成任务，由人力资源管理部门和其他部门按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需要的人力资源的一个过程。招聘的任务就是

2、依据科学的方法，按照一定的程序，根据企业当前和未来的需要，进行选拔人才和调整人才。二、招聘的原因 (1)新的企业或组织成立；(2)企业或组织发展了，规模扩大；(3)现有的岗位空缺；(4)现有岗位上的人员不称职：(5)突发的雇员离职造成的缺员补充；(6)岗位原有人员晋升了，形成空缺；(7)机构调整时的人员流动；(8)为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。三、招聘的意义在当前企业的竞争就是人才竞争的背景下，作为人才输入环节的招聘的重要性不言而喻，说其关系到企业的生死存亡也不为过。招聘的意义(1)关系到企业的生存和发展。(2)一个好的招聘可以确保员工素质的优良。 (3)影响

3、企业的人员流动率。(4)直接影响人力资源管理的费用。 (5)影响企业的外部形象。四、招聘工作的程序人员选拔和聘用工作是一个复杂的、系统的而又连续性的程序化操作过程。从广义上讲，人员招聘包括招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段；狭义的招聘即指招聘的实施阶段，其间主要包括招募、筛选、录用三个步骤。1.准备阶段2实施阶段招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历招募、筛选、录用三个步骤。 3评估阶段 第二节 招聘策划一、招聘策划的主要内容二、招聘的目标分述一、招聘策划的主要内容1.招聘人数。需要招聘数量往往多于实际录用的人数。这是由于一些应聘者可能对该工作没有兴趣，也可能资格不够

4、，或者两个原因兼而有之。但更多的是应聘者远远超过了计划招聘的人数，这才是一般情况。为了谨慎起见，招聘的人数还是要低估。2.招聘标准。就是确定录用什么样的雇员。其内容包括：年龄、性别、学历、工作经验、工作能力、个性品质等。3.招聘经费预算。二、招聘的目标分述1时间目标招聘的时间目标隐含着一个时间范围从接到个人简历到新雇员开始工作的时间。一般情况下从人事管理部门收到要求雇人的通知到新聘雇员开始工作，大约将会用去40天。一般来说要能准时保证新聘雇员上岗，在甄选和聘用计划中就应该对时间进行严格计划。招聘日期的计算公式为：招聘日期用人日期准备周期 用人日期-培训周期-招聘周期2.招聘和配备目标职工招聘和

5、配备的目标就是要解决人力资源短缺或者过剩的问题。在操作中要兼顾质量。数量方面的目标比较明确，确定起来也比较容易。质量目标往往针对雇员的个人素质而言，比较难把握，特别是雇员的知识、技艺、能力以及其他个人特征。3应聘者数量目标基于一个多大容量的样本才可能挑出较合适的雇员。由于职位种类和工作地点的差异性，应聘者的数量可以在5-200人之间的范围内变动。下列情况下，必须着手准备一个较大的应聘者群体：(1)经验显示，要找到一个高质量的人填补空缺职位十分困难。(2)该职位的招聘是第一次。(3)招聘标准非常具体。(4)本地区的失业率一直较低。4招聘区域目标招聘区域选择的规则是：高级管理人员和专家(以下简称“

6、A类”)一般在全国范围内招聘，甚至可以跨国招聘；专业技术人员(以下简称“B”类)可以跨地区招聘；一般办事人员(以下简称“C类)在本地区招聘。第三节 人员招聘与录用的过程一、招聘流程模型分析二、招聘过程一、招聘流程模型分析人员招聘与录用工作过程县体包括招聘、选拔与测试、录用与评估等方面。二、招聘过程(1)根据企业人力资源规划，确定人员的净需求量，并制定人员选拔、录用政策，在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制订出不同时期不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。(2)得到职务分析报告之后，确认缺职的任职资格及招聘选拔的内容和标准。据此再确定招聘甄选择的技术c(3)拟定具体招聘计划，上报企业领导

7、批准。(4)人事部开展招聘的宣传广告告及其他准备工作。(5)审查求职申请表，进行初次筛选。(6)面试或笔试。(7)测验。(8)录用人员体检及背景调查。(9)试用。(10)录用决策签订劳动合同。第四节 人员招聘模式一、校园招聘二、专场招聘会三、网络招聘招聘模式内部招聘渠道最主要的是职位公告和职位投标、以及雇员推荐三种。外部招聘的渠道比较重要有的：随机求职者和被推荐者、招聘广告、就业机构、校园招聘、网络招聘等等。一、校园招聘应届生的招聘与社会招聘有很大的区别，它的招聘周期较长，从供需洽谈会的见面到人事关系的接转一般需半年左右时间。一般来讲，应届生招聘可分为以下四个步骤：1参加招聘会2面试3毕业设计

8、和实习4派遗面试过程分析面试分为如下四阶段：1热身 2阐明申请人的背景资料及有关详情 3判断申请人性格特征是否适合职位需要 4薪金水平是否合理（通常只在最后面试时才会出现） 二、专场招聘会为了充分展示企业的实力，招聘到优秀的毕业生，很多企业都在学校举办专场招聘会。一般来说，专场招聘会主要集中招聘那些技术含量高或是要求有专门技能的人才。三、网络招聘网络招聘已成为一种潮流，与传统招聘手法相比它可以在短时间内以低成本，高效率为企业提供其发展所需的人力资源。有2/3被调查的公司都认为，网上招聘比起其他的招聘方法来讲，成利-效益比重合算。使用因特网时间较长或招聘职位较多的公司，对因特网的评价也比其他公司

9、高。人事经理发现，他们可以接触更多的人，选择的幅度也更大了，他们可以选择他们需要的人才类型，网上招聘方便，回应和周转快，使用容易而且省钱。招聘：1）. 公司网站：网站是一个公司在网络形象的体现，也是作为人才考察公司实力与工作氛围的第一个入口。所以公司网络形象在招聘中起着举足轻重的作用。2.）公司简介尽量详实可靠。使求职者通过公司简介能基本了解您的公司，并吸引有能力的求职者投递简历。3）. 准确描述招聘职位。包括工作内容，所在部门，上级下级，及对求职者的要求（不要限制性别、民族、宗教信仰），避免求职者盲目投递简历。4）.及时删除过期的招聘职位。5）. 主动搜索简历库。有能力的人才往往不会主动投递

10、简历，而这正是你所需要的人。6）.及时回复求职的留言。不要让求职者的求职信石沉大海，您公司的口碑也是成功的关键。如果简历不符合，请使用礼貌谢绝功能。7）.将有意向的简历放进收藏夹。现在不用，并不代表以后不用求职：1）.详细而且真实地填写个人简历。用人单位对你的初步了解是从简历开始的。必要时可以上传自己的照片。2）.必要的时候公开自己姓名。这将使招聘者有安全感，更有助于你的求职。3）.杜绝盲目投递简历。在投递简历前请仔细看职位要求，否则会引起招聘单位反感。1998年1月，财富500强中有17%积极在互联网上招聘，仅仅一年后，这个数字上升到45%。 1998年，美国公司用于网上招聘的开支由1998

11、年的1.05亿美元上升到1999年的12亿美元。 思科系统（cisco）公司比其他任何在线雇主下的功夫都大。这家年收入 100 亿美元的网络公司 66的人是通过互联网雇来的，81的简历是通过互联网收到的。2004年，网络招聘占整个招聘市场容量的13.2，还远远低于报纸和现场招聘会。2005年网络招聘市场成长迅猛，占招聘市场份额接近20。2006年预计这一比例将达到28.2，市场规模约为14.2亿元。但是，相对于美国网络招聘占整个招聘市场份额78%的数字，中国网络招聘市场未来还有很大的发展空间。可以预测，未来几年中国网络招聘市场将占据整个人才招聘市场的60%-70%。2002-2006年中国网络

12、招聘市场规模占整体招聘市场规模情况第五节 面试与人员考核一、安排面试方式二设计评价量化表和面试问题三、面试的过程实施四、面试结果的分析评估五、其他方法一、安排面试方式1）个人面试一对一面试只有一位主考官，多用于小规模招聘以及较低职位员工的招聘。主试团面试则由多位主考官组成，以便从不同角度对应征者进行观察，对应征者作出全面正确的评价。2）结构化面试3）阶梯型面试4）小组面试二设计评价量化表和面试问题面试评价量化表是面试过程中考官现场评价和记录应聘者各项要素优劣程度的工具，它应能反映出工作岗位对人员素质的要求。三、面试的过程实施面试过程往往分为5个阶段。1准备2引入3正题4转换5结束面试中的策略把

13、谈话限定在与工作相关的话题范围内。回应应聘人要简短、含糊。减少干扰。应聘人讲话时作记录。认真听完应聘人的回答。在提问下一个问题之前留点时间，以保证应聘人确实回答完了。四、面试结果的分析评估在面试结束和决定应聘者是否录用的过程之间便是对面试结果的分析评估阶段。面试结果的处理工作，大致分为:综合面试结果、面试结果的反馈以及面试结果的存档。五、其他方法1.外企面试趣题实例1)分拣跳棋子2)看图说话3)分蛋糕4)冒着烈日长跑5)雨中打伞6)谈观后感第六节 评价中心一、评价中心的概念及特点评价中心是一种综合性的人员测评方法。评价中心的主要组成部分以及它的最突出的特点就是它使用了情境性的测验方法对被测评者

14、的特定行为进行观察和评价。通常是将被测评者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，有多个评价者观察和评价被评价者在这种模拟工作情境中的行为表现。二、评价中心的特点1.评价中心的优点(1)评价中心综合使用了多种测评技术,能对被评价者进行较为可靠和有效的观察与评价。(2)评价中心多采取的情境性测评方法是一种动态的测评方法，在被评价者与其他人进行交往和解决问题的过程中，可以对其较复杂的行为进行评价。(3)评价中心所采取的测评手段很多是对其实情境的模拟，被评价者的表现比较接近于真实的情况2评价中心的缺点(1)在评价中心技术所采用的情境性测验中，评价的主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困

15、难。(2)评价中心的成本较高。三、评价中心的起源与发展评价中心最早起源于第一次和第二次世界大战中德国和英国军方对于军官的选拔。最早使用评价中心技术的是美国电报电话公司(AT&T)。1956年该公司开发了“管理进步研究计划”，目的是弄清楚在公司中具备什么样特性的年轻雇员能够从公司中的低级职位不断提升到中级和高级的职位上工作。评价工作从1956年-1960年，被评价的是受雇于该公司的几百名大学毕业生和非大学毕业生。心理学家和有经验的贝尔系统工作人员进行深入的探讨作出评价。公司将评价的报告封存起来。8年以后，将当时的评价报告与这段时间内的实际升迁情况进行对照。在被提升到中级管理岗位上的人当中，约有8

16、0的当时的评价鉴定是正确的；在未被提升的人员当中，有90%左右在8年前就已经被预测到了。到20世纪80年代中后期为止，仅在美国就大约有3000多家企业、非赢利性组织和政府机构建立并使用着各种各样的评价中心技术。西方管理学家在对评价中心的效果分析中发现：由企业领导随意选拔的管理人员，按照使用的结果，其正确性只有15%；经过各级经理层层提名推荐的，其正确性达到35%；通过评价中心测验选拔的其正确性在70%以上。匹兹堡大学职业研究院酌威廉C 柏海姆调查了评价中心的研究项目后指出，经过评价中心技术选拔的管理人员比仅仅凭主管人员判断而提拔的管理人员，其成功率要高2到3倍。从20世纪80年代以来，评价中心

17、技术在我国的企业和国家机关的招聘中也开始有了初步的应用。四、评价中心的内容评价中心的一个重要的特征就是在情境性的测验中对被评价者的行为进行观察和评价。普遍使用的情境性测评方法的类型主要有无领导小组讨论、文件筐或公文处理测验、角色游戏、演讲、模拟面谈以及案例分析等等。1无领导小组讨论2文件框(公文处理练习)3模拟面谈4演讲5搜寻事实6书面的案例分折7角色游戏第七节 人员招聘与录用评价整个招聘活动对企业来说实际上只存在两个方面的影响：一是对招聘成本的影响，二是应聘者对空缺职位的适应性，即被录用员工的未来的工作绩效。1. 招聘成本招聘成本是为吸引和确定企业所需内外人力资源而发生的费用，主要包括招聘人

18、员的直接劳务费用，直接业务费用(如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等)，间接费用(如行政管理费、临时场地及设备使用费)等招聘成本直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用2选拔成本(1)初步口头面谈，进行人员初选；(2)填写申请表，并汇总候选人员资料；(3)进行各种书面或口语测试，评定成绩；(4)进行各种调查和比较分析，提出评论意见；(5)根据候选人员资料、考核成绩、调查分析评论意见，召开负责人会议讨论决策录用方案；(6)最后的口头面谈，与候选人讨论录用后职位(7)获取有关证明材料，通知候选人体检；(8)在体检后通知候选取人录取与否。3录用成本录用成本是指经过招募选择后，把合适的人员录用到某一企事业单位中所发生的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。录用成本的计算公式如下： 录用成本录取手续费+调动