企业人力资源规划与管理PPT课件教材讲义

1、前 言一、人力资源规划是什么？（请看情景） 为企业实施发展战略，完成企业生产经营的目标，对企业人力资源需求供给进行预测，达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。 主体认知指标主体角色 理念工具方法资源常规步兵 地地接敌作战 步兵用枪、弹 步兵战术 枪、弹侦察指挥后勤系统 炮兵 常规炮兵 地地远敌作战 炮、炮弹 常规炮兵战术枪、弹侦察指挥后勤系统 导弹部队 地空、地地远敌作战 导弹、发射架 远程攻击战术 航空兵 强击机型 空地近敌作战 飞机、机炮、弹 强击机战术 枪、弹侦察指挥后勤系统 战斗机型 空空近敌作战 飞机、机炮、弹 战斗机战术 竞争优势能力（组织惯例）资 源 有形的 无形的

2、人力 物力 财力 品牌 技术 声誉竞争优势能力资源关系图 公司 组织与系统 资源 目标 与 策 略 环 境 价值策略、公司与环境之间的结合 有形资源和无形资源共同构成了企业的资源。企业根据资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。 竞争动力主要有五种模式，即现有竞争者之间的竞争（直接竞争者）、潜在的加入者、供应商、采购者及替代品。作为商品是不可能没有替代品的，除非你有永远的专利技术。 竞争是不可避免的，那么，如何发展企业的核心竞争力以解决这五种竞争动力和压力，是企业必须考虑的重点。 本课程主要讲述资源如何进行集中地、有效地和弹性地充分利用。 市场竞争策略的选择既要保证自身优势，要有差

3、异性，又要体现低成本。在自身资源十分有限的情况下，可以最大限度地充分考虑策略联盟，可以利用别人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术。利用策略联盟一定要规避一些觉的联盟误区，必须基于双赢或多赢的情况下才考虑联盟。 什么是战略、战术以及战略和战术的关系和区别？战略是一个整体架构，是统观全局的概念，战术是方法手段，比较微观，是局部的。战术依赖于战略才能有效地存在，战术不能脱离战略。在企业运作中，一般都是先把游戏规则拟定好，框架搭好，把宏观的想法做好，再用不同的方法手段来完成。 在制订战略时，很容易使制定者走进一些误区，如抽象化、表面化、空泛化等都是典型的误区。要注意惧情报，避免走进盲点，防止低效率。

4、每一个流程、过程都要规范化，每一个战术和指导纲领都要量化。 产品的差异是由顾客来决定的。会抱怨、会投诉的客户其实是真正的好客户。企业在发展新客户的过程中，要扩大新的业务，同时也要牢牢地抓住老客户，以便扩大自己的口碑。“三位一体”才能卓有成效提高客户的满意度。还要记住：满意不等于忠诚，满意的客户并不表示下次他还会再来，不代表他就认同你这家企业；不满意的客户，更永远不会再来了。（请看情景）二、人力资源规划的内容1、相关平衡规划的关系：平衡人是生产力要素中最活跃的因素。2、与企业管理活动之关系纽带。见（下）P183、战备发展规划：依目标定核心4、组织人事规划 组织结构调整 劳动组织调整 劳动定员定额

5、5、制度建设规划6、员工开发三、企业劳动组织1、分工与人员配备 技术分工 工作量分工 单独当工2、劳动力构成3、工作地的组织4、操作合理化四、工作岗位分析的作用1、选拔任用2、员工考核3、改进工作设计，优化劳动环境4、制定有效的劳动人事计划5、岗位评价的基础五、劳动定员管理作用1、标准2、工资计划3、劳动力调配依据4、有利于企业加强管理5、提高员工队伍素质第一讲、组织机构的设置与调整一、组织机构的设置 1、组织机构存在的意义：实现战略目标竞争力执行力 利润力人力资源物 流信息流 资金流宇宙法则：“力”与“三”2、组织结构的类型 直线制： 军队式，又称垂直式，上下一线，加快信息流，但无专业分工，

6、很难群策群力。 直线职能制 事业部制 矩阵制 子公司与分公司3、影响和制约组织结构的因素 信息沟通 技术特点 经营战略 管理体制 企业规模 环境变化4、企业内部规划模式 以工作和任务为中心 以成果为中心 以关系为中心二、企业组织机构的调整与分析1、以诊断为前提进行分析，依据是： 岗位说明书 管理业务流程图2、组织结构分析 组织结构现状分析 组织决策分析 组织关系分析 组织结构的调整，是配合战略目标而进行的战略前导与结构滞后 增大数量 扩大地区 纵向整合 多种经营第二讲、企业人员计划的制定一、岗位分析与设计的基本方法 1、分工与协作 2、增加产出 3、劳动者安全与健康二、企业人员供给分析1、企业

7、内部人力资源供给 、人力资源信息库 A、技能清单 B、管理能力清单 、管理人员替模型P292、企业外部人力资源供给预 、人口及人口现状 、劳动力市场发展程度 、社会就业意识和择业偏好3、企业人员需求分析 、集体预测法P31 、回归分析法P31P32 、劳动定额法 、转换比率法 、计算机模拟法四、企业人员供需平衡分析1、供求平衡2、人力资源供不应求3、企业人力资源供大于求P34第三讲、企业人力资源管理制度与费用预算 人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是达成战略目标，实现人力、物力、财力资源有效配置的最佳方式。（请看情景）一、人力资源管理制度的制定1、制度类型、基本制度：基本法、管理制度：流程

8、、技术规范：标准、业务规范：标准、个人行为规范：平衡2、制定制度的要求 、从实际出发 、按需制定 、合乎道德 、系统配套 、合情合理 、创新与先进二、管理费用预算的编制与执行1、预算程序方法、工资预算：最低与物价、社会保险与其他项目预算2、编制费用预算 详见P40第四讲 人力资源管理原则图1 双肩挑干部模式 用 人 管理的实质 育 人 某些人的不足之处 缺乏信仰 没有规矩 缺少自律 依赖性强双肩挑一、人力资源管理原则1、权变原则 （请看情景） 客户需求不仅是数量，包括物流服务品种、质量、价格等需求。质量又包括准确、安全、及时、方便等及其程度。2、以提高市场竞争力为目标(集中原则) （请看情景）

9、 市场竞争力指的是产品竞争力。主要包括销售增长率和市场占有率。人力资源管理指的是企业战略目标实现的合理配置。3、以分工协作为途径(协同原则) 人力资源管理不是包揽企业一切资源的分配活动。要尽量将企业人力资源业务外包，实行多元化管理。4、以规范的组织构架为支撑(组织的原则) 组织是一个团队赖以生存的基本细胞，没有规范化的组织是无法参与竞争取得生存的。5、以高昂的士气为保证（士气原则） 士气是唯一的最重要的因素。在达到战略目标，获得战略成果的坎坷道路上，战略主持人还必须激发组织全体成员的战略热情，造就高昂的竞争士气，使得上下一致、同心协力，为了战略目标的实现，慷慨激昂，奋不顾身。 法律 法律 制约

10、 制约西方 市场经济发展 中国 宗教 道德图2 中西方市场经济发展的不同制约人 力 资 源价格取决于市场价值取决于社会的价值标准图3 人力资源价格价值取向图4 不同国家有不同的百分率管理工作的三个方面： 人 财 物总经理的“两个选择”选择其一董事长？ 客户？图5 管理者分析：哪个轻，哪个重人力资源的特点不可限量的回报 创造价值 可获得性升值 需要开发 需要维护图6 人力资源的六个特点两者区别传统人事管理现代人力资源管理管理职能利用现有的人如何吸引留住人工作方法行政命令协商对话指导思想个人服从集体个人与集体并重工作任务编制问题为主企业需要为主工作环境政策环境统一多种不确定因素图7 传统人事管理和

11、现代人力资源管理的区别传统管理思想适用于目标较为稳定的组织军事组织家庭组织 特征：稳定政治组织企 业 特征：变化图8 传统管理思想因时因事而异第一阶段：科学管理以工作为中心，人是工作机器。 第二阶段：人事管理 以工作为中心，考虑人的特点。 第三阶段：人力资源管理 以人为中心，工作与人协调图9 人力资源管理思想发展进程 以干此项工作为主，不论为谁干职业化 知道怎么干图10 职业化的特点 组织内部人力资源管理专业人员四种角色战略伙伴 咨询者 员工激励者 变革的推动者、 组织问题和组织 管理的研究者图11 人力资源专业人员的角色 影响企业人力资源管理外部环境有四个方面竞争对手的强弱国家与地方就业政策

12、差异劳动人市场的供求关系技术进步图12 外部影响四个方面 第一步 第二步 第三步战略科学 业务流程顺畅 组织结构合理 第四步 部门划分合理 第七步 第六步 第五步人员优化配置 部门职位清楚 部门职责清楚图13 人员优化配置系统环节 组织形式与业 战略伙伴 职业管理 务流程的适应 关系的形成 队伍的培养 心理契约 人力资源管 价值体系 的建立 理八大挑战 的建立 模式的选择 制度的完善 机制的塑造图14 八大挑战示意图人力资源管理流程吸纳 绩效 报酬 成长 招规录 配考培 薪福晋安 授沟职 业 募划用 置核训 酬利升全 权通生 涯图15 人力资源管理流程 能力与工作的匹配 兴趣与工作的匹配 个性与工作的匹配 与团队成员的匹配图16 工作配置的四个因素 牵引机制（喻为胡萝卜） 约束机制（喻为大棒） 动力机制（内在动力）图17 三套机制组织建设组织结构财产结构管理结构作业结构领导体制决策体制权威体制监督体制信息沟通沟通渠道信息内容沟通手段图18 企业管理系统模式的“三三制”（1）（续前表）机制建设激励机制牵引机制约束机制动力机制淘汰机制双向选择能上能下新陈代谢创新机制组织创新技术创新