孙兵企业文化管理的思想和路径ppt课件

1、知同能之，杰出而行继续提升润华整体价值 企业文化管理的思想和途径2021年4月主讲人：孙 兵第一部分 中心价值与企业文化管理第二部分 企业文化管理的实战途径及要点总目录中心价值企业文化管理的涵义企业文化的作用和价值明晰企业文化的几个观念第一部分 中心价值与企业文化管理什么是中心价值 中心价值就是组织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最根本最耐久，又是继续提升的的那部分组织特质，是组织赖以生存和开展的根本缘由，是一个组织DNA中最中心的部分同心动力，2007。 外部资源获取内部资源整合1对外顺应求生存2对内整合求效能企业一直面临两个至关重要的课题：中心价值分析让他人喜欢他让员工喜欢他技术领先只

2、需创新才干博得竞争优势管理中心：不断创新企业文化：创新为魂客户首选一个国家、地域被推崇的创新代言人效力领先只需效力才干博得竞争优势管理中心：提升效力企业文化：以您为上客户首选一个国家、地域被推崇的效力代言人创新的代表品牌：效力的代表KSF根本认识管理中心企业文化组织影响力软实力品牌意味A企业B企业企业文化、品牌价值、软实力构成途径问题提升中心价值中心价值企业文化管理的涵义企业文化的作用和价值明晰企业文化的几个观念第一部分、中心价值与企业文化管理什么是企业文化企业文化的中心内容企业文化的根本含义 企业文化是企业为处理生存和开展的问题的而树立构成的，被组织成员以为有效而共享，并共同遵照的根本信心和

3、认知。 企业文化集中表达了一个企业运营管理的中心主张，以及由此产生的组织行为。一言以蔽之，企业文化就是企业的谱！中心价值企业文化管理的涵义企业文化的作用和价值明晰企业文化的几个观念第一部分、中心价值与企业文化管理什么是企业文化企业文化的中心内容 “中心的意思是指事物或事情的最重要、最稳定、赖以支持其存在的那一部分。只需掌握了一个事物关键的中心，才干由内而外洞悉事物的本质，从而全面掌握事物的本身。 研讨发现：越是优秀的企业，其企业文化中心越是简单，而且简单的方式根本是一致的根本都是围绕如何生存和开展的三个中心问题展开的 。休.戴维森Hugh Davidson,德国教授经过对包括宝洁、强生、杜邦等

4、125个组织的指点着进展访谈，发现每个组织的指点者对三个问题有着广泛的认同，它们也是人生的根本问题： 我们在此是为了什么？-为什么,为谁? 我们将走向哪里？ -将是什么? 指引我们行动的信心是什么-如何做(才是最有价值的)? visionvaluesmission使命价值观愿景企业文化的中心内容生存的意义目的生存的准那么生存的理想目的 1、做什么。我们企业是做什么的？我们应该是做什么的？2、为什么做。我们企业为什么要做这样的事情？意义何在？3、为谁做。我们在为谁做这样的事情？他们谁能影响我们的开展？谁能决议我们的开展？我们一切任务的出发点是什么？思索 使命mission 使命表述企业存在的意义

5、，企业的目的和意图， 它是企业进展一切活动的根本的缘由。是企业终极责任的集中反映。使命确回答了几个问题：1、做什么。我们企业是做什么的？2、为什么做。我们企业为什么要做这样的事情？意义何在？3、为谁做。我们在为谁利益群体做这样的事情？他们谁能影响我们的开展？谁能决议我们的开展4、意味着什么。这样的使命意味着企业要以何为立命之本，意味着要如何处置利益关系，意味着要改动什么。 GE 使命：以科技及创新改善生活质量沃尔特迪斯尼公司的使命：给人们带来高兴价值观为什么要有企业使命为本企业组织和协作同伴提供明确的开展方向。让组织里的每一个人都清楚的了解到本人任务的立足点。我们一切任务的出发点是什么？使命的

6、重要性：决策的参考背景；协作的焦点；鼓励胜利的动力；公司员工的信心、向心力、步伐一致之根本。价值观愿景有四个根本的鼓励层次：企业的对未来承诺的许愿的大家情愿看到的期望的大家情愿为之努力的自动的经过努力一步步实现，因此更有自信心的可实现的价值观values： 价值观是关于企业行为价值的一定信心、倾向、主张和态度的观念，是指点组织行为的一系列根本准那么和信条，起着行为取向、评价原那么、评价规范的作用。 价值观是对如何完成使命、到达愿景的行为准那么的界定。我们的使命：让孩子成为有用之材我们的愿景：考上中国知名学府我们的价值观-我们如何教育孩子才是最有价值的？仔细 严厉规范 约束可控 稳定关爱 欣赏分

7、享 沟通鼓励 支持自在 自主尝试 冒险挑战 顺应结果 目的竞争 底线胜利 淘汰爸爸妈妈奶奶爷爷2.相关理念与关键行为准那么1.中心价值观与关键行为价值观构造(价值观层次)GE的价值观GE诚信原那么价值观惠普公司的中心价值观We have trust and respect for individuals.我们信任和尊重个人We focus on a high level of achievement and contribution.我们追求杰出的成就与奉献We conduct our business with uncompromising integrity.我们在运营活动中坚持老实与耿直

8、We achieve our common objectives through teamwork.我们靠团队精神到达我们的共同目的We encourage flexibility and innovation.我们鼓励灵敏性和发明性价值观关键行为准那么关键行为准那么是价值观的一致的规范和原那么;关键行为准那么是制定政策和规章制度的原那么;关键行为准那么是可以对照衡量的行为规范。规范自律：守法运营，并擅长运用法律法规为企业效力，不做侥幸钻营的违法事情 。规那么明晰，规范细化，考核量化，奖惩到位，反响及时。层级管理不重叠，交叉管理无空白。遇到突发问题和跨边境交叉问题，谁最接近谁担任，并担任究竟。

9、制定严密的规章制度，并自觉遵守。把任务当事业，自动承当责任。员工出过失，责任在主管指点。服从是一种美德，自律是我们的天职，执行不打折扣。管理无小事，忽略出大事。华尔润集团 和于心如何做之组织层面1、员工开展倾组织之力培育人才，为一切员工提供发扬人才的舞台，努力于提高员工的素质和才干，用人所长，实现人力资源价值最大化。视员工如家人，与员工分享任务和生活中的乐趣，了解每一位员工，关注每一位员工的生长，关怀每一位员工的生活。2、团队协作不遗余力地营造坦诚交流的气氛和简单的任务环境。强化民主、开放、人本的管理思想，实际指点力管理。经过合理的入职率和淘汰率坚持团队的活力。对企业忠实，站在企业的层面处理问

10、题，以大局利益为重，树立大品牌认识。反对官僚主义和本位主义，营造调和简单的任务气氛。公司各级管理者，尤其是中基层管理者加强指点力管理任务，适时鼓励员工、表扬员工，关怀员工的生长和提高。和于心如何做之个人层面规范自律：守法运营，并擅长运用法律法规为企业效力，不做侥幸钻营的违法事情 。规那么明晰，规范细化，考核量化，奖惩到位，反响及时。层级管理不重叠，交叉管理无空白。遇到突发问题和跨边境交叉问题，谁最接近谁担任，并担任究竟。制定严密的规章制度，并自觉遵守。把任务当事业，自动承当责任。员工出过失，责任在主管指点。服从是一种美德。管理无。华尔润集团2.相关理念与关键行为准那么1.中心价值观与关键行为价

11、值观构造(价值观层次)效力理念观营销理念观团队理念观人才理念观平安理念：强化素质 注重预防人才理念：尚德重能 尊才育才效力理念：效力用心 效力到心学习理念：疯狂学习 成就未来某供电局的根本理念 中心价值企业文化管理的涵义企业文化的作用和意义明晰企业文化的几个观念第一部分、中心价值与企业文化管理继续提高企业的中心价值努力员工的全面开展本质是为了什么？ 美国知名管理行为和指点权威约翰科特教授与其研讨小组，用了11年的时间，对企业文化对运营业绩的影响力进展研讨，结果证明：凡是注重企业文化要素特征的公司，其运营业绩远远胜于那些不注重企业文化建立的公司。11年调查期间的结论如下：企业文化与运营业绩实证报

12、告682%166%282%36%901%74%756%1%总收入平均增长员工增长股票价钱净收入注重企业文化的公司不注重企业文化的的公司 美国哈佛商学院教授大卫麦斯特先生根据十五个国家十五种行业的二十九个效力性公司一百三十九个办公室的严谨统计调查，发现： 员工的态度与财务价值显著有关，而且最优秀的公司，可以坚守本身的价值观规范。 也就是说企业文化才是企业生长的关键。企业文化可以直接、继续提高企业的业绩那么文化是经过什么继续提升企业的价值的呢？处理中心问题！明确主张，凝心聚力左右开展，影响变革明晰规那么，规范行为提升笼统，塑造品牌明确主张，凝心聚力左右开展，影响变革明晰规那么，规范行为提升笼统，塑

13、造品牌 文化明确宣示了运营管理的中心定位和主张。提供了决策的品德和价值规范，有助于降低决策的风险，有助于根据环境变化调整运营战略。 构成同一个声音，使宽广员工的思想和行动真实一致到全行的战略决策部署上来。明确主张，凝心聚力左右开展，影响变革明晰规那么，规范行为提升笼统，塑造品牌 许多旨在推进企业提高的努力，最终都由于没有注重企业文化的作用和影响而以失败告终。无视企业文化，而去做扁平化、全面质量管理和流程再造，结果往往是失败的。由于当企业文化、目的、定位坚持不变时，就算改动了企业程序和战略，企业会很快恢复原状。著名管理学者cameron,1995。 当企业的文化有了一个明确的质量和效率变革目的并

14、努力变革时，TQM和扁平化等就会实际在一个全面的文化变革中，所以胜利了。结论:管理变革，文化变革是关键。管理变革与企业文化变革同步事半功倍只进展管理变革不同步变革企业文化事倍功半杰克.韦尔奇Jack Welch 通用公司CEO “假设他想让列车再快10公里，只需求加一加马力；而假想象使车速添加一倍，他就必需求改换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的消费力，但假设没有文化上的改动，就无法维持高消费力的开展。改动体制和构造这些硬件的的东西不会有任何结果，除非企业文化也相应作出改动以顺应这些硬件的变化。 明确主张，凝心聚力左右开展，影响变革明晰规那么，规范行为提升笼统，塑造品牌 企业文化对企业员工的思

15、想、心思和行为具有约束和规范作用，构成一种价值准绳的“软约束。这种约束会呵斥强大的使个体行为从众化的群体心思压力和动力，使企业成员产生心思共鸣，继而到达行为的自我调整控制。 运转规那么的明晰化，可以减少管理过程中的沟通本钱。一致的文化提供了员工之间沟通的“共同言语和“公理，有利于降沟通本钱和控制本钱，提高内部效率，防止出现缺乏企业规那么而导致的短视效应、山头主义和“温水煮青蛙的景象。明确主张，凝心聚力左右开展，影响变革明晰规那么，规范行为提升笼统，塑造品牌信而忠品牌信仰客户和相关方经过体验中心价值坚信公司承诺提供价值员工经过履行中心价值兑现公司承诺发明价值信而行中心价值企业文化管理的涵义企业文

16、化的作用和意义明晰企业文化的几个要点第一部分、中心价值与企业文化管理文化建立转为企业文化管理观念1：转企业文化管理管理学运用组织行为科学系统处理深层次问题(QBQ)更关注组织思想行为的一致性和差别性,以提升协同绩效.关键行为准那么企业文化建立CIS(、处理文化手册和宣贯外表的文化一致关注空泛的行为规范观念2、简中心明晰、构造简单、管理适用、实效价值 运营哲学、企业精神、中心思念、运营理念、中心价值观、主体价值观、伦理宣言、根本假设、管理理念、企业品德、 MI、BI、VI，开展观、质量观、人才观、品德观、平安观、消费观、环境观、市场观、学习观、创新观、团队观、协作观、使命、责任、运营目的、利益相

17、关观复杂化的企业文化牵一发动全身观念3、用提升管理，处理问题QBQBehind问题The Question问题The Question背后是扬汤止沸还是努力长久？要点4：信信而行之，信而知之，信而仰之第一部分 中心价值与企业文化管理第二部分 企业文化管理的实战途径及要点总目录问题提升总体思绪5P模型Pectinationpith梳理定位中心明晰化提升5、系统衡量，继续提升2、系统诊断、定位企业文化导向1、梳理开展历程，找出胜利基因，解析中心价值3、明晰化企业文化体系和文化方向。4、规划、传达信号，全员共享，全面深植，系统推进管工理具深植plantPromotionposition解读梳理诊断定

18、位明晰中心共享深植系统提升5P步骤一、解读梳理管工理具定位中心明晰化提升深植开展历史阶段管理思想沿革胜利失败要素公司管理问题文化认知差别关键点：管工理具诊断定位梳理中心明晰化提升深植企业个性定位文化导向定位文化差别定位QBQ定位未来需求定位总定位调研报告关键点：灵敏和自主稳定和控制内部和整合外部和差别基于价值的竞争性企业文化分析模型强化执行力强化规范化强化信息化强化精细化强化可控制强化稳定性强化协调性聚焦关键目的关注业主需求关注运转效益强化绩效考核内部竞争淘汰倡导企业家精神鼓励变革创新强化继续改良获取外部资源关注人力资源人本认识树立强调团队关怀强化组织承诺树立共享认识不断提升士气创新变革 内部

19、和整合外部和差别稳定控制创新认识技术领先认识危机认识压力管理目的管理制度稳定性效益认识细节管理统筹协调组织构造调整执行力变革认识人本认识团队认识支持认识内部效力客户效力认识参与认识沟通认识职业生涯规划敏感与还击流程再造层级规范市场绩效团队支持竞争认识矩阵认识网络认识继续改良灵敏自主全面系统地解析XX集团的管理和文化企业文化调研报告前言第一部分 XX集团调研诊断任务的总体设计第二部分 XX集团企业文化的历史梳理 一、XX集团的文化开展历程阶段性分析 二、XX集团的关键胜利要素KSF) 三、XX集团的优秀文化基因第三部分 XX集团企业文化的现状分析 一、XX集团现状文化类型 1、XX集团整体文化类

20、型建模与分析 2、文化六维度显著特征、员工管理、指点风格、凝聚力、战略重点、胜利规范的匹配度和协调性分析 3、XX集团亚文化的一致性和差别性分析二、XX集团员工敬业度与称心度分析 1、总体敬业度指数分析 2、提高员工敬业度的途径分析 3、员工称心度分析 4、提高员工称心度的可行途径三、XX集团员工对中心文化认知分析 四、XX集团现状管理问题与文化根源 1、问题分类与中心问题 2、QBQ-问题背后的问题分析文化成因 3、XX集团中心管理问题对文化的需求第四部分 XX集团未来开展的文化需求 一、XX集团的开展战略对文化的需求战略文化匹配度 二、XX集团期望的文化类型三、XX集团员工对未来文化和组织

21、品牌的期望 四、外部环境对XX集团企业文化的等待第五部分 XX集团文化重塑和管理提升任务建议 一、XX集团企业文化开展方向重塑 二、XX集团企业文化中心内容重塑 三、XX集团企业文化管理任务重塑 1、管理控制和协调任务需求转变的认识和关键驱动要素 2、竞争和目的绩效任务需求转变的认识和关键驱动要素 3、管理创新和继续改良任务需求转变的认识和关键驱动要素 4、团队人本和人际关系管理需求转变的认识和关键驱动要素三、明晰中心文化体系管工理具梳理提升深植定位明晰简约，中心突出，纲举目张逻辑严密，植根于企业优秀文化基因，简于形而精于心；适用、有效，系统阐明中心管理思想，针对管理关键问题，利于全体员工一致

22、认识；理念和行为详细结合；留足学习、思索和记录的空间，利于执行和员工对照践行。文化明晰化是体系的关键中心明晰、构造简单、管理适用手册里的任何理念都必需明晰回答的三个重点问题管工理具四、共享深植梳理提升精心规划信号引领培训宣传层层深植典型奖惩关键点：定位中心明晰化、精心规划明晰变革导向确立活动主题效果远近结合获得高层支持人本支持文化规范控制文化创新变革文化目的绩效文化这样意味着什么、精心规划明晰变革导向确立活动主题效果远近结合获得高层支持TWW！Together, We Win!众志成城 香港汇丰银行千禧年文化提升方案3年Work-Out 群策群力GE文化变革称号Work-Out 群策群力GE文

23、化变革称号、精心规划明晰变革导向确立活动主题效果远近结合获得高层支持确实变了！、精心规划明晰变革导向确立活动主题效果远近结合获得高层支持如何获得高层支持高层为什么要支持他？站在管理的角度针对企业的问题可以看见预见的变化中心内容五. 文化深植步骤文化导向信号的设计与发布学习/培训/辅导活动设计高层布道/关键问题处理中层共享/行为细那么分析和制定/关键问题处理全员参与/相关问题处理阶段检查/改良管理提升总结、整理、提升任务目的推进方式任务原那么深植方式战略重点的匹配度分析文化对组织调整的要求文化对管理才干的要求文化对员工素质的要求文化要求的指点风格2、信号引领信号设计要点：信号要直面问题信号要强势

24、发出信号要人人知晓信号种类：大型活动仪式高层的高调明晰讲话故意放大事件改换担任人其它改动开场了！文化变革的信号昭示：危机感：协助大家认识变革的必要性，以及马上采取行动的重要性。除了妻儿，一切都要变 变革就从改动上下班任务时间开场，将原来的朝九晚五变成朝七晚四，20万员工都将提早两小时上班。 这样，使得改革不是和某些人有关，而是和每个员工有关，大家脑子里就会打上这样一个烙印：改革开场了。结果，这项措施得到了三星人的认可，上班下班错过交通拥堵的顶峰期，下班后很长的时间可以用来学习外语，培训进修，很多人利用这段时间来学习英语，为日后三星扩展海外市场打下根底。 “当我需求公司胜过公司需求我的时候，就是

25、我分开这个位子的时候了。-柳传志是时候对我们的文化进展再诠释和再落实了。联想的信号2、培训宣传培训：对谁培训？培训什么？如何有效各级管理者高层、中层，国企处级以上企业文化任务者担任人、专员员工2、培训宣传培训：对谁培训？培训什么？如何有效必要性和紧迫性调研报告明晰的企业文化根底企业的文化中心内容操作指南分开受众类型2、培训宣传培训：对谁培训？培训什么？如何有效实际明晰简单，不要深奥针对企业的实践情况不要乱请专家，并不是讲得好就对他有用结合深植讨论为佳2、培训宣传宣传：符合中心价值主打中心要素张贴但不混乱红宝书、蓝宝书、层层深植 各层级在文化管理 中起着不同的作用高层中层员工是文化宣贯督导的号角

26、是文化贯彻推进的关键是文化深植落实的主体2、学习型企业文化实施步骤高层小组中层小组基层小组每个人都有四次接触信息的时机； 当他们学习原理的时候。 当他们运用的时间。 当他们教授他人的时候。 当他们检查他人运用的时候。学习运用教导检查学习运用教导检查学习运用教导检查组织的成员按照等级进展分组。 最高管理层将制定和描画一个明晰的组织未来和愿景，指出组织需求的学习型企业文化中心内容，学习有关组织文化变革的原理。 最高管理层制定本人个人和本小组的行动方案。 最高管理层向他人教授原理知识，分享愿景，以及解释新文化。那些接受他们教导的人将是比他们低一个级别的小组成员。最高管理层将担任监视和评价他们的变革任

27、务。他们不仅监视管理本人，同时还是下一级别的监视者。 每一个级别的小组向下执行监视义务。 按层级将企业文化管理引向深化 某公交集团XX分公司落实集团“责任文化“ 的步骤 举例调研分析山东分公司在生长中的关键成果要素KSF)，确立贯彻集团责任文化的中心宣言解析山东分公司贯彻集团“责任价值观的5个关键行为准那么高层布道-信号发布,学习会、研讨会、气氛营造中层落实-每个部门对应5条进展细那么对接。并根据关键驱动要素制定行动方案。每个员工对应5条进展个人提升方案的对接总结任务成果，尤其是故事调研山东分公司在生长中的关键成果要素KSF)，解读文化个性解析山东分公司贯彻集团“责任价值观的5个关键行为准那么

28、高层布道-信号发布,学习会、研讨会、气氛营造中层落实-每个部门对应5条进展细那么对接。并根据关键驱动要素制定行动方案。每个员工对应5条进展个人提升方案的对接总结任务成果KSF: 敢当责任，敢争第一问题关键: 缺乏团队协作， 沟通不畅确立宣言：责任在我调研山东分公司在生长中的关键成果要素KSF)，解读文化个性解析山东分公司贯彻集团“责任价值观的5个关键行为准那么高层布道-信号发布,学习会、研讨会、气氛营造中层落实-每个部门对应5条进展细那么对接。并根据关键驱动要素制定行动方案。每个员工对应5条进展个人提升方案的对接总结任务成果责任在我：凡事先看本人的责任承诺为金，奖惩兑现。自动沟通，改动官僚作风

29、调研山东分公司在生长中的关键成果要素KSF)，解读文化个性解析山东分公司贯彻集团“责任价值观的5个关键行为准那么高层布道-信号发布,学习会、研讨会、气氛营造中层落实-每个部门对应5条进展细那么对接。并根据关键驱动要素制定行动方案。每个员工对应5条进展个人提升方案的对接总结任务成果步骤高层学习和讨论确立整体推进方案讨论提纲：如何对待我们的提倡如何对待我们的沟通问题假设强化沟通，我需求改动什么我将如何在分管的任务表达我会经常通知其他人我们的信心吗调研山东分公司在生长中的关键成果要素KSF)，解读文化个性解析山东分公司贯彻集团“杰出价值观的5个关键行为准那么高层布道-信号发布,学习会、研讨会、气氛营

30、造中层落实-每个部门对应5条进展细那么对接。并根据关键驱动要素制定行动方案。每个员工对应5条进展个人提升方案的对接总结任务成果客户部培训研讨一个高层参与明晰并针对一个关键问题构成部门行为细那么：对客户的承诺的事情，我们立刻执行兑现。客户的问题不过夜客户部关键驱动要素：、调整客户效力奖励方法、调整相关制度、改动效力流程、深植之“部门提升方案组织称号： 日 期： 讨论主题：“责任在我大讨论一、“责任在我”部门关键行为准则1、2、3、4、5、二、“责任在我”部门天条1、2、3、4、部门提升方案调研山东分公司在生长中的关键成果要素KSF)，解读文化个性解析山东分公司贯彻集团“责任价值观的5个关键行为准

31、那么高层布道-信号发布,学习会、研讨会、气氛营造中层落实-每个部门对应5条进展细那么对接。并根据关键驱动要素制定行动方案。每个员工对应5条进展个人提升方案的对接总结任务成果我的目的和行动：、下月客户赞扬率减少30%、提一个合理化建议、一、关键行为准则1、2、3、4、二、在责任方面的不足三、针对不足的整改举措四、计划完成日期五、实际整改情况1、1、2、2、3、4、3、5、6、注：1、关键行为准那么是责任文化表达在管理行为上的规范和原那么，是最为重要的行为准那么； 2、针对缺乏的整改举措列出一些优先的举措； 3、方案完成日期最短可一天，最长可半年，写出详细的完成日期； 4、过一段时间检查改良的情况

32、，给本人及时的奖励。表2深植之“个人提升方案组织称号： 您的姓名： 日 期： 讨论主题：“责任在我大讨论个人提升方案调研山东分公司在生长中的关键成果要素KSF)，解读文化个性解析山东分公司贯彻集团“杰出价值观的5个关键行为准那么高层布道-信号发布,学习会、研讨会、气氛营造中层落实-每个部门对应5条进展细那么对接。并根据关键驱动要素制定行动方案。每个员工对应5条进展个人提升方案的对接总结任务成果相关报道文化故事集文化表格5、典型奖惩及时识别小的变化。及时发现并放大胜利及时鼓励和表扬胜利及时惩戒不符合价值要求的行为和于心 精于业 赢于搏中心价值观违反了怎样办？管工理具五、系统提升梳理深植企业纲领引

33、领下的全系统管理定位中心明晰化什么是全系统管理全系统管理处理什么问题全系统管理的开展和在中国的实际意义一、什么是全系统管理 全系统管理，也叫一体化整合管理方式，是以企业中心导向为中心，以整体价值最大化、提升中心竞争力和企业可继续开展为目的，经过达成共识、消弭妨碍、激发动力，对企业整体的运转方式、运转效率和运转效益进展全面评价，并对企业各个子系统进展整合优化，最后确立整体全系统组织开发的处理方案。 全系统管理的成果含有管理模块的内容，但绝不是管理模块的简单相加的处理方案，而是企业整体与子系统之间、模块与模块之间的有机性、联动性、协调性、增益性全面处理之道。 全系统管理可以让指点人在这个系统的上对

34、现有的和未来的管理变革进展指点，牵一发而动全身，使得管理纲举目张，系统推进。 如今的管理者面对的大多是复杂、多变的问题，而且问题都极少孤立存在，而是与其它问题相伴而来，并相互影响和制约。而传统的基于单一问题进展分析的“部分优化的处理方案，由于缺乏整体观和关联性，或者创新性缺乏，当面对复杂、多变的企业现实问题时，往往无法发扬作用。这好像一个迁延机装上了一个飞机的引擎，在部分看绝对是优化了动力系统，但从整体系统来看，却是迁延机任务的妨碍了。这也是许多优秀的人力资源处理方案、流程优化方案、质量管理体系方案在企业根本无法实行的缘由。本定义最早由同心动力孙兵先生于2005年提出，并被“百度百科确立为权威

35、概念定义，版权一切全系统管理的重要观念将对整体的研讨放在对部分的研讨之前，注重部分之间的相关联络和作用。全系统管理着力于组织层面，确保部分正常运转并彼此适当协作，以使部分服从于整体的总体目的部分不具备整体的功能.某一部分表现的最优化能够导致对整体的损害。整体大于其各个组成部分之和。假设出现小于或等于，缘由能够是产生了内耗、资源分散。最具发明性的管理是将不同的系统方法组合运用，并在不同时期确定行动的次序且区分轻重缓急。我们应该在处理一个问题的时候，防止引发更多的问题。全系统管理主要处理以下企业的问题和困惑：企业文化无法真正实现“融入运营，植入管理，发扬应有的作用；一切管理者对企业的开展方向和行动纲领认识不一致，没有系统性的可操作的管理模型和工具包，只是凭阅历和盲目的执行力做事，呵斥管理的南辕北辙；企业开展到一定程度，集中出现管理的诸多问题，单一分散的部分处理方案无法处理整体的问题；整体中心定位和价值导向不明晰，呵斥管控和放权的失度，管