品质管理与管制( 238页)ppt课件

1、品質管理與控制James R. Evans. William M. Lindsay張倫編譯第 3 章哲學與架構品質革命之領導者戴明 W. Edwards Deming裘蘭 Joseph M. Juran克勞施比 Philip B. Crosby費根堡 Armand V. Feigenbaum石川馨 Kaoru Ishikawa田口玄一Genichi TaguchiWhos Who?abcDeming _Juran _Crosby _早期 “品質 先驅者 - 1泰勒 Frederick Taylor“科學管理之父 檢驗量具福特 Henry Ford標準化 (降低變異)大量运用可互換零件早期 “品

2、質 先驅者 - 2修華特博士 Walter A. Shewhart (Bell Labs) (1891-1967)“統計品質管理之父發展 統計控制圖PDCA 循環 (與 Deming共同提出)品質變異之缘由分成: 機遇缘由 (chance) 與 非機遇缘由 (assignable)修華特博士 Walter A. Shewhart18911967Alwan, 2000假设有人可被譽為現代品質哲學之父的話，無疑的Shewhart當之無愧。雖然Shewhart最被稱譽的是他發展了統計控制圖，但他對品質領域的貢獻，卻是廣泛得多，在Shewhart的品管經典之作( Economic Control of

3、 品質 of Manufacturing Product, 1931)中明確指出，公司需專注於顧客且設法滿足顧客，這正是現代品質管理系統的根本信心所在。早期 “品質 先驅者 - 3喬治愛德華 George Edwards (Director of QA, Bell Labs) (? 1974)創造 “品質控制 (Quality Control)這個名詞ASQC 第一任會長 早期 “品質 先驅者 - 4雷敏 H.G. (Harry) Romig and 道奇 Harold F. Dodge (Bell Labs)允收抽樣檢驗表 Acceptance sampling tables雷敏 H.G.

4、(Harry) Romig (?-?)在聖荷西州立大學San Jose State University 教數學與物理 (now SJSU)道奇 Harold F. Dodge (1893-1976) 戴明 W. Edwards Deming - 1 (1900 1993)於1920年代教授工程, 物理等課程, 1928年完成博士學位 PhD在西屋電氣遇見 Walter Shewhart 任職於政府統計局, 美國農業部(USDA)和人口普查局(Bureau of the Census)二次大戰期間, 與美國國防部承包商起任务, 發展出統計方法二次大戰後, 被派至日本，協助人口普查W. Edwa

5、rds Deming - 2幫助在日本美國佔領軍 1946年和1948年 Deming於1950年接受日本JUSE的邀請，到日本教導日本人統計品管，是促成日本產品品質提昇的關鍵。1980年美國NBC播出If Japan Can, Why Cant we?的影片之後，Deming才廣為世人所認識與推崇。日本科技聯盟 JUSE 以他的名字成立戴明獎。1980年以前，在美國鮮為人知。 W. Edwards Deming - 3任教於紐約大學並擔任顧問成立愛德華茲戴明研讨所強調系統思維因為對品質管理具有最大影響力而遭到尊崇。品質哲學側重於減少不確定性和可變性PDCA循環 PDSA 循環與Shewhar

6、t共同提出W.EdwardsDeming(19001993Deming被譽為第三波工業革命之父；他將組織視為一個系統，並倡導應用科學方法以使此一系統最正确化；他鼓勵管理人員專注於變異並了解特殊缘由與共同缘由之間的差異；Deming置信管理人員假设缺乏對變異的了解，又將變異的二種型態搞混，將使得事情變得更遭；在1980年代，Deming就估計管理人員應對潛在的改善負94%的責任；W. Edward Deming contDeming:強調，質量改善最終的責任在於高層管理人員。估計 85至95 的變異是因為管理系統所呵斥的。認為，大多數系統內之不良品質是由於管理。聲稱，更高水準的品質會帶來更高水準

7、的生產力。Slide 3.4W.EdwardsDeming(19001993較重要的著作：(1) Theory and Sampling1950(2) Statistical Adjustment of Data19431964(3) Sampling Design in Business Research1960(4) Quality, Productivity and Competitive Position (1982(5) Out of the Crisis1986(6) The New Economies1994W.EdwardsDeming(19001993綜觀其中心觀念有以下數項

8、Suarez，1992；Deming，1994：1.淵博知識體系The System of Profound Knowledge2. PDCA循環PDCA Cycle3. 過程改善預防Prevention by Process Improvement4. 品質改善的價值反應The Value Reaction for Quality Improvement5.共同缘由與特殊缘由的變異Common Cause and Special Cause Variation6.管理14點The 14 points of Management7.致命的和可怕的疾病The Deadly and Dreadfu

9、l Diseases8. 各種的障礙The obstacles9. 品質金三角The Three Corners of QualityW.EdwardsDeming(19001993戴明連鎖反應理論 品質改善的價值反應連鎖反應歸納的觀點：改善品質能使本钱降低，因為重製較少、錯誤較少、延誤與不测障礙較少，和時間與物料的運用更佳。深奧知識系統戴明的深奧知識系統，由相互關聯的四部分所組成： 1.評鑑系統。 2.瞭解變異。 3.知識理論。 4.心思學。 系統系統是組織內的一組功能或活動，並且必須為組織之目標而任务在一同.大多數的組織內的程序都是跨功能的系統內之各成員都必須團結努力每個系統必須有一個目標

10、管理必須將系統優化為一個整體變異過多的變異導致產品的失敗，不滿意的客戶，和不用要的費用在任何的程序內都存在有許多無法控制的變異來源(機遇缘由common causes)變異中之特殊 (非機遇assignable) 缘由可加以識別並控制不了解這些差異(機遇和非機異缘由)會添加系統的變異統計方法可以用來識別和量化變異，以幫助了解，並導致改善。田口哲學力求最大限制地減少變異至目標值附近。Slide 3.9生產程序中的變異來源资料工具作業員方法量測儀器人力檢驗績效環境機械輸入程序輸出變異性 知識理論知識不能够沒有理論經驗本身並不能建立一個理論，它僅僅是描画理論顯示因果關係，可用於預測知識理論 知識理論

11、屬於一種哲學，關係到知識的性質與範圍、假設前提與基準，和普通所聲稱知識的可靠性。戴明認為管理者需求瞭解怎麼做事情，以及為什麼會影響未來的決策該要有效。任何理性的計畫，無論多簡單，都必須要預測的相關環境、行為，和相對績效，且這些預測應該以理論為基礎。 Slide 3.12心思學真誠的信任和置信人們了解人們如何在系統內任务人們被內在或外在地激勵 ;內在激勵最有力量擔心的是士氣低落管理者在任务中發展出骄傲和喜悅戴明的14點 for Total Quality ManagementWade AllenNicole BushMichael GrahamDave IshamKathryn HilkerW.

12、 Edwards Deming - 4管理14點 根據：目標一致 持續地改善淵博的知識 評鑑系統變異理論知識理論心思學 戴明的14點創造願景並闡明承諾採用新的管理哲學停顿依賴品檢終止價格導向持續改進生產系統實行技艺訓練領導力之建立消除員工恐懼使團隊努力最正确化減少對工人的勸告消除數字限額去除以任务榮譽感為傲的障礙鼓勵自我改善採取行動1.創造願景並闡明承諾管理必須找出中心價值與目標包含一切從業人員維持目的的一致應用:建立一政策投資於研發及教育經常進行改善Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html2. 採用新的管理哲學重視品質勝於量

13、不容許錯誤，以及錯誤的製造應用:專注於顧客之需求，而不在於競爭建立關於工人可以接受那種任务的暸解Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html3. 停顿依賴品檢工人太依賴檢驗檢驗無法 100% 準確又添加本钱运用檢驗作為搜集改善的資訊工具應用:鼓勵工人為本人的任务負責Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html4. 終止價格導向依據品質與價格判斷進料重點在於降低總本钱而不是最初本钱與供應商建立長期關係應用:藉由运用較少供應商以降低變異运用統計證據以選擇供應商Illust

14、ration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html5. 持續改進生產系統丟棄東西已經 “夠好的觀念在設計與作業上都需求較少變異, 較低本钱應用:市場調查, 世界水準正常的績效審查系統Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html6.實行技艺訓練人是最有價值的資源減少障礙附屬的技艺 分析診斷最適的人去訓練應用:生產層訓練訓練 “單位Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html7.領導力之建立管理任务是領導而不是監督 重點是程序

15、改善, 而不是 分配額瞭解任务應用:為品質負責原諒錯誤Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html8.消除員工恐懼為很多戴明的14點之基礎應當最先被履行很多恐懼都必須被認識應用:180 責任持續坚持敏感度BAF “平安 recordIllustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html9. 使團隊努力最正确化團隊协作突破障礙障礙發生，當:管理者害怕失去權力從業員為了升遷與考績競爭缺乏协作導致不良品質應用:再造支持程序的團隊目的是一致而不是妥協Illustration by Pa

16、t Oliphantmanagementwisdom/free.html10.減少對工人的勸告勸告通常假設一切品質問題都是人的行為他們忽略很多問題的根源系統應用:运用統計觀念和訓練以改善品質以領導 & 訓練激勵以取代口號Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html11.消除數字限額, 目標管理數字限額與目標通常都用於處罰, 而非鼓勵能够呵斥工人犧牲品質來達成目標應用:依據品質指標，提供進行中的回饋強調方法 (品質) 與結果並重Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.htm

17、l12.去除以任务榮譽感為傲的障礙績效考核破壞團隊的协作 並培養出平庸的人Deming 依據統計方法將非系統績效進行整理:較優績效 獎勵較差績效 訓練或撤換應用:問 “什摩讓妳無法做得更好? 依據回答而行動認知結果與品質而不是問題Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html13. 鼓勵教育和自我改善特定任务技艺以外的教育提昇個人價值的責任能激發創意應用: 支付 “任务相關 課程提供課程資訊鼓勵職務社團Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html14. 採取行動以改變改

18、變包含每一個人改變從高階開始“品質是在總經理室做出來的.品質的限制也是在總經理室做的 Deming應用: 运用例子指導提供訓練以跨功能團隊執行Illustration by Pat Oliphantmanagementwisdom/free.html對14點的批評他們是累贅的.能够顯示不充分的了解假设能幫助要點落實, 就執行它他們缺乏特定的方向.這是故意的 - Deming 希望人們學習他的構想並衍生出他們本人的方法這14 點是應用的架構或基礎, 而不是處方結論 一個哲學, 而非一個計畫可應用於任何地方任何時間挑戰: 运用戴明的14點當作規範寫出個人的管理哲學.ReferencesThe W.

19、 Edwards Deming Institute Webpage “Chapter 3: Philosophies and Frameworks pp. 100-106 The Management and Control of Quality, Sixth Edition, 2005, James R. Evans & William M. LindsayPat Oliphant Illustrations managementwisdom/free.html “Total Quality in Education, Lesson 6 - Integrating the Principle

20、s tqie/lesson 6.html “Demings 14 Point Plan for TQM by D. Wilson, 1995 educesoft/Quality/demming.htm “W. Edwards Demings Fourteen Points and Seven Deadly Diseases of Management endsoftheearth/Deming14Pts.htm “Total Quality Management tkdtutor/05Instructors/TQM.htm “Quality Management: Demings 14 Poi

21、nts for Management www “Decades-old Management Advice Has Value for the Future by Ronald Swift, 10/11/2001 infoworld/articles Ch 3 - 13 2000 by Prentice-Hall IncRussell/Taylor Oper Mgt 3/eThe Deming Wheel(or P-D-C-A Cycle)確認問題發展改善計畫在測試的基礎上執行計畫計畫能否有效制度化改善連續循環1. 規劃2. 執行3. 研讨 / 檢驗4. 修正戴明之七絕症1.目標欠缺一致性。2

22、. 著重短期利益。3. 績效評等及年度考核。4. 管理者之異動頻繁。5. 只依據數字來管理公司。6. 醫療本钱過高。7. 法務本钱過高。Demings 其他障礙忽略長期規劃.依賴技巧以解決問題.尋找例子跟隨而不開發解答.找藉口，例如 “我們的問題不同.其他. W. Edwards Deming不良品質之主要來源是變異品質改善是高階管理的責任一切從業人員都應該訓練运用問題解決工具，特別是統計技巧的才干 W. Edwards DemingSlide 12 of 12杰出領導者過程控制顧客滿意因果方向回饋過程 內外部协作學習組織系統持續提昇員工滿足結果戴明管理之理論模型Joseph JuranJos

23、eph M. Juran出身於羅馬尼亞 (1904), 移民至美國於1924年與Shewhart共事於Hawthorne Electric Plant in Chicago, 在Bell System (Western Electric) 與 Walter Shewhart 及其他 “先驅者一同任务二次大戰後在日本演講撰寫/編輯 品質控制 (Quality Control) 手冊，被譽為是品質的聖經成立 Juran InstituteJuran Institute 目前還是一個活動的機構以提倡 Juran 哲學 與 品質改善實務 Joseph M. Juran裘蘭的理論裘蘭比戴明較偏向以战略與

24、規劃方法來改善品質。不提議組織作文化上的艰苦變革, 而是在管理者熟习的系統內設法改善品質。他強調公司大部分的品質問題是來自於缺乏效率與無效的品質規劃，並認為公司須調整且知晓战略性規劃過程。Juran 指出一個品質改善計劃要能胜利的建立，必須一切的員工运用共同的語言。主要貢獻(Key Contributions)提出 “品質本钱 之構想裘蘭三部曲控制與突破逐案改善巴瑞多分析朱蘭哲學 朱蘭對品質的定義 ：1讓顧客滿意的產品性能；2不會失靈的產品，以防止顧客不滿意。因此，追求品質可以兩個層次來看：1高設計品質的整體公司使命；2品質很一致的公司各部門使命。Joseph Juran 品質本钱組織移動之四

25、個階段最小化預防與鑑定本钱 呵斥外部失效本钱添加添加鑑定本钱 很快發現缺陷並提高內部本钱引入程序控制添加鑑定本钱，但降低內部與外部失效本钱預防本钱添加以努力降低總品質本钱 Joseph M. Juran朱蘭(Joseph)認為管理品質需求經過三個根本的管理過程 規劃(Planning)改善(Improvement)控制(Control)Joseph M. Juran“品質三部曲 概念品質規劃品質改善品質控制 (Quality Control)這三個程序相互相關控制 versus 突破專案-by-專案 改善品質三部曲1品質規劃預備符合品質目標的流程；2品質控制作業期間符合品質目標的流程；3品質改

26、善突破前所未有績效水準的流程。 Q.PQ.C.Q.I.Jurans 品質三部曲品質規劃確認誰是顧客. 決定那些顧客的需求. 轉換那些需求成為我們的語言. 發展能夠符合那些需求的產品. 最正确化產品特性使其能符合我們的需求以及顧客之需求. Jurans 品質三部曲品質改善發展生產程序使產品能夠生產. 最正确化程序.品質控制 (Quality Control)證明這些程序能夠在最少檢驗之作業條件下生產產品. 移轉程序至生產單位 Joseph M. Juran控制與突破裘蘭認為控制係指確保製程的穩定並產生一致結果的相關過程。管製需求蒐集製程的相關資料，以確保製程的一致性。突破性的改進意謂製程經深化研

27、讨後，能對其作出艰苦且非隨機性的改進。控制與突破的相關活動是可同時發生的，並可釐清持續性改進方式與再造工程的錯誤二分法。 Joseph M. Juran逐案改善裘蘭認為公司的內部改善，應以規劃為基礎的逐案改善(project-by-project improvement)方式進行，且絕無其他方法可以取代。裘蘭的逐案改善是以規劃為基礎去達到品質改善的目標。管理者須瞭解專案執行的先後順序，並須以財務的回收狀況作優先考量。應运用管理語言，也就是錢來決定能否執行專案。 Joseph M. Juran巴瑞多分析(Pareto Analysis)裘蘭認為經濟學上的觀念可以應用在品質問題上。這樣的經濟學的觀

28、念稱為巴瑞多分析或80/20法則。以巴瑞多法則來看，大部分的品質問題是導源於少數要素。Philip Crosby (1926 2001)在一切品質有關的作者或思想家中，Crosby是行銷其品質專家笼统最胜利的一位。從現場檢驗員一路爬升到國際電話電報(Martin Marietta, ITT )公司的品質部副主管，他曾在美國ITT任务14年，從ITT退休後，擔任個別顧問於1979年在美國Florida 創立Philip Crosby Associates(PCA)以及品質學院。1989年PCA與Alexander Proudfoot合併；Crosby另於1991年成立Career IV，以協助進

29、行訓練任务1997年Crosby又買下PCA而成立Philip Crosby Associates, Inc. (PAC)，協助大、小規模的製造業、服務業公司建立品質改善任务Philip B. Crosby國際電話電報公司品質部副主管首創 Zero Defects 概念，置信零缺點之實際的目標定義品質本钱:不一致的費用著作 品質式免費的, 不流淚的品質, “領導, 成為執行者之藝術, 及其他書籍 (14 in all)重點在 行為改善Slide 3.19Crosby终身中的著作相當豐富，其中最主要的有以下數種： Leading (1990) Lets Talk Quality (1989) T

30、he Eternally Successful Organization and Leading (1988) Running Things : The Art of making Things Happen (1988) Quality without Tears: The Art of Hassle- Free Management (1984) Quality is Free (1979) The Art of Getting Your Own Sweet Way (1972)Philip Crosby (1926 2001) Philip Crosby Slide 1 of 2克勞斯比

31、(Crosby)在一書中的理論重點即為品質，也就是管理的過程代表著公司利益。克勞斯比提出品質改進計畫的十四個步驟。這些步驟以作為品質改進零缺點方法的基礎。克勞斯比也強調行為與誘因等要素對品質改進的影響，而非僅有統計方法。Philip Crosby Slide 2 of 2清楚表示管理階層須承諾品質。各部門代表組废品質改進小組。決定現在及未來能够有品質問題的地方。計算品質本钱，並當作管理工具以說明它的用處。提升品質認知及一切員工關心的事務。採取正式的行動來矯正先前步驟所指出的問題。為零缺點計畫成立一委員會。8. 訓練員工能主動執行屬於自我部分的品質改進計畫。成立零缺點日，以使員工知道已做的改變。

32、鼓勵個人為本人或其小組提出改進目標。鼓勵員工與管理階層相互溝通他們在達废品質目標時所面對的問題。瞭解及感謝一切參與的人。舉行經常性的品質會議。再做一次。Phillip B. Crosby品質是免費的 . . . “品質是免費的. 他不是禮物, 但是是免費的. 花費金錢的是沒品質的事 包含一切第一次未作對的活動.柯洛斯比哲學 柯洛斯比的品質管理絕對性，包含以下各點： 品質，是指與需求一致，而非風雅。 沒有任何事情可與品質問題相比擬。 沒有任何事情可與品質的經濟價值相比擬；第一次就做對事情，一定比較廉价。 独一能衡量品質績效的，就是品質本钱，其為不一致的費用。 独一的績效標準，就是零缺點ZD。 S

33、lide 3.20Philip B. Crosbys Philosophy品質管理絕對性:品質，是指與需求一致需求必須清楚地陳述，以免被誤解問題本性是功能的問題必須由那些產生的功能部門或個人加以確定Philip B. Crosbys Philosophy cont沒有最正确的缺陷水準第一次就做對事情一定比較廉价品質本钱是独一的品質衡量品質本钱數據有助於引起管理者的留意Crosby 估計大部分的公司花費銷售所得的 15 至 20 % 在品質本钱零缺點是独一的績效標準Slide 3.21Armand Feigenbaum (1922 - )General Electric公司的 Worldwide

34、 Manufacturing Operations and Quality 的主管目前是 General Systems Company 的President 與 CEO“不一致的本钱創造 Total Quality Control 名詞第一個說明品質本钱的 4 個種類著作 “Total Quality Control Armand FeigenbaumFeigenbaum對品質思想的主要貢獻在於他主張全公司一切部門都應參與品質改善任务。他強調整個公司的人員均須參與品質改進過程。在1950年代，他將品質從辦公室內的專家身上拉回到作業人員身上。他的名著Total Quality Control

35、在1951年Feigenbaum仍是MIT博士班學生時即已出版，書中他即主張以系統的或整體的方式，要求公司一切的部門都參與品質改善而不光只是製造部門而已。貢獻提出三個步驟去改善品質。四個阻礙品質改善的技術。改善品質的十九個步驟。 Armand Feigenbaum費根堡提出了三個步驟改善品質品質領導力組織承諾品質技術有目的的領導可以用來改進技術的統計學與機器一切人均須努力於品質改進A.V. Feigenbaum三個步驟改善品質品質領導力, 強力地專注規劃現代的品質技術, 包含任务團隊組織承諾, 由持續訓練與激勵來加以支持 Armand Feigenbaum四個致命的錯誤 (改進品質的主要障礙)

36、溫室品質(Hothouse quality)：係指不著邊際與執行不完全的品質計畫。浪漫思維(Wishful thinking)： 則是發生在那些遭到保護，而不需與他人在品質上競爭的美國公司。海外製造(Producing overseas)： 有時是管理者的萬靈丹，他們希望品質問題不用出現在眼前便能獲得解決。將責任歸於工廠(Confining quality to the factory)： 則代表長久以來，品質皆被視為工廠的責任，但事實上它應是每個人的責任。Armand Feigenbaum1. 全面品質控制定義為一改進系統。2. 大Q品質(全公司對全面品質控制的承諾)比小q(生產線上的改進)

37、重要。3. 控制是一個四步驟的管理工具。4. 品質控制是無協調性活動的整合。5. 品質添加利潤。6. 品質是期望，不是盼望。7. 人員影響品質。8. 全面品質控制運用於一切產品與服務。9. 品質是全部生命週期的考量。10.控制過程。11.全面品質系統牽涉到全公司的營運結構。12.有許多品質的營運與財務利益。13.品質本钱是一種衡量品質控制活動的方法。14.組織品質控制。15.管理者是品質的幫助者，而不是品質警察。16.努力於持續的承諾。17.运用統計工具。18.自動化不是萬靈丹。19.在根源處控制品質。Armand Feigenbaum品質原理的 40 步驟 TQC 是整合的系統標準, 評價,

38、 修正活動技術 與 人力要素品質本钱的4類型在來源 管理品質CrosbyDemingJuran品質的定義符合需求以低本钱滿足市場對產品的一致性與期望適用性高階管理的責任對品質負責對94%的品質問題負責低於20%的品質問題源於勞工績效標準與激勵零缺點品質有許多面，應用統計來衡量各方面的表現，零缺點的重要不要求完美的任务結果常用方法預防而非檢查由持續改善來降低差異，停顿大量的檢查普通管理品質的方法，特別在人員方面架構品質改善14個步驟管理的14個重點品質改善10個步驟SPC排除統計上可接受水準(求100%完美)品質控制的統計方法运用推薦SPC,但能够會构成工具導向品質改善的基礎流程而非計劃,漸進式

39、目標持續降低變異專案的團隊方式,設定目標團隊协作品質改善團隊,品質稽核員工參與決策,降低部門間障礙團隊與品管圈品質本钱不合格的本钱,品質是免費沒有最正确,持續改善品質非免費,且也沒有最正确購買及貨品接受陳述需求,大部份的缺失導於買方的錯誤檢查的太慢，統計證據與控制圖須應用問題是複雜的,利用正式調查供應商分級贊成，品質稽核是無用的反對贊成，必須協助供應商改善 Kaoru Ishikawa石川馨(Ishikawa)的主要貢獻石川馨的最大成就，便是發展與推廣品質改進的根本七大工具。由於發展這些工具，石川馨對普及統計學很有貢獻。石川馨認為公司的胜利須奠基於一切人都能負責統計的分析與解讀。Ishikaw

40、a 的主要理論貢獻是他強調全員參與品質改善，他所最被稱譽的是QCC (品管圈)以及CWQC (COMPANY-WIDE Quality Control) 的倡導， Kaoru Ishikawa石川馨的品質哲學石川馨的终身都在日本從事品質改進。他的觀點可結合為十一點成為其個人的品質哲學。雖然石川馨在美國並不被重視，但每家公司在從事品質改進時都會运用他的工具。1.品質始於教育並終於教育。2.品質的第一步是要瞭解顧客的需求。3.理想的品質管制是不再需要檢驗。4.去除根本原因，而並非表相。5.品質管制是所有人與部門的責任。6.不要將方法與目的混淆。7.品質擺第一，眼光要放遠。8.行銷是品質的入口與出口

41、。9.當事實呈現在部屬面前時，上位者不可發努。10.一家公司中95%的問題可以品質管制的七大工具解決。11.無散布性的資料是錯誤的。 Genichi Taguchi田口方法(Taguchi Method)是田口玄一(Genichi Taguchi)博士於1980年在美國AT&T貝爾實驗室所發表的。Taguchi的方法主要著眼於在製造之前即將產品與過程最適化，而不是透過檢驗來達到品質改善。由於田口方法添加了允收度與利用率，因此它對改進品質的重要性已與戴明的方式及石川馨的全面品質控制觀念並重。Taguchi發現產品特性相對於其規格的變異以及生產現場產品績效的不一致，是呵斥顧客不滿意或品質損失的主要

42、缘由。這是因為雖然產品落入允許的規格範圍內但卻偏離目標值時，依然會產生損失的。 田口方法的獨特觀點品質的定義(Definition of quality)品質損失函數(Quality loss function)穩健設計(Robust design) Genichi Taguchi田口方法提供：1.用以決定可控制產品或服務設計因子與製程結果間的機能關係的一個基礎。 2.藉由將控制變數最正确化，以修正製程平均的一個方法。3.用來檢視製程中隨機雜訊與產品及服務變動性關係的一個程序。 Genichi Taguchi品質定義(Definition of Quality)田口認為理想品質(ideal q

43、uality)是決定產品或服務品質水準的一個參考點，其可用來表示一個目標的價值。品質損失函數(Quality Loss Function)普通來說，當規格被制定好之後，便會為目標設定一容差範圍。 田口認為任何與目標規格的差異皆會導致社會損失。穩健設計(Robust Design)田口認為產品與服務應先天便無缺陷且具有高品質。Genichi Taguchi拋棄以往傳統的規格觀點，領先提出依據目標值與變異降低的經濟值之新的品質觀點: No LossLossLossTolerance0.5000.5200.480Tom Peters (Bendell , 1998)Peters 是一個探討美國公司胜

44、利秘訣的美國人，他將領導視為品質改善過程的中心。Peters出版了以下名著(tompeters/)： 1. In search of Excellence (1982) 2. The Circle of Innovation (1997) 3. A Passion for Excellence (1985) 4. The Pursuit of WOW (1994) 5. Thriving on Chaos (1987) 6. The Tom Peters Seminar (1994) 7. Liberation Management (1992)Tom Peters (Bendell , 19

45、98)Peters 視走動式管理(Management by Wandering About ，MBWA )為領導與杰出的基礎，因為此種管理方式可促使領導者接觸到追求杰出的三個主要領域顧客、創新以及人們。Peters 置信身為一個有效的領導者，至少有三個主要活動要持續的進行下去： 1. 傾聽(Listening) 2. 教導(Teaching) 3. 使便利(Facilitating)Claus Moller (Bendell,1998) Moller是一個歐洲的丹麥人，他於1988年出版 Personal Quality一書。創立Time manager International(TMI，

46、1975)，在接下來的10年中TMI發展出其time manager results tool，並協助數家航空公司建立以人為先(Put People First, PPF)的觀念(公司假设能將員工擺第一位，那麼員工就會將顧客放在第一優先)。將Management for Everyone 的觀念推擴，以使公司的人員能得到更大的任务滿足感以及更大的小組生產力。Claus Moller (Bendell,1998) Moller視個人的品質為一切其他型式的品質的基礎。在他的著作Personal Quality一書中提出二個確認個人品質的標準概念的績效水準The Idea Performance (

47、IP) level 和實際的績效水準The Actual Performance (AP) level。 IP水準是個人品質的目標，AP水準則會遭到讚譽與申斥、只知其然與知其然也知其所然、胜利與失敗、環境、經驗與技巧、任務性質、可用時間、其他AP水準以及其個人的IP水準等要素的影響。其他日本先驅者新鄉重夫 Shigeo Shingo (1909-1990)雖非強調品質，但是對品質有艰苦影響防愚 Poka-Yoke設定標準化, SMED源頭檢驗系統 Source inspection systems狩野紀昭 Noriaki Kano (?- )Kano Model著作 TQM in Servic

48、e Industries個人戴明獎 (1997)Shigeo Shingo (1909-1990) ( Bendell , 1998)Shingo 曾協助改進製造產品的方法，他的改善原理大大的降低製造本钱，使公司能為更多人生產更多的產品。Shingo 的方法比較強調生產面而不是管理面。他的座右銘是：那些未曾不滿意的人是無法有所進步的。Shingo 置信進步是來自於細心的思索、對目標的追求、對解答的規劃與建制。Shigeo Shingo (1909-1990) ( Bendell , 1998)在1961-1964年間， Shingo 根據品質控制的想法發展出愚巧法(Poka -Yoke , m

49、istake proofing 或 Defect = 0) 的觀念。 Shingo強調零缺點可經由良好的工程與調查而達成，而不是許多美國與西方公司品質運動中所用的勸誡與口號的方式。他認為光是公佈不良的統計數據是一種錯誤的做法，而應該是設法找出不良(或缺點),並使他降低下來才是。Shigeo Shingo (1909-1990) ( Bendell , 1998)Shingo的著作超過14本主要的書籍，其中包括有名的 Toyota Production System，另外尚有： The Saying of Shingo key strategies for plant improvement (

50、1985) Zero Quality Control： Source Inspection and the Poka Yoke system (1988) Non Stock Production (1988)Shigeo Shingo (1909-1990) ( Bendell , 1998)Shingo於1970年獲頒The Yellow Ribbon Decoration 獎，並於該年在豐田公司開創出 SMED系統(Single Minute Exchange of Die)JIT系統的一部分。19751979年間教導美國公司Federal Mogul 有關SMED以及無庫存生產 (No

51、n-Stock Production )方式 。1981年首度擔任海外公司(法國的Citroen公司)的顧問任务，SMED系統主要是在降低裝置時間(Set-up Time ) 使小批量生產成為能够，並降低缺點數到零的程度。SHINGO 系統: 防呆設計JIT共同發明人之 一 Mr.Shigeo Shingo為命名兩個重要的層面 -如何縮短設備裝置(setup)的時間 -利用對源頭的檢查,達到零缺點的目標 縮短設備整備(Setup)時間 豐田一分鐘換模法(single minute exchange of dies) 實施程序：1.將換模作業流程劃分：外部整備作業(機器運轉中可同時進 行整備作業

52、)。內部整備作業(機器要停顿才干進行) 。 2.儘能够把內部整備作業改變成外部整備作業。 3.消除內部整備所需的調整作業。 4.外部整備作業的標準化。 5.推動平行作業。 6.利用機械提高換模效率。 7.其它管理部門的分份配合。 8.任务環境的5S運動。利用對源頭檢查及防呆系統來達到零缺點的目 標。SHINGO 系統：防呆設計認為SQC 不能預防不合格品，資訊是事後統計只需在流程中做好控制，才干防止不合格品發生錯誤不是由於員工不勝任，而是因為他們注 意力不集中或任务中忽然被打斷，亦就是員工所 製造出來的。採用POKA-YOKE法，“傻瓜也會做，亦即使 用防止工人出錯的檢查表(checklist

53、) 、手册 (manual)或管理措施，讓員工沒有犯錯機會。 SHINGO檢查方法持續的檢查：由流程的下一站做，或透過專職 的評估者來進行，不合格的訊息 立刻反應給製造錯誤的人並採取 修正。自我檢查：員工個人來做。來源的檢查：將呵斥不合格品的錯誤缘由找出 來，防止再發生錯誤。防呆設計之主要功能對流程中的異常給予快速的回應,以使任务者有及時修正的機會防止因為任务者在流程未開始前的錯誤而導致不合格防呆設計之手法 應用巧妙存乎一心顏色的應用分級管理標示管理警示管理形狀的應用- -產品組合聲音的應用- -ATM 运用全自動化以綠、藍、黃、紅等顏色標示於容器外及看板上，表示不同的等級。 農業應用：(1.

54、品質的分級包裝。(2.大、小的分級包裝。(3.地區分類。例如：柑橘分級；芒果分級；草蝦大小分級；在果實套袋上作顏色記號，以利採收選別。 顏色分級法在容器外及看板上，便於進行任务流程管理、異常警示及防止錯誤發生防呆裝置。 農業應用：(1.農業資材的分類管理。(2.異常產物的管理。(3.作業頻率的分類管理。例如：飼料、藥品的分類管理；異常豬隻管理；乳房炎牛隻管理；飼料用量的管理。 顏色標示法運用不同的顏色，對視覺及心思產生影響，以提高管理者的留意力，或改善任务的環境。 農業應用：(1.危險區域或物料的標示。(2.設施的保養、維護。例如：紅色代表危險、綠色代表平安、蒼蠅較不喜歡橙色及黑色。 顏色心思

55、法形狀應用-電腦元件安裝的防呆設計目前主流的記憶體是以SDRAM及DDR爲主。那麽怎樣區分它們呢？很簡單，我們在記憶體條的金手指上可以發現有一個缺口，這叫防呆口，是爲了防止用戶將記憶體插反而設計了。DDR記憶體只需一個防呆口，而SDRAM記憶體有兩個防呆口，這樣就能區分開來，是不是很簡單？ 同樣，主機板上的記憶體插槽亦有防呆設計，SDRAM的插槽是無法插入DDR記憶體的。 全自動化-自動鎖螺絲機 自動鎖螺絲機 Manufacturer , 自動鎖螺絲機 Products, 自動送鎖螺絲機,自動組立專用機,氣密測試機,鎖螺絲防呆計數器 ,自動送鎖螺絲機,自動組立專用機,氣密測試機,鎖螺絲防呆計數

56、器 Kano品質方式狩野紀昭Noriaki Kano提出二維品質，以橫座標表示物理面的具備程度以右邊表示該品質要素的具備，越向右邊則具備程度越高以左邊表示品質要素的欠缺，越向左邊欠缺程度越高縱軸表示顧客的滿意，上軸表示具備滿意程度；下軸則表示不具備滿意程度 Kano品質方式顧客需求模型 - Noriaki Kano 導致顧客不滿意要素Dissatisfiers: 期望需求 (通常暗示)導致顧客滿意要素Satisfiers:表達的要求 (通常明確 )魅力品質要素Exciters/delighters:意想不到的功能驚喜 THE MANAGEMENT AND CONTROL OF 品質, 5e,

57、2002 South-Western/Thomson LearningTMMod. 10/21/02 DABThe Kano Model Operations Management, Seventh Edition, by William J. StevensonCopyright 2002 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.今日的品質Reflects a blend of concepts and contributions from the “先驅者 (“gurus)Stresses organization-wi

58、de TQMEmphasizes the role of the front-line worker (authority and responsibility)Seeks to recognize achievement through prizes and certification品質 Awards/Certifications美國國家品質獎Malcolm Baldrige 國家品質獎1987年8月20日美國總統雷根簽署公共法律Public Law 100-107，即馬康包立治國家品質改進法案。根據這項法律設立了馬康包立治國家品質獎，即採用前商業部長已故馬康包立治(Malcolm Bal

59、dridge)之名而命名。該獎的設計在於表揚胜利施行TQM體系的公司。Malcolm Baldrige 國家品質獎幫助提昇美國公司的品質承認杰出企業的成就，並提供給其他公司例子建立評價品質努力的標準提供其他美國公司的引導Malcolm Baldrige, former U.S. Secretary of CommerceBaldrige Award 由美國商業部授予 (National Institute of Standards and Technology)1987 立法以 Malcolm Baldrige 命名 (American industrialist and former Sec

60、retary of Commerce)Baldrige Award (contd)本来分類: 製造, 服務, 小企業2001年添加教育2002年添加安康照護地區獲獎者Granite Rock (1992)Solectron Corp. (1991, 1997)Baldrige Award 申請程序評審架構評審項目績效杰出之考核領導战略規劃 顧客與市場焦點 資訊與分析人力資源焦點過程管理企業結果Baldrige Award trophy. 領導Leadership125 1.1 領導系統 Organization Leadership 85 1.2 公司的責任及社會公民 Public Respo