一线主管管理技能讲义ppt课件

1、一线主管管理技艺.课程目的学员们经过为期两天的培训后,将可以:一线主管职位要求掌握一系列根本的管理,督导及指点技艺将管理与指点技巧结合起来现场管理技巧制定将所学技巧运用到实践任务中的行动方案学得开心.管理者的角色职责.管理者与指点者的任务领域.从一名员工到一名主管 -他的角色发生了什么变化?.管理功能 管理者利用 企业资源(人,财,物,信息等)经过 管理功能(方案,组织,指点,控制)为了 高效能并且高效率地实现 目的.有关管理的普通观念管理定义: 有效率地和有效能地协同和经过他人达成组织目的的过程.效率:以最小的投入获得最大的产出 (正确地做事)效能:完成事情或到达结果 (做正确的事).管理者

2、与普通员工相比意味着好教练比好球员更重要-集体绩效而非个人绩效整合而不是独立-整合资源而非固守囵圉救火者变为防火者-预防问题而不是就事论事方案比埋头苦干更重要-组织协调而不是只按本人时间表做事.管理技艺的重要性THE IMPORTANCE OF MANAGERIAL SKILLS管理层高级经理中级经理主管管理技艺构思人际交往技术.QSP战略Q-质量:任务质量,产质量量,信息质量S-效力:对内外部客户的要求必需迅速作出反响P-价钱:经过低本钱定出具有竞争力的价钱,杜绝各种浪费.一线管理者要学习什么?这行当我曾经干了30 年了!.制定目的的原那么SMART原那么S(SPECIFIC): 明确描画希

3、望到达的形状M(MEASURABLE): 目的必需是可测定和可检查的A(ACCEPTABLE): 必需制定可接受目的R(REALISTIC): 目的必需可行T(TIMABLE): 要有时间表和时间限制.PDCA循环.游戏时间(传数字) 规那么:全过程不允许发出任何声音后面的队员任何部位不允许被前者看到不允许直接将数字写在前面队员身上不能借助任何身体以外的东西速度快者得3分正确者得5 分.现场管理之屋 利润 人员 设备 信息 资料 5S活动 团队协作 士气 合理化建议.沟通与反响技巧.角色领域 员工 开展 分配任务 鼓励 绩效管理 阐明期望 辅导和 影响 反响 风格 沟通沟 通.人际沟通技巧-沟

4、通的模型 A B 思想 表达 表达 信件 面谈 思想 公告板 邮件.沟通根底-千万不要想当然发讯者的内心世界收讯者的内心世界千万不要想当然.沟通根底-沟通不仅仅取决于言语言语-32%肢体言语-52%其他-16%不要以为良好的沟通只取决于沟通言语.沟通根底-魔鬼思想光环效应 假设偏爱某人,就会自然的置信他所说的和所做的一切都是正确的,即使现实证明是错的,也会以为这是恰巧而已.草叉效应 假设对某人有偏见,就会自然的置信他所说的和所做的一切都是行不通的,即使后来现实证明他是对的,也会以为这是恰巧而已.用魔鬼思想.沟通根底-看到好的一面沟通的心态:半满的杯子还是半空的杯子?对已对人别总是看到不好的一面

5、.神经言语学言语-神经编序 了解人体的构造,心思与自然反响 可以提高交流的效率.言语-神经编序大脑控制行为与言语大脑=微处置器感官=输入器.感官分类视觉-VISUAL听觉-AUDITORY觉得-FEELING.视觉容易遭到视觉的刺激要看图画,图案,物体要注重颜色,体积及比例的协调用视觉为根底的言语说话比较快,音调高.听觉容易遭到听觉的刺激要听说话,声音注重音调,发音用听觉为根底的言语阅读速度慢,讲话小声.觉得容易遭到觉得的刺激要体验,感受心情化用觉得为根底的言语讲话很激动,激动.言语-神经编序沟通效果不理想的缘由:沟通双方的感官倾向有矛盾.在交流里应该配合对方的感官需求,而不是从本人的沟通偏好

6、出发.将他的脚穿到他人的鞋里.坦决式沟通.三种沟通方式消极性沟通进犯性沟通坦决式沟通.消极性沟通放弃沟通目的,不表达本人的真实感受,让对方损伤他我必需这样做我只能这样做我没方法.消极性沟通容易放弃沟通的目的不表达本人的真实感情害怕,防止同他人发生冲突只是埋怨,但不采取行动让他人替本人讲话(或做决议)做事不胜利就责怪他人假设他人坚持意见,本人就退让.进犯性沟通英勇维护沟通目的,说心里话,损伤对方。他从来不他总是他应该知道.进犯性沟通很少以为本人是错的不接受他人的观念,争论时一定要赢心情化,暴露感情喜欢使唤,差遣他人不擅长倾听.坦决性沟通坚持沟通的目的,以不损伤对方的方式表达出本人的真实观念和感受

7、.坦决性沟通的详细行为1.站稳立场2.“啤酒式反响.坦决性沟通技巧1.站稳立场集中目的坚持不懈承当责任不要过分负疚不要理睬评语和挑衅.集中目的先一定后添加首先满足需求对错清楚奥秘浅笑.坦决式沟通的详细行为2.“啤酒式反响批判他人.“啤酒式反响描画行为针对何种行为提供反响阐明结果阐明该行为呵斥的结果援用事例援用详细的行为及结果事例阐明期望阐明他的期望.“啤酒式反响练习练习：2人1组时间：6分钟，每人3分钟 他先生昨天12点才回来，而昨天是他的生日，他本来等待他会给他一个惊喜，谁知道他好象全忘记了，而且还回来那么晚。.反响中一直要坚持的原那么目的是启发接受反响者，而不是贬低他们。防止进展人生攻击及

8、消极字眼注重反响问题而不是发泄不满将留意力放在问题上而不要理睬挑衅性评语态度严肃，措辞明确，防止模棱两可强调应该采取的行动或适当的行为，防止不用要的争论.错误例子1.“我真不知道他什么时候能完全做对！2.“他怎样能这样对顾客,真蠢!3.主管:“假设他的任务态度和阿发一样好,我会允许他早退的!员工:“我的任务态度怎样啦?主管:“他是说他本人不知道要我通知他?4.下属:“我为什么要那么做呢?对他人好又没有额外奖励.主管:“难道他任务都是为了额外奖励吗?那他趁早别在这干了!5.“行,他下次看着办!6.“他是说他不知道怎样做,要我通知他?.正确例子1.“他能改善这个方面的话,业绩就会更好.让我们讨论一

9、下详细的方法.2.“我接到客户赞扬,说他不接听他们的,这是违反公司规定的3.“每个人都需求加班,上星期阿发也加班了.否那么就完不成订单,公司要罚很多钱.明天准时到吧!4.下属:“我为什么要那么做呢?对他人好又没有额外奖励.主管:“要是我们的客户被他这种行为气走的话,那么销售人员还做什么呢?他必需答应我要改动这种行为.5.“光是试试还不行,我是仔细的,我要他尽快对客户的赞扬作出反响,同时表现出耐心.6.“他准时上班,别迟到!.移情式倾听.倾听的益处鼓励对方提供更多的信息协助对方理清思绪给对方廓清或解释的时机同对方建立关系,达成信任.移情式倾听的关键技巧和行为 倾听EmpathicListenin

10、g 复述 确认 意译 言语耐心 投入非言语开放 .非言语信号耐心 详细该怎样做开放 专心倾听投入 坚持目光接触 点头 浅笑 做记录.言语信号适当运用鼓励性词语如：啊、呃、等等说：“请说下去，“请再详细地谈谈等反复关键词语进展现实复述、感情意译和确认.复述、意译及确认类别Item定义Definition实例Example复述用自己的话总结对方的话听起来你的意思好象是说意译说出对方的心理感受听起来好象什么事困扰着你确认在意译完对方所讲的话之后,运用问题进行确认刚才您提到我们的售后服务还有一些地方需要改进,我们很想听听你的建议.提问技巧.三种不同类型的问题类型特征作用开放式问题使用什么、如何、为什么

11、等词语不能用“是”或“否”启发对方的想法和观点有限制式问题更加具体化，使用多少、多久、谁、哪里、何时等词语缩小收集信息的范围封闭式问题只能用“是”或“否”来回答限制所能收集信息的范围.漏斗方式 开放式问题有限制式问题封锁式问题.问题例子最近他的任务总是出过失，缘由是什么？他究竟什么时候才干完全做正确？他能矫正吗？.转换话题引导的技巧运用时机：在任何他希望开场一个新的说话方向或转换现有说话方向的时候。.转换话题引导的技巧三种方式 开门见山：例子：“我想和他讨论关于怎样提高总结加问题：例子：“刚刚他详细阐明了他的感受,如今让我们谈谈事情的缘由怎样样?总结加利益：例子：“刚刚他详细的阐明了他的感受,

12、接下来让我们花一些时间谈谈事情的原因,这样可以协助我更好的了解他的处境.情景指点.下属的任务结果下属的任务结果=任务才干+任务热情不能够不能够能够能够高热情低热情中热情高热情下属任务才干下属任务热情D1D2D3D4.下属的开展过程D4D3D2D1才干曲线志愿曲线下属的开展过程.下属的开展过程人“才”用才人“财”留才人“裁” 选才人“债”人“材”育才人“干”高能力低志愿高.下属的开展过程热情的憧憬者D1：高志愿 低才干梦醒的学习者D2：低志愿 低才干理由阐明者D3：中志愿 高才干巅峰奉献者D3：高志愿 高才干.情境指点：灵敏性四种指点风格每一种风格都综合了指示和支持行为 M1：高指挥/低援助指挥

13、 M2：高指挥/高援助辅导 M3：低指挥/高援助援助 M4：低指挥/低援助授权这四种风格在以下三方面存在差别： 指示总量 支持总量 员工参与决策的程度.四种指点风格指挥辅导参与鼓励授权M2 M3M1 M4低援助才干关系高指挥高援助低指挥 D1 D2D3D4.诊断情况：才干/志愿关于部属的行为：部属是： 才干 是不他不知道如何做 He knows how 志愿 志愿 是 不 是 不 情愿但不确定 想 (志愿或自信) 不是真的想抗拒不平安 自主才干A1 自主才干A3 情愿并确定Mode M1指挥Mode M2辅导Mode M3参与Mode M4授权指点做决策部属做决议.指点方式/行为方式辅导型参与

14、解释协调合作参与型推动共享理解增强指挥型激发组织提供说明讲述授权型授权（全部）接受信息不干涉放手合用关系义务低低高高.假设他只需一把锤子， 每样东西都会象钉子。.鼓励员工以提升业绩.什么是鼓励鼓励就是发明动机，让员工产生和坚持任务的积极性。鼓励就是改动人的内心，让它自动产生不断向上前进的期望。.满足需求的过程动机行动个人满足需求组织目的达成.鼓励的困惑每个人的需求各异每个人的鼓励诱因各不一样诱因假设无法满足需求，那么不能产生动机满足了个人的需求并不代表组织目的就能达成。.管理实际开展“利己主义“霍桑实验行为科学马斯洛实际赫兹伯格二要素实际.“霍桑实验1920年人类并非只为经济利益任务。清楚的目

15、的，积极的态度及调和的人际关系会提升整体任务效率。.马斯洛的需求层级论自我实现的需求尊重的需求社交的需求平安的需求生理的需求.马斯洛实际在现实中的对应成就赞赏及认同团队一员福利 / 保证薪资.行为科学1960年X实际和Y实际X实际：人类天生厌恶任务，需加以严厉的监视、宽大才干努力任务，而且总是希望尽能够躲避责任、维持本身的安稳。Y实际：人类天生喜欢任务，会为了本人设定的目的会不惜一切努力，而且大多数人都希望被拜托重担，同时也都具备发扬创意以处理问题的才干。.保健要素和鼓励要素赫兹伯格100%鼓励要素保健要素位置报酬任务环境人际关系保证自主权成就感责任感发扬专长生长称心要素:不存在会减少鼓励,存

16、在并不能长期鼓励注释:当一切的称心要素都不存在时,鼓励会加强.赫兹伯格的重要奉献提示了任务环境与任务本身的关系任务内容保证人际关系责任提升生长和学习任务本身成就赏识和参与位置工资任务条件监视公司政策和行政管理.建立具有鼓励性的任务Hackman,Oldham,Janson和Purdy(加州管理评论)一致以为,以下三项是高度鼓励的根底:有意义的任务有开展的任务有责任感的任务.给予赏识假设他想加强某个行为,那么他只需在这个行为出现时,给予这个人赏识就行了!言之有物言之有情规范化.继续改良.5S活动将物区分为:常用、不常用、偶尔用 和不用等四类； 对常用、不常用的物品做到定置管理、 定量摆放、取用方

17、便、目视管理； 对任务场地和设备等进展彻底清扫， 做到本人的东西本人弄干净； 任何时候任何地点都能坚持 整理整顿和清扫； 使员工养成坚持清洁的习惯。分类稳定光洁规范化坚持.什么是浪费浪费的种类：1.消费过剩 2.等待 3.不用要的加工4.运输 5.库存过高 6.不合理的动作7.不良品浪费是指消费过程中用户不情愿 支付的那部分企业活动.寻觅浪费的4M方法A._(Man)1)能否遵照规范？ 2)任务效率如何?3)有处理问题认识吗? 4)责任心怎样?5)还需求培训吗? 6)有足够阅历吗?7)能否适宜于该任务? 8)有改良认识吗?9)人际关系怎样? 10)身体安康吗?B._ (Machine)1)设备

18、才干足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗?3)能否正确光滑了? 4)保养情况如何?5)能否经常出缺点? 6)任务准确度如何?7)设备布置正确吗? 8)噪音如何?9)设备数量够吗? 10)运转能否正常?.寻觅浪费的4M方法C._(Material)1)数量能否足够或太多？ 2)能否符合质量要求?3)标牌能否正确? 4)有杂质吗?5)进货周期能否适当? 6)资料浪费情况如何?7)资料运输有过失吗? 8)能否对加工过程足够留意?9)资料设计能否正确? 10)质量规范合理吗?D._ (Methode)1)工艺规范合理吗？ 2) 工艺规范提高了吗?3)任务方法平安吗? 4)这种方法能保证质量吗?5)这种方法高效吗? 6)工序安排合理吗?7)工艺卡能否正确? 8)温度和湿度适宜吗?9)通风和光照良好吗? 10)前后工序衔接好吗?.头脑风暴法头脑风暴法的规那么 确定标题范围 一切的想法都记录在FLIP CHART上; 记录每个想法，不论其如何疯狂； 不得进展评论，评论以后进展 把各种批判搁置一边； 不允许反面或贬低性的评论 不突出个人表现 有意注重数量而不是质量。.5W1H法为什么要做该作业？ (Why)作业的内容是什么？ (What)作业用到哪些方法？ (How)作业由谁来完成？ (W