中层人员怎样管理好科室ppt课件

1、 科主任经常遇到的问题科室管理和个人专业的冲突科主任要做那些事科室绩效不好院长难以沟通下属不听话或不能干时间不够用1.科主任的管理才干 自我管理才干:角色分析、时间管理、沟通技巧。 绩效管理才干:包括目的管理、鼓励、绩效评价 团队管理才干:包括授权、指点、教练、团队开展才干 2.管理是科学还是艺术?管理：管理者运用适时的管理实际和 方法提高组织各种资源的利用效率。管理：就是管理者经过下属共同完成组织目的及目的。3.什么是执行和执行力？ 执行：实现既定目的的详细过程执行力：完成执行的才干和手段效率：按正确的方式做事效能：做正确的事4.基层管理者的任务义务：建立任务团队，明确人员分工；制定作业方法

2、，岗位任务规范；进展任务指点，实施日常考核；激发下属动力，培育下属才干。5.管理者任务错位高层事必躬亲中层传声筒基层妄自尊大6.科主任角色把握同时具备领袖才干和人格力量，兼顾院长的绩效要求及下属的称心度。坚持个人职业开展与科室绩效的平衡。7.如何面对轻重缓急 紧急 不紧急重 要不重要1.紧急又重要2.不紧急但重要3.紧急不重要4.不紧急不重要8. Do it now ！马上就做4D原那么 Do it latter ！ (定出时间 Delegate授权他人去做重 要 紧 迫 Dont do it。别去做了9.院长的绩效要求赚钱、开展知名、品牌不出事功高不盖主10.平衡记分卡的四个维度 财务维度如

3、何科室同事？ 顾客维度如何取悦患者？过程维度如何提高流程效率？ 学习与创新维度如何坚持科室活力和 个人开展？ 11.个人指点风格的建立 管理与指点的本质区别 个人魅力 职位权益 威权式 民主式12.部属开展阶段才干低志愿高才干提升志愿降低才干中高志愿变动才干高志愿高热忱的学习者梦醒的埋怨者理由的阐明者颠峰的表现者13.S3:支持型低命令，高支持 S2:教练型高命令，高支持S4:授权型低命令，低支持S1:指点型高命令，低支持 四种不同的指点风格两种指点方式：义务行为、关系行为14.情境指点学与员工一同胜利四种员工形状：R1无自信心无才干R2有自信心无才干R3无自信心有才干R4有自信心有才干建议指

4、点方式S1高义务低关系S2高义务高关系S3高关系低义务S4低关系低义务15.鼓励的公平性、经济性外部公平：包括竞争性、合法性、经济性内部公平：有公平性和鼓励性。三种内部的公平观：平均律、奉献律、需求律 给死的人发活的工资16.几种常见的错误鼓励方法需求创新惩罚敢于标新立异的人需求高效率奖励看起来最忙碌的人需求高质量设定不合理的完工期限需求忠实度只注重新进和要挟要走 的员工需求团队协作容忍破坏调和的刺头需求结果导向凭客观进展评价奖励17.管理沟通下属了解下级；经常性交流，不卑不亢；擅长表扬，更要擅长批判；戒骄戒躁，镇定自若。18.关于授权 成为高级主管的独一方法:问题隔离法、每两周一次思索 拿什

5、么薪水做什么事 呵斥人员离任的普遍缘由 授权五得利：本人做更多的事、医院效率、员工职业开展、顾客得利、家人得益。 19.他会授权吗？ 是 否他任务所破费的时间比周围的人更多吗？他能否会破费任务时间来帮他人干他们本人可以干的事？ 到任务截止期限，他能否有一堆未完成或者困难的任务？ 他能否在细节上比在制定方案和监管上破费更多的时间？ 当他人可以做得跟他一样出色时，他能否由于兴趣而埋头苦干呢？ 他能否由于对他人的才干缺乏自信心，而不愿让他们承当更多的责任 20.授权的原那么谁授权谁担任帮他而非替他杜绝越级授权训练被授权者授权而非弃权告之相关人员允许出现不同的任务方式21.执行力六大原理22.短板表示

6、图 短板原理：100-1= 023.短板原理： 执行胜利不是取决于大多数人， 而是极少数人的形状如何非关键环节的致命短板细节与短板24.第一原理：处置第一位置的微妙事件，枪打出头鸟，抓住第一人。车站排队的启示。抓住第一件事把握第一时间抢占第一位置25.蜂王原理：指点者力量的影响。指点力与执行。权威与执行。强有力的指点与授权。26.刺猬原理：直线而简单的结果。刺猬的故事。简单是金。27.点线原理：连点成线的一体化。战略一体化。执行力量的平衡与协调。28.渔蛇原理：渔夫与蛇的鼓励与博弈。坚决的承诺与坚决的履行。明确的承诺与准确的履行。29.指点者与员工素质匹配-狼指点羊 低级别指点带着高级别的集体

7、 指点带着一个与本人素质同级别的集体 高一级别的指点带着低一个级别的集体 高级别的指点带着低本人几个级别的集体 30.执行力的四大要素 心态要素： 工具要素： 角色要素： 流程要素： 31.战略： 以病人为中心组织才干：医疗护理质量为根底 严厉执行各项中心制度 加强团队及文化建立 32.员工思想方式员工治理方式员工才干组织才干愿不情愿?会不会?容不允许？三大支柱共同建立有利于战略实施的组织才干33.三大支柱之间匹配不当的情形能力思维模式治理方式结果 浪费时间 何必费心 沮丧34.一建立员工才干来实现战略员工思想方式员工治理方式员工才干组织才干我们的员工能否具备实现战略所需的才干？我们需求和拥有

8、怎样的员工？35. 员工所需才干专业中心才干审核需求怎样样的才干？外聘培育留才解雇借才与大学研讨所协作36. 绩效考核 竞聘上岗37.考核工程考核要素说 明评 定业务才干50专业知识具备责任职务所要求的根本实际知识和实践业务知识，并能将所具备的专业知识充分运用于实践任务。A B C D E15 12 9 6 3 判别力能充分了解上级指点的任务指示，及时出色的完成所安排的各项任务义务，正确把握现状，抓住重点，随机应变，对任务中出现的问题能作出正确判别并处置。A B C D E15 12 9 6 3表达力具有竞聘职务所要求的表达才干，与各任务层次的人能进展有效联络，并具备良好的联络、阐明、解释等任

9、务才干。A B C D E10 6 4 2交涉力能及时处置病患纠纷，做好与相关部门的协调任务，具有使双方诚服接受或达成协商的表达交涉才干。A B C D E10 6 4 2任务态度50思想素质具有良好的思想品德质量，作风正派，任务态度端正，有奉献精神，为病人效力认识强。不损公利己，不谋私利，不自动接触医药代表A B C D E15 12 9 6 3 组织纪律性掌握班组内任务情况和思想动态，并及时向科主任汇报。严厉遵守医院和科室的任务纪律和规定，不迟到、早退，不离岗脱岗。A B C D E15 12 9 6 3 积极性责任感注重任务效率，过失少，任务自动积极，仔细担任，责任心强，对分配的义务不拈轻怕重。并能努力完成。顺应性强，任务参与认识强，对任务中遇到的困难能积极抑制A B C D E10 8 6 4 2 团结协作精神待人真诚，乐于相助，与同事之间协作性强，有良好的人际关系。注重班组的建立和科室的开展，任务中能提出一些合理的建议。A B C D E10 6 4 2总得分 岗位竞聘量化评定表专家组 被评议人： 38. 有利优秀人才脱颖而出，是充溢活力和活力的运转机制。经过竞聘能添加大家的紧迫感，不断提升个人素质 。人人有时机，事事有机遇39.二塑造员工思想方式来实现战略员工思想方式员工治理方式员工才干组织才干采取何种行动来塑造员