主管能力培训（60页)ppt课件

1、主管的根本才干培训一、团队建立的方法与模型您所在团队的形状A、群体中的某个人在参与集体活动时迟到 了。他们会：最能够的情形记3分，最不能够 的记0分，下同 反省本人在此事上是不是也有一些失误 弄清楚导致发生这种情况的人是谁 埋怨迟到的人 每个人都在想尽本人的所能去协助遇到困难的迟到者您所在团队的形状B、群体中的某人即将结婚，大家决议凑份子买礼品。能够出现的情形是： 为挑选适宜的礼物，他们进展了长时间的讨论 他们在了解受礼者的情趣是什么 他们谁也没有时间去购买礼物 通常都是由某个人担任张罗这件事您所在团队的形状C、一件物品不见了。能够的做法： 在群体中有人说：“又发生这种事了，我们不能允许再出现

2、此类事情了。 每个人都感到好似遭到他人的疑心 一切的人都深感遗憾，并组织为受害者补偿损失 呼吁有关责任人采取措施您所在团队的形状D、群体中的一个人要移居美国。他们会： 商定要去机场送行 有点羡慕他 为他组织一次欢送会 思索谁能接替他在群体中的角色您所在团队的形状E、为参与一次艰苦活动，群体需有一位代表。他们能够： 不选任何人，而是决议全体参与 随意选一个，由于“选谁都一样 迅速地挑选一位在这方面具有权威性的人 谁也不会自荐去代表整个群体您所在团队的形状F、他们要在一家旅馆里分配房间。他们认为： 只需一切人都在一家旅馆里，不在乎是否温馨 最好是每个人都住一个单间 可以接受与他人同住一个房间，但这

3、会呵斥为难 应该由预定旅馆的人做出决议您所在团队的形状G、群体郊游的理想交通工具是： 分乘面包车 各驾小汽车 全体乘火车 交通工具不重要，只需能组织好郊游就行您所在团队的形状H、在他们的群体中占优势的愿望是： 尽快到达共同的目的 更好地相互了解 分担和分享所做的一切 懂得每一个人的作用和责任团队建立：培育团队精神 倡导换位思索 从“我到“我们 处处表达“双赢战略 从奖励个人到奖励群体 信息、知识、阅历的共享团队成员亲密接触团队协作才干的培育 竭力突破本身的心思妨碍 发明轻松活泼的团队气氛 置信并寄希望于其它队员 寻觅团队成员积极的质量 设法让队员了解和支持他团队建立的星系模型和而不同，既聚又离

4、团队建立的舰队模型聚而不死，分而不散团队建立的雁群模型群体指点，个人担任 勾践团队的末日狡兔走，走狗烹飞鸟尽，良弓藏敌国灭，谋臣亡人只能共苦不能同甘?一人一条龙三人一条虫? 能不能反其道而行之 让人们永远处在苦难之中或苦难的边缘 让每个人总是能独挡一面 1990年我到美国某可乐公司在上海的投资企业担任人事经理。上班头一天，我就发现办公室里的大冰柜上挂着一把大锁，紧紧地锁着各种饮料，看上去有些别扭。于是我就问外籍总经理：“为什么要把冰柜锁起来？外籍总经理通知我：“饮料过去是放在冰柜里，供一切雇员和外来客人随时享用的，但每次我们将冰柜装满，一转身去看，冰柜就空了。这冰柜几乎成了无底洞。所以，只能把

5、冰柜锁起来。他说，全世界可乐公司的冰柜都可以不上锁，唯独在中国做不到。我天性地对外籍总经理讲：“这不是人的素质问题，这是管理问题。外籍总经理听了跳起来反驳我：“他讲什么大话？照他这么说，这不是他们上海人的素质问题，那么请他管理给我看看，好吗？ 第二天一上班，外籍总经理就召集全体员工来开会，我对大家讲：“昨天总经理通知我，在全世界，包括越南、菲律宾等国家，可乐公司的冰柜都是不上锁的，而在中国，在我们上海这样一个举世瞩目的、文明的大城市却做不到。有人以为这是我们上海人的素质差，而不得不这么做。但我以为这不是人的素质问题，而是管理问题。由于，假设大家不清楚公司对饮料饮用的全部管理要求，一定会在饮用时

6、出现一些混乱。为了我们大家不被人瞧不起，我昨天自动向总经理提出让我与大家一同就公司的饮料管理问题讲几句话。希望大家配合我，支持我，把冰柜上的锁拿掉！ “从今天开场，放饮料的冰柜门不再上锁，大家可以在任务时间随时享用公司的饮料，但只能饮多少拿多少，制止任何人将饮料带回家去。在头三个月里，假设发现有违反规定的景象，我们会提示大家留意。话音未落，我们的员工就异口同声地说：“不用从第三个月开场，从今天起我们就能做到。 短短几分钟的沟通，整整锁了两年的冰柜从此永远翻开了！直到今天，公司里由一个冰柜变成每个楼层都有冰柜，但再也没有发生过饮料异常短缺的事。 1998年6月7日张海峰二、指点风格与指点行为最不

7、愿共事的同事the Least Prefer Co-worker留意： 是您人生阅历中曾在一同相处过或正在相处的人 只是您不愿与其共事，而不一定是与其关系不好最不愿共事的同事the Least Prefer Co-worker1、 令人愉快的 8 7 6 5 4 3 2 1 令人败兴的2、 看重友谊的 8 7 6 5 4 3 2 1 不讲友谊的3、 难接近的 1 2 3 4 5 6 7 8 好接近的4、 一本正经的 1 2 3 4 5 6 7 8 随和放松的5、 关系疏远的 1 2 3 4 5 6 7 8 关系亲密的6、 冷漠的 1 2 3 4 5 6 7 8 热情的最不愿共事的同事the L

8、east Prefer Co-worker7、 乐于助人的 8 7 6 5 4 3 2 1 怀有敌意的8、 令人厌恶的 1 2 3 4 5 6 7 8 充溢情趣的9、 好争吵的 1 2 3 4 5 6 7 8 与人融洽的10、 悲观抑郁的 1 2 3 4 5 6 7 8 乐观开朗的11、 敞开心扉的 8 7 6 5 4 3 2 1 有戒备心的12、 背后骂人的 1 2 3 4 5 6 7 8 为人忠实的最不愿共事的同事the Least Prefer Co-worker13、 不值得信任的 1 2 3 4 5 6 7 8 值得信任的14、 体谅他人的 8 7 6 5 4 3 2 1 不替人着想

9、的15、 不修边幅的 1 2 3 4 5 6 7 8 风度翩翩的16、 容易协商的 8 7 6 5 4 3 2 1 不好商量的17、 为人虚伪的 1 2 3 4 5 6 7 8 待人诚实的18、 与人为善的 8 7 6 5 4 3 2 1 铁石心肠的最不愿共事的同事the Least Prefer Co-worker本问卷终究测出了谁的心思特征？您的同事还是您本人？为什么？ 俄亥俄州立大学管理风格图注重员工情感重 视 工 作 任 务 Directive Supportive Participative Abdicative 注重员工情感重 视 任务义务布莱克、莫顿管理方格图1.19.11.99

10、.95.5Robert Blake & Jane Mouton ,1964 1，1贫乏型人际关系和任务义务导向都低：既没有创出任务成果，也没有给员工带来利益，上下级均不称心。哪里是这样的人当指点，哪里就遭殃。 1，9乡村俱乐部型人际关系导向高而任务义务导向低：员工任务很轻松，或使员工得到很多实惠，可是企业任务效果却很低。这样员工当然很称心，但上级会非常不满，官位坐不长。 9，1义务压力型义务导向高而关系导向低：以各种方式使单位有良好的任务效果，完成了义务目的，但员工任务紧张，也没有获得多少益处，故而上级称心而下级不满。 5，5中间型两者都维持在中间形状：各种情况不高也不低，上下均无可奈何，但对

11、上对下也都可以勉强说得过去。 9，9团队型两者都高时的情形：任务效果高，员工获得很好待遇，有高昂的任务热情，组织凝聚力强，各方皆大欢喜，是最好的指点方式。 张小姐到一家公司上班两个多月了，她的顶头上司让她的任务完全无法开展。刚到公司在部门培训时，张小姐的顶头上司就说过这样一些话：“大家记住我希望以后不要无故来请假，磨上半小时也没用，我不会象以前一样心软的；我求求他们在开会或培训的时候带支笔一张纸，那怕是画猫、画狗都可以,不要什么都不带，坐着象根木头。张小姐很是吃惊，作为指点这样的任务作风确实让人担忧，张小姐就预感到这里的管理混乱、人际关系比较复杂。 果不其然任务刚刚开场就有人无故旷工，当张小姐

12、问其情况时，当事人毫无愧色说：“我曾经向他的顶头上司告过假了。张小姐向上司反映部分员工任务纪律涣散，任务态度极不端正，没想到上司批判说张小姐：“他们都是精兵强将，他看法偏激。 后来张小姐从日常任务接触中了解到本部门95%是上司带过来的老部下。他们根本不把张小姐放在眼里，张小姐布置任务要求部门员工写任务方案书，上司的精兵强将竟然有人不会写任务方案书还公开说：“任务尚未开展，写方案都是空的、虚的，回绝写任务方案。意想不到的事情还在后面，任务方案写不出来，顶头上司找到张小姐说：“在任务中他要多多哄哄他们。他们也写不出来什么象样的方案书，要不他帮着写几份，我再写几份不就结了。张小姐断然回绝代写方案书，

13、顶头上司只好本人去帮他们写去了。 张小姐郁闷极了，本部门的绩效考核也是顶头上司一手在握的，所以下面的人更是有持无恐，任务如何正常开展，张小姐深感迷茫。 利克特四型指点实际 独断型 开通式 协商式 参与式 Autocratic Benevolent Consultative Participative 命令 推行 商讨 授权 tell sell (counsel) delegate下属行为方式任务才干任务热情任务尽力讨价讨价任务尽职 任务失职 情境指点对任务失职者指挥方式对任务尽力者教练方式对讨价讨价者激发方式对任务尽职者授权方式指点方式要取决于下属的行为方式高明的指点者如何应对下属的挑战鲤鱼：

14、退却、屈服，听天由命鲨鱼：吞并、挤占，消灭对手海豚：突破、超越，不断翻新 三、管理者的人际沟通管理者如何减少“两头受气对上级指点：不诿过 要表功 要揽过 不贪功对同级同事：要协力 不较劲对下级同事：要造势 不争利向上级作口头报告1、先说结论，以吸引指点的留意力2、简约、明晰、准确3、运用指点习惯的言语4、讲现实不下判别，不要强迫上级5、口气谦恭儿童式，争取倾斜6、无论是胜利还是失败都要讲实情向上级作书面报告谴词用句要简单明了标题显目，层次清楚尽量用图表、数听阐明报告顺序要合逻辑立论严谨，经得住琢磨利用添附资料阐明与“火爆型上司相处 “火爆型 上司有一个共性火上得快消得也快。但员工又不宜和他们当

15、面来硬的，不如采取消极的“不理睬来顶住他们的蛮横。比如，当上司发火时，员工可以趁上司换气的时机说：“ 我听不清您在说什么，您能否说慢一些。 或者在事后写张字条通知他：他发火损伤的不仅是我个人，更是他的身体和指点笼统与“冷静型上司相处 遇到冷静的上司，对任务一定要一丝不苟，执行中所遇到的困难，最好能自行处理，不用早请示晚汇报。冷静的上司随机应变的思绪来得慢，请示多了反而贻误时机，最后得由当事者承当执行不力的责任。这类上司普通不会随便就员工汇报的某件事下结论，但有事需求及时得到他的批复时，员工就必需讲明紧迫性，并提出个人建议。与“热情型上司相处 对待热情的上司，当他对他表示友爱时，不要完全置信他的

16、话发自内心，要坚持受宠不惊的常态，采取不即不离的方式不要和上司太炽热，也不要和上司离得太远。上司毕竟是上司，而非朋友。假设他有所主张或建议，要用“零售法，不要零售出去，这样才干使上司对他时时都感到新颖。对于他所提的方法，他以为对的，赶快去做，否那么夜长梦多；他以为不对的，不用当面争辩，只需口头接受，手中不动，过些时候他自知不妥就不再提起了。与“豪爽型上司相处 豪爽型上司普通爱以事论人，喜欢谁就大胆起用。对待这种上司，他在完成某一项义务时，最好在业余时间不为人知地做一些预备，上班时给人一种只花了70的精神就把义务100地完成了的觉得，上司会觉得他任务才干游刃有余。只需善用他的才干，表现出过人的任

17、务成果，一旦时机成熟，绝对不用担忧没有开展的时机。 以上观念来自 徐鹤隆，中国AEO高效功研讨训练机构首席训导师；杨斌，武汉纳杰人才公司职业指点师。与上司沟通谨记1、与上司沟通也要讲究“天时地利人和2、在提出问题的同时也提出处理方案3、意见相左时，先认可上司意见然后再谈本人的观念4、意见一样时，别忘了归功于深受上司启迪5、遇到上司错怪时，保全上司的面子，保全本人的时机6、让上司对他从喜欢基于外表到信任基于情感再到称心基于才干最后到放心基于绩效与同级相处：应该这样么? 刘关张桃园三结义众好汉梁山同患难三兄弟随师共闯险当您与同事间出现意见不一、行为摩擦、利益冲突时，该怎样办呢？一个好汉三个帮，一个

18、篱巴三个桩与同级相处：加强团队建立本是同根生，相煎何太急会当凌绝顶，一览众山小是竞争对手更是协作同伴互为管理、业务和技艺顾问我帮他胜利 他助我开展知识共享 智慧共享 阅历共享以我们的结合构筑新的长城与同级相处：加强团队建立下行人际沟通技巧表达简明扼要 言语明确明晰让员工明白无误、把握要领激发员工自尊心 用心倾听员工心声获得员工的心思认同与下属建立良好的互动关系到达任务中的高度默契与下属谈心的技巧选择一个私人的时空 尽量将非公务性的谈心选择在无干扰的私人时间里。在真诚中充分了解员工 面对一双充溢真诚和信任的上司的眼睛，谁也不会说些言不由衷的假话。学会专注地“倾听 经理人和员工谈心要多倾听员工的心

19、声，而非一味地表达和灌输本人的思想。在倾听中他甚至会有意想不到的收获，由于倾听本身就是一种支持和鼓励。 切忌将说话内容公开 两个人在非公务的场所谈心，难免会透显露一些和心声，但切记事后千万不要把这些想法通知第三人。 与不同个性的下级沟通充溢敌意的人 这种人生性反感和否认权威。别指望他能用温情感化他，只能用权威来一步步减弱其敌意。威权型指点可使这种人的敌对性能量转化为建立性能量。摆老资历的人 这种人面对后来居上者有剧烈的失落感和抵触心思。对他们不能硬拧，需真实尊重并关怀他们，以时间和耐心来争取他们的了解和支持。正在发火的人 先让他不太过分地发泄，或以幽默言语巧妙化之。针对他发火缘由细心排解，共商一个双方都能接受的处理方法。这种人一旦接受了他，会对他很忠实。与不