高绩效团队建设 (2)ppt课件

1、打造有竞争优势的团队.目 录第一部分 团队建立中的问题第二部分 团队的根本概念第三部分 团队的打造过程第四部分 团队打造的三个关键点第五部分 团队建立中的高效授权.团队建立中要处理的四种景象第一部分 团队建立中的问题.团队出现内耗，才干抵消，1+1个体成员绩效的总和卡曾巴赫(John R. Katzenbach)史密斯(Douglas K. smith)由少数有互补技艺，情愿为了共同的目的、业绩目的而相互承当责任的人们组成的群体海伊斯(Hayes N.)一群人以义务为中心，相互协作，每个人都把个人的智慧才干奉献给本人从事的任务我们的界定由为数不多的、相互之间技艺互补的、具有共同信心和价值观、情

2、愿为共同的目的和业绩目的而斗争的人们组成的群体 团队的根本概念.第二部分 团队的根本概念 团队的定义 团队与人群的区别 团队的四个特征 团队的五个构成要素.群体是指为了实现特定目的，由两个或两个以上的个体组成的集合体。命令型群体义务型群体.人们为什么要参与群体？平安需求 经过参与群体可以降低个体独处时的不平安感。当个体成为群体的一部分后，会感到本人更为强大，因此减少了自我疑心感，面对要挟更有才干抵抗。位置需求 参与一个被大家以为非常重要的群体，可以使个体获得该群体成员所拥有的社会认可和社会位置。自尊需求 群体能使其成员感遭到自我价值。也就是说，除了能向外人传送本人的位置之外，还可以加强群体成员

3、的自我价值感。.人们为什么要参与群体？归属需求 群体可以满足社交需求。人们往往会在群体成员的相互作用中得到满足。对许多人来说，任务中的人际互动是满足他们归属需求的最根本途径。权益需求 有些东西是单个人无法实现的，但是经过群体活动却能够实现。权益就是其中之一。目的实现的需求 有时，为了完成某个详细目的只需一个人的努力是不够的，需求聚集众人的智慧、知识和力量。此时，管理者就要依赖正式群体。.三、团队与群体的区别 聚集的团体协作的团队信息共享中性有时消极个体化随机的或不同的人数的聚集集体绩效积极个体的或共同的相互补充的强大的目的牵引.21四、团队的特征一明晰的目的恰当的指点内部支持应变技艺相互的信任

4、相关的技艺一致的承诺良好的沟通外部支持高效的团队.22四、团队的特征二高效的团队需求指点的团队是最普遍团队组织的方式.团队建立原那么：确定团队规模最好的任务团队普通规模较小，其成员应控制在12人以内，假设团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以构成凝聚力、忠实和信任感。五、团队建立的原那么.团队建立原那么：完善成员技艺高效团队需求三种不同技艺类型的成员：具有技术专长的人具有发现、处理问题和决策技艺的人具有较强者际关系的人.团队建立原那么：树立共同目的共同目的可以为团队成员指引方向和提供动力，目的会使个体提高绩效程度，目的也使群体充溢活力。.团队建立原那么：建立绩效评价与鼓励体系对于表现出色的团队除

5、了根据个体的奉献进展评价和鼓励之外，组织和管理者还应思索以群体为根底进展绩效评价、团队鼓励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。.团队建立原那么：培育互置信任精神阐明他既为本人也为他人的利益任务用言语和行动来支持本人的团队开诚布公说出他的觉得阐明指点他决策的根本价值观是一向的公平严密表现出他的才干.1.对组织的益处 六、团队的作用. 2.对个人的益处六、团队的作用.优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团队一定能塑造出优秀的个人“单靠个人无法完成义务，但一个没有组织性的团队也不能圆满完成义务，有条理，有组织，默契配合，相互支持才干胜利。“没有完美的个人，但经过团队协作，完全可以成就完美

6、的事业某上市公司员工语录.差异的内容 群 体 团 队 业 绩成员业绩的简单代数和 业绩大于成员业绩的代数和目 标 大家在一起完成相近或相同的某项工作经过严格的组织，明确而高尚的共同目标领 导 监工式的领导，只是下工作命令和监督工作的完成优秀的组织者，高尚目标的鼓动者，协同合作的指导者 成员对领导的态度 关注而不喜欢 尊敬领导，分担领导的责任分享领导的成功 决策方式 集中的个人决箫 共同参与决策 成员的相处 分散的、个体的 融洽而高效 团队与群体的区别. 团队的根本概念 团队的定义 团队与人群的区别 团队的四个特征 团队的五个构成要素. 团队的四大关键特征相互依赖与协同角色定位与责任分担信息沟通

7、与知识共享自我管理与授权.第二部分 团队的根本概念 团队的定义 团队与人群的区别 团队的四个特征 团队的五个构成要素.1目的 (Purpose) 2人员 (People) 3定位 (Place)4权限 (Power)5. 方案 (Plan) 团队的构成要素团队的构成要素：5 P.目的(Purpose)团队应该有一个既定的目的，做为团队成员导航，知道要向何处去，没有目的这个团队就没有存在的价值。 团队的构成要素.人(People)人是构成团队最中心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队。目的是经过人员详细实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中能够需求有人出主意，有

8、人定方案，有人实施，有人协调不同的人一同去任务，还有人去监视团队任务的进展，评价团队最终的奉献。不同的人经过分工来共同完成团队的目的，在人员选择方面要思索人员的才干如何，技艺能否互补，人员的阅历如何。 团队的构成要素. 团队的构成要素团队的定位(Place)团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决议团队的成员，团队最终应对谁担任，团队采取什么方式鼓励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订方案还是详细实施或评价? . 团队的构成要素 团队当中指点人的权益大小跟团队的开展阶段相关，普通来说，团队越成熟指点者所拥有的权益相应越小，在团队开展的初期阶

9、段指点权是相对比较集中。 权限(Power).方案(Plan)方案的两层面含义： (1)目的最终的实现，需求一系列详细的行动方案，可以把方案了解成目的的详细任务的程序。 (2)提早按方案进展可以保证团队的顺利进度。只需在方案的操作下团队才会一步一步的贴近目的，从而最终实现目的。 团队的构成要素.目 录第一部分 团队建立中的问题第二部分 团队的根本概念第三部分 团队的打造过程第四部分 团队打造的三个关键点第五部分 团队建立中的高效授权.有竞争优势团队的特征团队打造的六个步骤由个人向团队成员转变团队内部人际关系开展阶段 第四部分 团队的打造过程.高绩效：指团队的产出称心感：内部的积极气氛共开展：团

10、队学习力信誉高：对市场有影响力和压服力有竞争优势团队的特征有竞争优势团队的特征.有竞争优势团队的特征团队打造的六个步骤由个人向团队成员转变团队内部人际关系开展阶段 第四部分 团队的打造过程.中心指点2共同目的1过程控制6缜密方案3分工协作2总结阅历2团队打造的六个步骤.有竞争优势团队的特征团队打造的六个步骤由个人向团队成员转变团队内部人际关系开展阶段 第四部分 团队的打造过程.系统优化过程自动性协调沟通、了解、协作个体团队第一次组成优秀的团队较优秀的团队交融的团队个体个体个体自动选择自动选择强迫性选择强迫性选择再一次系统优化整体性决策由个人向团队成员转变. 让员工顺应制度信奉依从认同1、特征：

11、员工对制度有抵触心情2、对策：强迫的培训和强化制度的执行1、特征：员工能自觉的执行制度2、对策：坚持现有鼓励制度并有所创新1、特征：员工对制度开场了解2、对策：用继续强化的手段.有竞争优势团队的特征团队打造的六个步骤由个人向团队成员转变团队内部人际关系开展阶段 第四部分 团队的打造过程. 判别与选择 表述与试操 交流与沟通 开放与融洽 承诺与盟约团队内部人际关系开展阶段 .高效团队的评判规范在我们的团队里：A_ 我们可以公开坦诚地交流，不会担忧遭到指摘B_ 不赞同他人的意见在这个团队里是完全没问题的C_ 我们约请并尊重不同的观念D_ 我们拥有一个共同的未来目的并对目的有发自内心的承诺E_ 我们

12、鼓励对本人或他人的假设提出疑问.高效团队的评判规范F_ 我们以为犯错可以成为有价值的学习过程 失败是胜利之母G_ 我们处在一个允许冒险与创新的平安场所 H_ 我们经常运用正式和非正式的方式与同事分享我们学到的东西I_ 组织鼓励我们去改动团队中约束我们学习力的一切政策和做法 J_ 我们对团队的任务积极参与并承当责任参与会议，准时，遇到困难时也要坚持下去 .目 录第一部分 团队建立中的问题第二部分 团队的根本概念第三部分 团队的打造过程第四部分 团队打造的三个关键点第五部分 团队建立中的高效授权.要有一个中心人物要有一种团队精神要有一种团队学习要有一套鼓励制度: 团队打造的四个关键点. 指点是打造

13、团队的中心如何管理好一个团队指点的作用第一、要管理好本人第二、要在团队中建立好培训任务第三、在团队中培育良好严谨的任务作风第四、人性化的管理第五、要让每个成员明白团队任务的目的第六、做好团队的幕后总指挥第七 、协调好上层关系.要有一个中心人物要有一种团队精神要有一种团队学习要有一套鼓励制度: 团队打造的四个关键点.明确的团队目的明晰的团队角色强有力的团队指点高度的团队信任充分的团队授权强大的团队凝聚力顺畅的沟通渠道积极向上的学习气氛良好的组织支持和外部环境硬鼓励和软鼓励的有机结合优秀团队的中心文化以人为本要有一种团队精神.培育互置信任精神就团队成员的信任而言，有五个维度，其重要程度是相对稳定的

14、：耿直才干忠实一向开放 组织文化和管理层的行为对构成互置信任的群体气氛很有影响。员工对团队的“归属感强很容易到达互置信任。团队成员个人的“压力忍受程度与“成就动机对团队信任有很强的正影响。要有一种团队精神.团队精神中共性的价值观念 企业的自我管理 对员工 对中层 对高层 对老板.团队精神中共性的价值观念 (员工一、对员工1、感恩2、敬业3、忠实4、努力5、勤劳.团队精神中共性的价值观念中层 二、对中层 1、担待责任心2、总结与学习3、执行4、用脑5、支持员工.团队精神中共性的价值观念 高层三、对高层1、事业心2、全局思想3、时辰学习与专家为友4、用心做事5、人尽其材.团队精神中共性的价值观念

15、老板四、对老板 1、社会责任 2、战略目光 3、永不放弃 4、懂财务 5、会借用高人.要有一个中心人物要有一种团队精神要有一种团队学习要有一套鼓励制度: 团队打造的四个关键点.团队学习 经过团队成员的交互作用，使团队智慧和才干大于个人之和的学习过程。.团队学习： 是学习型组织的根本构建单位，是构建学习型组织的根本过程。在组织修炼中，团队学习是一种最根本的方式，改善心智方式、开展共同愿景、进展系统思索，以及在组织中超越自我，都必需经过团队学习来到达。 .团队学习主要表现为有组织的学习方式。主要作用: 使组织成员之间达成“完善的协调和一体的觉得，它可以强化组织的思考才干、执行才干和应变才干等各种能

16、力。. 1内部学习 2外部学习 3知识分散和共享 4系统地处理问题团队学习的方式 ：.团队学习的流程：分为6个步骤： 确认并选择问题 分析问题 产生能够的处理方案 选择并规划处理方案 贯彻方案 方案执行效果的评价 . 团 队 智 障 为了维护本人不提没把握的问题为了维护团结不提分歧性的问题为了不使人难堪不提质疑性的问题为了使大家接受只作折中性结论. 团队学习的修炼目的：使团队发扬整体协同效应 使团队智商大于个人智商之和方法：每人全部摊出心中的想象， 大家真正一同思索.第五章中心学习力高效交流工具篇2五、团队学习的三个面向：首先，需求沉思复杂的议题时，团队必需学习如何萃取高于个人智力的团体智力；

17、其次，需求既具有创新性而又协调一致的行动；第三，不可忽视团体成员在其他团队中所扮演的角色与影响。.第五章中心学习力高效交流工具篇2七、抑制习惯性的防卫：“自我防卫是团队学习和“深广汇谈的主要心智方式妨碍。“自我防卫表现为“四种妥协：1、为了维护本人，不提没有把握的问题；2、为了维护“团结，不提分歧性的问题；3、为了不使他人难堪，不提质疑性的问题；4、为了使大家接受，只作折衷性结论。团队学习是开发人们的交流和思索才干的过程。这个过程每时每刻都遭到人们的心智方式的宏大影响。.要有一个中心人物要有一种团队精神要有一种团队学习要有一套鼓励制度: 团队打造的四个关键点. 识人与用人激活下属内在的力量.7

18、6 高效授权 1、了解高效授权的益处2、讨论授权四个关键问题3、掌握四种授权方式4、确定与任务相匹配的最正确授权方式.阅历分享：他能否运用过授权？结果如何？ 为什么？.一、什么是授权 授权就是管理者向 下属指派一项特定的义务后工程 。经过授权，管理者赋予下属行动或决策的权益。高效的授权将使人尽其能，使每一个人拥有最大而恰如其分的自在度，以最高的效率和最正确的方式来完成他的任务。.高效授权的益处：将时间用在他该当做的事情上。将每一项任务分配给最适宜完成它的个人或团队。有效利用 专家 的知识。协助个人和团队培育新的技艺。赋予个人或团队更多的职责。加强管理者和员工之间的信任与沟通。.未能有效授权的害

19、处：破费大量的时间管理他人，因此没有时间做本人的任务。分配任务时未能人尽其能，结果他们既完不成任务，又浪费了大量的时间。团队技艺和阅历的低效利用，未能有效利用专家的专业知识和技艺。团队和个人都无法发掘新的技艺、拓展知识领域。由于没有得到挑战性任务，团队和个人失去任务动力。.为使授权更加高效，他需求回答的四个关键问题：我要对哪一项任务进展授权 ？我分别授权不同的任务给谁？ 我如何通知他们我想做什么？我如何确保完成哪些任务？ .每种类型意味着什么调查询卷表10分钟.指战员 指战员Controller会详细地制定任务执行方案。他们下达确定的指令，亲密地监视任务进程。这意味着要告知每个人在每一阶段的任

20、务义务。他不允许员工在任务完成方式上有任何自在度。指战员从不解释任务为什么必需完成 .教练 教练(Coach)亲密监视任务进程，但通常不会下达强迫指令。他们解释任务义务，让员工按部就班地做任务。只需在他们以为需求或是上司以为需求自动提供援助的时候，他们才提供建议和援助。.顾问 顾问(Consultant)给予任务人员更多的行动自在。任务按通常的方式进展规划，授权者讯问担任人的任务方式。二者就任务方法进展讨论并达成一致。授权的员工和团队需求投入大量的精神。授权者要清楚他们能否需求提供额外的协助和援助，以便需求援助的时候，可以提供确实有效的援助。.协调员 协调员Co-ordinator给任务人员指明方向，而不是明确的做法。授权时，协调员赞同员工有一定的自在度，但他们必需报告进一步的任务成果。通常，他不希望任务人员寻求援助和建议。.授 权 实 践 他要授权什么其他员工可以胜任的任务，由于知识和技艺方面的缘由，能够比他做得更好。义务有助于培育团队成员的知识和技艺，给他们提供挑战的时机。他也许不需求授权任务义务超出团队成员的知识和阅历