第七章跨国公司的组织管理 跨国公司经营与管理 教学课件

1、第七章 跨国公司的组织管理 跨国公司的组织结构跨国公司组织结构为 实现跨国经营目标而确定的一种内部权利、责任、控制和协调关系的形式法律上的组织管理上的组织跨国公司的组织法律上的组织根据公司的经营目标，为满足法律上的要求而设计制定的作用：处理公司的财务和税收业务 管理上的组织跨国公司为进行跨国经营管理而建立的组织，涉及部门的设置、人员安排、权责分配、生产经营活动的控制与协调、信息交流的渠道等。作用：保证跨国经营活动的有效运行第一节、跨国公司的法律形式 多采用股份形式，分为：一母公司Parent Company 一家公司拥有另一家或几家公司的股权，并足以 控制其业务活动，那么该公司便是母公司。“纯

2、控股公司“混合控股公司 。二分公司 (Branch) 分公司是总公司母公司的分支机构，不具备法人资格，在法律上、经济上没有独立性，只是总公司的一个组成局部。分公司法律特点：1由总公司授权开展业务，自己没有独立的公司名称；2其债务由总公司负无限责任，其资产也全部属于总公司；3受母公司所在国的外交保护；4盈亏并入总公司的损益表中； 汇出红利时，不必缴纳预提税with-holding tax 东道国政府对公司支付给外国投资者的红利或利息所征收的一种税。 5停业撤出时，只能出售其资产，不能转让其股票，也不能与其他公司合并。三子公司 Subsidiary法律特点：(1) 独立法人，可以有自己的公司名称和

3、章程，可独立进行诉讼活动；(2) 在东道国注册，受东道国法律管辖，不受母国政府的外交保护；(3) 财务独立，自负盈亏，可公开发行股票，并可独立借贷 分公司那么往往要总公司担保才能在东道国借贷；(4) 子公司在东道国除缴纳所得税外，在将利润作为红利或利息汇出时，还必须缴预提税。但避税方面比分公司有更大的灵活性;5停业撤出时可出售股票或与其他公司合并或变卖资产以收回投资。 避税基地公司是指在避税地Tax Heaven设立的子公司。其作用在于避税，将其他子公司的利润汇入，以享受低税或免税之利。避税地条件： 对境内公司所得税一律实行低税率或免税；取消外汇限制；允许自由汇回资本和盈利；对企业积累不加限制

4、；具备良好的财务、通讯、交通以及健全的商法等百慕大群岛、巴哈马群岛、荷属安得列斯群岛、巴拿马、巴巴多斯、开曼群岛、瑞士、列支敦士登、卢森堡、直布罗陀、利比里亚和中国香港等。以开曼群岛为例，该岛为英国领土，总督由英国任命，议会通过选举产生，没有政党。不征所得税、公司税、财产税和遗产税。取消外汇兑换限制。全球50家大银行中有47家在这里设立了分支机构。确定跨国公司国籍的标准组建标准：是指按成立公司时注册登记的所在国 来确定公司的国籍。(英美法国家偏重, 我国采用) 管理标准：是指按公司总部或实际管理机构的所 在国来确定公司的国籍。(大陆法国家偏重) 控制标准：是指按拥有公司控股权的股东的国籍 来确

5、定公司的国籍。第二节 管理上的组织 跨国公司管理组织的一般模式 跨国公司在经营范围上无国界，但在法律地位上是有国籍的。跨国公司首先是其母国的公司，其行政管理组织要按母国公司法的规定来设置。跨国公司的管理组织主要是由董事长总经理职能部门子公司等几个层次构成的股东大会跨国公司的最高权力机构 1董事会董事会 实际上是仅次于股东大会的权力机构。股东大会选举产生董事会，在股东大会闭会期间行使股东大会的权力。董事会受服东委托，对外代表公司，对内负责管理公司其主要职能是：制定公司的全球 经营开展战略、重大方针政策和管理原那么，审核和批准重要开发 投资工程，监督和协调全公司的经营活动，协调公司与服东、管理部门

6、与股东之间的矛盾，任免、奖励公司的高级职员等。 董事会董事长一名+副董事长各一人假设干位董事在董事会成员比较多的情况下：可设立常务董事和非常务董事董事事会成员 一般由公司的股东出任(称之为内部董事 非本公司的人士担任(称之为外部董事董事长 在日韩称为会长，指的是一家公司的最高權力者，統領董事會。董事長也是董事之一，由董事會選出，其代表所有股東決策管理公司的所有行為。一位董事需擁有一定的股份通常為最大股東才有資格擔任董事長。 其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的

7、投票权。President和CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免President和CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。 英特尔董事长贝瑞特正式退休2021-05-20 07:14:365月20日消息，英特尔董事长贝瑞特今天正式退休，结束他长达35年的英特尔之旅。独立董事简肖将接替贝瑞特出任英特尔公司董事长。 董事会下设假设干委员会，一般情况下设立执行委员会、财务委员会、生产经营委员会、人事调配委员会等等其中最重要的是执行委员会和财务委员会执行委员会公司最高层的领导集团，通常由董事长、副董事长、总经理、执行副总经理以及其他有关的部门经理所组成，由董事长任担主任，负责对公司经

8、营活动的全面领导，掌握公司除财务以外的各项重要决策财务委员会通常由董事长和假设干名董事组成，由负责财务的副总经理任主任。它总管公司的财政大权，主要职责是：规定公司的长期财务目标，为公司筹措资金，审批定限额以上的固定资产投资， 决定高级职员的薪金，年终审查公司的决策，拟定股利分配方案 等等。其他委员会根据实际需要而设置，各自应有明确的目标和职责 他们是由董事会通过选举或任命总经理是最高行政领导，只对董事会负责执行董事会的决 议，全面负责管理公司的生产经营活动。并对公司各种日常事务进行总的指挥和控制。总经理大都是公司董事会及一些专门委员会的成员，经过董事会进一步授权后，可以自主地对职能部门 和子公

9、司的生产、销售、人事安排 利润分配等重要事项做出决定，可以对下属业务部门的方案完成情况进行监督和检查，并协 调各分支机构的活动，以保证公司全球经营目标的实现。 2。公司高级职员公司的高级职员包括：总经理有的也称为总裁)副总经理 (副总裁)秘书高级会计人员 唐骏揭秘职场成功之道 自称战术的浪漫主义者 “在微软中国，我是领袖，一呼百应，是带着众人走。而在盛大，我是辅佐者，是军师，要推着一群人向前走。 “可以这样说，我在微软是学习了很多，获得了很多，在盛大那么是经历了很多。 “先不要看我拿到了多少，应该看我以后能给企业带来多大的价值，到时再回头看看我拿10亿元是否有所值。 “从某一天看，我的工作价值

10、肯定值不了那么多钱。但从一段时间看，我可以毫无愧色地说：值！ “职场成功之道无它，唯三作也：做人、做事、做秀。 1亿4亿10亿！从微软中国总裁到盛大总裁，再到新华都集团总裁兼CEO，翻倍递增的天价收入精彩诠释了“打工皇帝唐骏的事业“三级跳。 唐骏，今年46岁，中国明星级职业经理人。在微软任职7年后，2002年唐骏任微软中国区总裁，收入超过1亿；两年后，他以4亿元高薪担任民营企业上海 盛大网络公司总裁；4年后，唐骏再次高调宣布以10亿元的天价加盟新华都集团。 监察委员会有权监瞥董事会，有权 任命或撤销董事会成员。董事会的重要决议必须由监察委员会同 意才能生效。但监察委员会不直接管理公司经营活动，

11、因而也不 直接参与或自主制定经营决策 为了严格区分董事会和监察委员 会二者的职能和使其充分发挥作用，法律上明确规定禁止人兼任两个机构的职务。 3监察委员会一些欧洲国家如联邦德国、法国、意大利等的跨同公司还实 行双重董事会制度，即在股东大会下面设立董事会和监察委员会 (也称为监事会)两个机构。跨国公司组织结构的演变三个阶段全球组织阶段全球职能组织结构全球地区组织结构全球产品组织结构混合式矩阵式结构国内结构出口部门总经理生产部市场营销部财务部人力资源部出口业务部.由出口业务部负责国际经营阶段母子公司的联系比较松散出口部实际上只管商品出口，不管其他，出口的商品大局部由子公司转售出去总公司实际上相当控

12、股公司，其权限主要是审批子公司的投资方案子公司有相当大的独立性，其责任仅是每年按控股额向总公司支付股东红利案例：日本厂商在采用出口进入方式进入国际市场时，做法与上述不同，日本厂商可以依赖庞大的日本贸易公司(典型的是综合商社)来实现商品出口而毋需自己设立出口部。日本贸易公司在其他国家设有假设干对等的机构，能够操纵很多国际性的业务职能，但其根本业务是对外贸易。1979年日本有几千家贸易公司其中最大的9家综合商社控制了日本出口额的48和进口额的55。不过，日本的一些生产汽车和家用电器的大公司，在建立组织机构时，仿效了欧美公司的做法，其主要原因是这些大公司希望通过自己的国外子公司向消费者提供一些特殊效

13、劳，以便进一步扩大市场。由国际业务部负责国际化经营阶段董事会CEO图 2 国际业务部组织结构特点：国外子公司数大量增加国际经营规模有所增加国际业务部既负责母公司商品出口，也负责管理子公司的经营协调母子公司，子公司之间战略行动国际部的经理通常由总公司的一位副总经理兼任，他直接对总经理负责全球组织结构从跨国公司整体利益出发，打破国内和国外业务上的界限，以全球经营的战略眼光来部署或组织整个公司的生产和销售活动，实行集中决策、协调开展的一种新型组织结构。全球组织阶段全球职能组织结构全球组织阶段全球职能组织结构全球地区组织结构全球产品组织结构混合式矩阵式结构全球职能组织结构按职能设立部门而形成的跨国公司

14、组织结构。一般设置的职能部门有筹资与财务部门、研究与开发部门、生产制造部门和市场营销部门等，分别由相应的副总经理控制，各自负责在全球经营活动中的本职能业务，从事“一竿子插到底式的管理。全球职能组织结构采用这种组织结构的企业的特点： a 一般是经营规模相对较小经营业务活动不太复杂的跨国公司b市场需求较稳定C 销售上不受地区限制全球职能组织结构总部职能机构、方案、生产财务、市场、研究与开发优点：符合专业化分工的原那么，有助于提高效率； 职责具体清楚，易于实行严格的规章制度。缺点：容易滋长本位主义，可能导致决策与管理混 为一体。适用：种类较为单一，市场变化不大，技术相对稳 定的产品生产企业。 全球地

15、区组织结构按地区设立部门、每个地区部为特定地区市场的根本经营单位为特征建立的组织管理形式。2全球地区组织结构地区的具体划分，各跨国公司不一样有的按世界各大洲划分，有的按国家所在地区划分，也有的按经济区域来划分。在地区分部组织结构中，公司总部负责制定全球性经营战略，并监督各地区部贯彻执行。各地区部在规定的地域范围内，围绕产品生产和市场营销，负责开展各种经营业务活动和管理活动，包括对该地区内各分支机构经营行为的控制与协调。全球地区组织结构法国子公司经理 英国子公司经理德国子公司经理总部亚洲地区欧洲地区非洲地区美洲地区人力资源研究与开发生产营销会计和财务人力资源研究与开发生产营销会计和财务人力资源研

16、究与开发生产营销会计和财务总部职能部门全球地区组织结构适合 于： 产品种类少 市场范围广泛的跨国公司优缺点 见书2全球产品组织结构 全球产品组织结构就是按产品种类设立部门。以产品作为全球产销活动的根本单位而形成的组织结构。总部产品产品产品产品人力资源研究与开发生产营销会计和财务人力资源研究与开发生产营销会计和财务人力资源研究与开发生产营销会计和财务总部职能部门全球产品组织结构适合于： 产品系列复杂、技术要求高、经营规模庞大、市场分布广泛的跨国公司 DASH4000高档监护仪例如美国通用电气公司巨型跨国公司采用了一种新的组织形 式，即同时按职能、产品和地区等因素设立部门，并将这些部门 组合起来共

17、同管理各个子公司的组织形式，使其内部形成矩阵式的组织结构 这种组织交错于三个面，即产品、地区和职能，实际上是从三个不同角度来对于公司进行管理，使整个公司的经营活动能同时满足产品、地区和职能方面的协调与优化要求。 这种组织形式被认为是跨国公司组织结构中的种高级形式 矩阵式全球组织结构是由制造农业机械的梅西福格森公司创立的，但由美国的道氏公司公司成功地采用。此后，日本、欧洲和美国的一些大型跨国公司也采用了这种组织形式。优点： a 对复杂多变的国际市场适应力强 b 决策效率较高 c 公司整体化程度高缺点： a 结构复杂部门间相互关系与责任难以分清 b 子公司接受多头领导，当部门间发生指示相互矛盾时，

18、子公司将会无所适从，而且很可能导致混乱 c 需要进行内部协调，这将增加总经理的工作负担 第二节 跨国公司的管理体制的类型 一元中心 二元中心 三元中心 一元中心管理体制又称为以母公司为中心的、或者说以本国为中心的管理体制。 一元中心管理体制 它规定，公司总部作为最高的决策和指挥机构，不仅负责制定总体战略和规划，还要负责 制定各附属机构的经营目标和经营策略。总公司的目标高于一 切，任何分支机构和子公司都要服从总公司的利益，服从公司总 部的指挥。子公司没有决策权，尤其在投资、生产、销售、资金 筹措、人事安排和利润分配等重大问题上，要执行公司总部的决 策。 多元中心管理体制多元中心的管理体制是以决策

19、权与其他管理权的分散化为特征的，强调各分部或外国子公司拥有较大的自主权 2多元中心管理体制如果说一元中心体制反映了母公司的愿望的话，那么多元中心体制那么反映的是子公司的愿望。在多元中心管理体制下，子公司根本上是自己经营，重大问题可以自行决策，实行独立核算、自我开展。它将关系全 局的决策相关键性的经营活动高度集权，加强自上而下的集中统 一管理；而把需要灵活作出反响的职能和非关键性经营活动的权 限分散到各子公司这样的体制，实际上是兼顾了母公司与 子公司的愿望与权力要求，可以发挥两方面的主观能动性和积极 性。二元中心管理体制是从组织全球经营活功、实施全球战略的 角度出发的，因此又称为全球中心管理体制

20、。它要求具有高度的方案性和灵活性、协调性与竞争性，公司总部必须抓大事，抓要 点，抓好战略经营：子公司那么耍灵活主动，创造竞争优势，提高 经营效率和业绩水平。 3. 二元中心的管理体制二元中心的管理体制实行局部集权、局部分权，把集中管 理与分散经营有机结合起来而形成的新型管理体制。 二、影响跨国公司决策集中与分散的因素跨国公司的开展阶段跨国公司母国的传统 I跨国公司的开展阶段一般来说，早期的跨国公司规模较小，内外经营业务量所占比重不大，公司也缺乏国际经营的经验，因此，跨国公司对国外子公司不严格控制，二者之间关系比较松散，内外子公司拥有较大经营自主权。这实际上是实行多元中心体制； 第二次世界大战之后，随着跨国公司的全球扩张，国外业务量不断增多，产品转向多样化，地区分布越来越广泛，跨国公司的内部联系与协调平衡越来越重要。与此同时，公司已掌握相当丰富的国际经营的经验，能制定并组织执行全球经营战略。为保证跨国公司全球战略日标的实现，跨