制造企业现场改善理念内容与技法1ppt课件

1、制造企业现场改善理念，内容与技法.管理的三只眼.改善与革新的区别改善革新经常性的活动基于法则的活动本质上是连续的对象是存在的分析的数据的普遍的(谁都进行)价值的提高机会的活动创造的活动本质上是非连续的对象事前是不存在的直感的洞察个人的(由特定的个人进行的)价值的创造革新在企业中的举例:开发什么商品,开辟什么事业,怎样实现新技术等.改善与革新的联络互补的联络, 两者可以平行进展.经过改善活动可以促进革新.经过革新可以促进改善活动.互通的联络, 两者可以次第进展.不积圭步,无以致千里.圭步之始,立千里之志.现场改善圣经-五现主义。.现场改善工业化思想程序PDCA八步法.案例阐明BPR的失败.-将流

2、程管理变成日常任务的一部分.JIT的失败.-JIT如何胜利.库存管理准确度的提高.在现场管理中我们 不要革命, 要革新. 不要突进的革新,要建立在改善根底上的革新.要求我们 先要胸中有块垒, 立定先进理念 次要不采用激进方法, 在先进理念指点下循序渐进.改善最后一定要落到现场改善吗？一切的企业,都要从事三项直接与赚钱利润有关的主要活动: 开发,消费和销售.假设短少这三项活动,公司是无法存在的, 现场就是指这三项主要活动的场所.现场不仅是一切改善活动的场所,也是一切信息的来源.基于以上两点, 改善一定是为了现场,并从现场获取信息,在现场改善.基于以上两点,改善都是现场改善,分开了现场不是改善.现

3、场改善就是提升管理的秘方。将改善变成一种生活方式。要在公司内构成这样的态度，精神与风气。.第二部分: 现场改善理念1986年, 一书出版,改善(Kaizen)一词, 已被公以为一种主要的管理观念.1993年版New shorter Oxford 收录改善一词,该词典将改善定义为:一种企业运营理念,用以继续不断地改良任务方法和人员的效率.) 改善一词演化成了英语词汇.今井正明兴办改善研讨所株式会社, 并在世界主要国家注册享有独家运用Kaizen和Gemba kaizen “的商标权益.1： 精益的原那么与工具之原点。我在MIT接受了逻辑思索的根底训练后,我就拥有了这样一种根本才干:无论什么事都能

4、从根本开场运用逻辑思索,回归原那么,找到通路,找到答案-大前研一我们要回到制造的原点-丰田章男. 精益的五大原则 原则运用工具之原点根据客户需求, 重新定义价值.识别价值流, 重新制定企业活动使价值流动起来依靠客户需求拉动价值流.不断改善, 追求尽善尽美.标准化作业三件套.价值流图析VSM单件流超市(看板)全面改善机制.2：以终为始: 现场改善的目的是为了实现精益原那么。.2： 精益原那么的实现步骤。流动化安定化拉动化平衡化超市化.3:Toyota Way 14大管理原則 4P挑战处理问题继续改善与学习Problem Solving员工与事业同伴尊重他们、挑战他们、使他们生长People /

5、Partners流程杜绝浪费Process理念着眼于长期的思想Philosophy尊重与团队协作现地实物改善透过改善已到达继续的组织型学习。亲临现场查看以彻底了解情况现地现物。决策不急躁，以共识为根底，撤底思索一切 能够选择，快速执行决策栽培能拥抱并实现公司理念的指点者。尊重、开展及挑战公司员工与团队。尊重、挑战与协助供货商管理决策必需以长期理念为根底 ，即使必需因此牺牲短期财务目 标也在所不惜。建立浮现问题的无延续流程。实施后拉式消费制度，以防止消费过剩。使各制程任务负荷程度齐一平准化一出现质量问题，就停顿消费自働化使职务任务规范化，已到达继续改善。运用显而易见的控管，使问题无所隐藏。只运用

6、可靠的、经过测试的技术。.4： 主要的改善观念。改善与管理过程与结果遵照PDCA循环/SDCA循环.质量第一用数听说话下一个流程就是顾客.4.1： 改善与管理. 日本的管理观念可以浓缩为一句话：维持规范和改良规范.4.2： 过程与结果“改善 是着重在过程为导向的思索方式上,这是由于要改良结果 必需先改良过程.预期的方案成果没能达成.表示其过程是失败的.必需确认并矫正过程面的错误.“改善是偏重在过程面的努力,这是东方的改善形状, 恰与西方偏重在结果面的思想, 构成锋利的对比.以过程为导向的思想方式,该当运用在各种不同的改善活动上,诸如PDCA循环, SDCA循环, QCD的活动,TQM,JIT

7、和TPM.4.3： 遵照PDCA循环/SDCA循环。.由于员工通常较喜欢停留在现状,而不会自动去改善.所以管理人员必需继续不断地设定新的挑战目的,以带动PDCA的循环.在当前的流程里,每当发生异常时,便必需反问本人以下的问题.能否由于没有规范而发生的?能否由于没有遵守规范而发生的?或者由于规范不适当而发生的?.4.4： 质量第一就质量,本钱和交期的主要目的而言, 要将质量视为优先目的, 不论价钱和交期的条件,对顾客具有多大的吸引力,假设是产品或效力短少了质量, 仍无法竞争.要实际质量第一的理念,需求管理阶层的承诺,由于管理人员经常屈服于交期和降低本钱的压力,而对质量妥协退让,因此便冒着牺牲质量

8、和危及企业生命的风险.4.5： 用数听说话。“改善 是一种处理问题的过程, 为了能正确地了解及处理问题, 首先必需搜集及分析相关的资料,以确定问题的真相.没有确实的资料,就去尝试处理一个问题,与凭仗觉得与预感是没什么两样的,这并不是科学或客观的方法.搜集现状资料, 有帮于了解目前专注的地方, 以此作为改善的出发点.4.6： 下一个流程就是顾客一个真正良好的质量保证体系, 就是指在组织内的每一个人,都能认同及实际此一信心: 下一个流程就是客户.当组织内的每一个人都能依此不接受,不制造,不传送信心实际时,那么在外部的市场顾客,最终能收到高质量的产品或效力.5： 现场中心主义。正确的现场与管理的关系

9、.“现场籍由提供产品和效力满足顾客,管理人员都是为了提供现场必要的援助而存在.“管理那么经过战略的设定和方针展开,以达成现场的目的.一切都是围绕现场而展开.改善的动力由下而上和由上而下,两者兼备, 这就是现场中心主义管理阶层的控制 现场管理阶层的控制 现场 现场管理阶层的控制.现场中心主义胜利的条件现场管理人员必需承当达成QCD的责任应给予现场充分的自在与教育,训练以便改善管理阶层应该对现场不断提出欲达成的改善目的,但应对其结果加以担任.(而且,管理部门该当协助现场达成目的)管理阶层必需鼓励员工去完成义务,去感遭到以其任务为骄傲,逐渐灌输员工使命感及成就感.命令者实施者(作业者)改善者要求抵抗

10、命令者改善者(作业者)援助者恳求援助援助.现场中心主义的益处现场的需求, 较容易被在现场任务的人员所认同.在流水线上,有些人总会去思索各式各样的问题及其解答.抗拒改动的阻力最小化.继续不断的调整变成可行了.可以获得具本质性的解答.着重在以常识及低本钱的处理方式,而不是以昂贵和既定方法为导向的处理方式.员工开场乐于改善, 而且容易遭到鼓舞.同时可以加强改善的认知和任务效率的才干.作业人员在任务时,可以思索改善.为了从事改善,不需经常向上级管理阶层获得核准.6： 现场改善的金科玉律。与现场坚持亲密的接触及了解,是效率化管理消费线的第一步骤.因此,有5项现场管理的金科玉律.1: 当问题(异常)发生时

11、, 要先去现场.2:检查现物(有关的物件).3:当场采取暂行处置措施.4: 开掘真正的缘由并将之排除.5: 规范化以防止再发生.7： 现场改善是低本钱管理方法。今天的管理人员,时常尝试一些复杂的工具和科技方法,去处置一些可以用常识性,低本钱的方法处理的问题.他们必需丢弃用非常复杂,尖端的科技尝试处理日常问题的习性.把普通常识运用到实务中去处理问题.以我的阅历概略估计, 在现场导入良好的环境维持,可以降低50%的不合格率,再加上规范化, 有可在降低新数字一半的不合格率,然而,许多经理人员选择了在现场援用统计流程管理和控制图,而不努力于做好清洁厂房,机器设备,消除Muda 或规范化. -今井正明用

12、分层法, 鱼骨图, 柏拉图三个工具可以处理现场80%以上的问题. -徐明达.太复杂.8： 现场改善三项根底原那么。在现场实施改善时,公司内的每一个人,必需共同努力于以下三项根底原那么.1:环境维持. Housekeeping 是良好管理不可短少的一部分, 借由环境维持,员工学习和实际到自律.没有自律的员工,是不能够提供良好质量的产品和效力给顾客.2:消除Muda. 消除Muda, 可以作为改良消费力和降低作业本钱的最有效方法.3: 规范化.规范可以定义为做事的最正确方式.产品或效力是阅历一系列流程产生的结果.为确保质量,在每一个流程里,要维持一定的规范.维持规范是在每一个流程里,确保质量和防备

13、错误再发生的一种方法.9： 改善周，QCC，焦点改善三种组织方式.见问题的多重性.10： 提案制度。.11：现场之屋, 奠基在员工参与活动的巩固根底上.12：学习型企业。学习型的企业, 就是企业里的每一个人,团队及企业本身,都要继续不断的学习,并且分享知识的运用,转移和开展,和分享从事继续改善的技巧,发明一个具动态竞争优势.像这样的企业,是在发明协作性的任务环境,在此企业的一切者-股东,管理人员和作业人员,要共同承当,以开展出共同的目的.在建立现场改善的根底上,我们是在追求一样的目的,详细而言,即是在建立一个包含管理阶层及任务阶层的学习型企业,以开发共同的目的及价值观.在此,改善是生活的一种方

14、式,员工以其任务为骄傲,继续不断地提高他们的技艺,并且授权他们处理现场的问题,任务被当作义务对待,也是满足成就感和个人生长的途径.“学习在现场应该当作实际的同义词.不要给予太多的实际教导,而是应给予现场员工实际和演练的学习时机, 实践动手发扬他们的脑力.所以, 现场该当成为学习的堡垒. 管理阶层必需提供学习的阅历,以便能教授给现场的员工.现场学习的工具,大部分依赖一些常见及简单的检查表.比如:1:问5次为什么2:5S厂房环境维持的5个步骤.Muda, 无稳,无理.遵照如下信条:不接受,不制造,不流出.学习型企业.在现场必需奠定对人类的根本价值观,心存感恩之心.尊重人性. 重承诺,果断.有经济观

15、念,对资源利用有敏感心清洁及有次序.13：实际现场改善的根本原那么现场的员工都是根深蒂固地依赖老习惯任务.当初次导入现场改善时,必需抑制这些剧烈心思上的阻力.以下规那么,是实际现场改善时要遵守的.1: 丢弃传统固定的消费思想.2:不要寻觅借口,从调查现状和质疑现行的做法开场.3:不要等待寻觅十全十美,即使只需50分的胜利也要立刻动手做.4: 不要推委他人,先从本人开场改善.5: 用数听说话.6: 先从不花钱的作业改善开场做起. 作业改善-工程改善-设备改善是顺序.7: 问5次为什么, 找出缘由8: 要先想七个方法.然后再做决议.9: 集众人之智慧,而非依赖一个人的知识.10: 记注! 改善的时

16、机是无尽头的.中尾千寻教师的教导一个工程师每天要洗七次手.好的员工看上去不快,但是永不停顿.毛吕俊朗教师的教导不要用笔写下建议,不要用想法去做决议,要亲身去做.时间研讨并不是只在测时,而是在测时的时间去找出浪费.养成总结今天的改善,方案明天的改善的习惯.不要等到完美,行动更重要.客观的现场改善是减少操作者的任务负担. 大家来补充吧.14: 高高举起的大旗.现场改善内容与技法.1：5S和定置管理5S的袖里乾坤.5S错误的了解大扫除5S正确的了解如何了解彻底的5S?要用5S做出IE,做出看板,做出与员工任务严密结合,为员工所高兴接受的5S.做出改善气氛和改善机制的5S.这就是5S的道.5S推进的一

17、种特别的方法.1: 集中一切班组出息展2小时教育与训练. 建立点检表和工厂5S责任区域图,消费单元5S责任区域图.2: 选定一条线做一周的试点.3: 每天集中1小时,开场为时一周的一小时改善周4:周一,周二找问题(先确定每个人的察看范围和划定大野圈)5:周三,周四处理问题,对困难点登录管理.6:周五汇报总结和开场下周安排.7: 下周为时一周各条线自行整理.8: 周五汇报.9:第三周开场相互检查,时间随机,为时1小时.10: 找出问题最多者为胜.11:第周围1汇报,疑问点登录.胜者吃西瓜,同时要求被挑最多班组对挑者有仪式表示.12:继续下去,不断在点检表中参与新内容.同时开场引入对改善景点和提案

18、加分.13:逐渐建立清洁机制和对疑问点工程管理.2：现场效率改善IE改善规范化改善SMED精益规划(包括消费规划和工厂物流规划)(资料的定置就曾经定义了物流)IE三大根底分析的现场运用:程序分析,作业分析,动作分析. ECRSC.规范工时的运用价值流管理(VSM).包括产品价值流与办公价值流.TOC管理管理改善识别管理浪费消费管理板.消费方案在管理改善中的指点作用和消费方案的安定,合理, 交期效率自主研讨会.每日一小时现场例会.消费管理日报与周报,月报.2.1:规范化改善根本概念稼动时间:消费必要数:TT:CT,CT:必要人数:规范化改善工具: 规范化四件套山积表工序才干表规范化作业组合票规范

19、化作业票规范化改善步骤.选定消费线, 产品, 确定TT.调查现状丈量CT,绘制山积表丈量工序才干和工序布置.绘制工序才干表和规范化作业票.分析,选定评颈工序.针对瓶颈工序进展作业分析, 绘制规范化作业组合票.确定改善着眼点,进展改善.继续下去.思索如下问题?1: lean 理想消费方式是单件流. 用CT/CT来确定必要人数意味着什么?2: 线平衡率的概念有意义吗?.2.2：SMED换线时间定义:从前料号最后一单元产品消费终了停机开场,到下一料号第一件产品消费合格开场所破费的时间,即消费线因换线而没有产出的时间.换线时间换线前置时间下一工单正式消费,第一件合格产品产出上一料号消费直到停机产线停机

20、直到开机.快速换模的六个步骤:快速切换的主要着眼点是减少切换是消费线停顿的时间，此种停顿的时间越短越好。至于切换时速耗用的人工时间能否可以减少，不是思索的重点，当然假设切换的人工时间也能减少，那就最好不过了。为了减少切换的时间，必需根据以下的思想步骤，循序渐进、按部就班来进展。1.计算整个消费预备时间.2.内外作业分别.3.内作业转化为外作业.4.缩短内作业时间5.改善外作业时间6.规范化新的消费预备程序.2.3：精益规划(包括消费规划和工厂物流规划)规划是需求智慧的, 智慧的集中表现就是规划必需是理念先行, 否那么,之后的优化,改善,统计都是丢了芝麻拣了西瓜.规划根本理念以单件流为规划最高理

21、想. 详细表如今任何规划改善都要以不断激活企业内部物流,缩短消费物流时间.为目的. 在功能区域设计上要表达出水蜘蛛活动区,超市,供应商直送区等功能安排. 在物流道路设计上尽量表达一笔画字型规划.系统观念.牵一发而动全身.动任何规划必需思索整体的最优化.常见的四种规划集约化规划流程性规划固定规划混合规划精益消费推崇流程性规划柔性消费规划的表现方式混合消费固定+变动消费细胞消费特别阐明:小推车式消费.规划理念,方式与柔性消费方式从整体上决议了一个企业的规划思绪.在详细规划过程中,我们还必需详细分析详细物料,产品,设备,区域等对象之间的关系,然后确定它们的详细位置,以保证消费现场的实物流,人流,信息

22、流等到达效率最大化,为此,我们必需遵守规划的经济性原那么.相邻原那么.物料,在制品,产品和人员流动较多的部门或设备应该相邻.充分利用立体空间一致原那么. 其目的是减少因没有思索4M要素而呵斥的瓶颈.防止影响消费正常进展或延伸停滞时间的情形出现.最短间隔原那么物流顺畅原那么减少存货原那么便于沟通原那么平安原那么灵敏机动原那么环境和美观.一笔画工厂规划.2.4： IE三大根底分析的现场运用IE三大根底分析IE根底分析程序分析动作分析作业分析产品工艺分析作业流程分析人机作业分析结协作业分析共同作业分析业务流程分析.IE根底分析的方法T型思想分析法Man Machine Material Method Measure EnvironmentWhyWhereWhenWhoWhatHowHow much5Why 5M1E5W2H5Why.ECRSC.IE根底分析根本符号.程序分析是针对物的挪动为对象的.作业分析是针对人的挪动和动作为对象的.一个人或人机的结合