房地产企业内部控制分析 -以绿地和万科公司为例

1、房地产企业内部控制分析-以绿地和万科公司为例 年 级: 09级 学 号: 姓 名: 金立锋 专 业: 房地产经营与管理指导老师: 邓宇 二零一三年四月目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc353611844 摘要 PAGEREF _Toc353611844 h 3 HYPERLINK l _Toc353611845 关键词 PAGEREF _Toc353611845 h 3 HYPERLINK l _Toc353611846 第一章 引言 PAGEREF _Toc353611846 h 4 HYPERLINK l _Toc353611847 第二章 目前房地产

2、企业内部控制存在的问题以及分析 PAGEREF _Toc353611847 h 4 HYPERLINK l _Toc353611848 2.1 缺乏健全的房地产行业内部控制体系 PAGEREF _Toc353611848 h 4 HYPERLINK l _Toc353611849 2.2企业内部监督管理乏力 PAGEREF _Toc353611849 h 4 HYPERLINK l _Toc353611850 2.3房地产企业内部人员综合素质参差不齐。 PAGEREF _Toc353611850 h 4 HYPERLINK l _Toc353611851 2.4项目建设、营销策划、客户服务等流

3、程分散 PAGEREF _Toc353611851 h 5 HYPERLINK l _Toc353611852 2.5房地产行业市场风险较大，风险评估环节相对薄弱且执行力度不强。 PAGEREF _Toc353611852 h 5 HYPERLINK l _Toc353611853 第三章 解决房地产企业内部控制存在问题的措施及对策 PAGEREF _Toc353611853 h 5 HYPERLINK l _Toc353611854 3.1建立健全房地产企业内部控制体系，进一步完善房地产企业治理结构。 PAGEREF _Toc353611854 h 5 HYPERLINK l _Toc353

4、611855 3.2加强内部控制的考核与激励。 PAGEREF _Toc353611855 h 5 HYPERLINK l _Toc353611856 3.3不断完善内部监督机制，强化执行力度。 PAGEREF _Toc353611856 h 5 HYPERLINK l _Toc353611857 3.4 构建企业内部畅通的信息沟通渠道 PAGEREF _Toc353611857 h 6 HYPERLINK l _Toc353611858 第四章 实列分析 PAGEREF _Toc353611858 h 6 HYPERLINK l _Toc353611859 4.1绿地集团的战略调整 PAGE

5、REF _Toc353611859 h 6 HYPERLINK l _Toc353611860 4.2万科公司之变 PAGEREF _Toc353611860 h 6 HYPERLINK l _Toc353611861 4.3二者的比较与借鉴 PAGEREF _Toc353611861 h 7 HYPERLINK l _Toc353611862 实行区域管理模式。在区域管理模式推动方面，两公司思想统一并且态度坚决。 PAGEREF _Toc353611862 h 7 HYPERLINK l _Toc353611863 财务、人事权高度统一。 PAGEREF _Toc353611863 h 7

6、HYPERLINK l _Toc353611864 业务方面管理权限有选择地下放，不搞一刀切。 PAGEREF _Toc353611864 h 7 HYPERLINK l _Toc353611865 根据公司发展阶段与特点进行变革的思路设计。 PAGEREF _Toc353611865 h 7 HYPERLINK l _Toc353611866 第五章结论 PAGEREF _Toc353611866 h 7 HYPERLINK l _Toc353611867 参考文献 PAGEREF _Toc353611867 h 9房地产企业内部控制分析摘要：当前，房地产企业迫于内外形势的压力开始在管理模式

7、上寻求转变。本文针对目前房地产企业内部控制存在的一些问题做出详细的分析与探讨，并提出解决措施，力求实现房地产企业内部控制目标，确保企业生产经营的可持续发展。最后以绿地集团和万科公司在内部控制方面进行的变革为例，分析总结了企业实行战略内控的经验。关键词：房地产； 内部控制； 区域化管理；对策研究就现阶段来看，我国房地产行业仍有着良好的发展前景，但由于市场竞争日益激烈，就要求企业必须加强内部管理，降低成本，提升竞争力以适应日益复杂的市场环境。内部控制作为企业内部管理的一个重要组成部分，目前仍然存在诸多的问题，久而久之，势必会给房地产企业带来不可估量的损失。因此，现阶段内，解决房地产企业内部控制存在

8、的问题已迫在眉睫。基于房地产企业内部控制是以不断提高企业经营管理水平和风险防范能力，实现企业价值最大为目标。在企业内部，必须分工明确、各负其责，并在此基础之上，通过企业内部权力机构、决策机构、监督机构、管理机构及其员工之间的相互配合、协调、考核、监督等，进一步加强现代房地产企业的经营管理，提高经济效益，不断完善房地产企业的内部治理结构以及信息披露制度，确保房地产企业健康、稳定的发展，同时实现投资者经济效益及企业价值最大化。1 目前房地产企业内部控制存在的问题1.1 缺乏健全的房地产行业内部控制体系完善的企业内部控制体系不仅仅是企业发展前进方向的指明灯，更为房地产企业发展提供了理论指导与依据，我

9、国现行房地产企业大多数的内部控制制度不够全面，并且在控制环境、会计系统以及控制程序等诸多方面尚未完善，无法形成一套适合企业管理的完整的内部控制系统。房地产企业内部控制体系的缺陷将不利于确保企业信息的真实性、完整性、及时性以及准确性。1.2企业内部监督管理乏力监督管理一直作为我国房地产企业各项经营活动的基础保障。我国房地产现行的监督管理尚未完善，首先是其企业尚未建立健全监督管理机构，其次是内部审计部门缺乏应有的独立性，无法充分发挥其应有的功能；最后是企业内部监督管理执行力度不够，仍有待加强。1.3房地产企业内部人员综合素质参差不齐现阶段，房地产企业内部人员素质参差不齐，对企业内部控制制度的执行与

10、领悟水平差异很大，内部控制行为主体素质不能够完全满足企业发展需要，既表现在专业知识水平及思想觉悟与企业的发展不相适应，又表现在对内部控制制度的执行力度不够影响企业的内部管理水平。房地产企业的生产经营受外部环境的变化影响很大，现行的房地产企业内部控制工作人员专业知识水平已不能够满足房地产新工作形势的要求，对外部环境变化反应不敏锐；同时，工作人员的思想觉悟更是有待加强，即现行的工作人员没有充分认识到建立企业内部控制的重要性以及必要性。1.4项目建设、营销策划、客户服务等流程分散房地产行业是一个风险和利润双高的产业，巨大的利润空间和庞大的市场需求使地产企业对于项目建设、营销策划、成本控制等流程的关注

11、度大大降低，只要有好的市场行情和政策导向，很多地产公司只要能拿到地，就能盈利。在利益的刺激和驱动下，很多地产公司只重结果，却忽略了业务流程的不断完善和优化。目前房地产行业根据产品用途可以细分为民用地产、商业地产和工业地产。对于民用地产的投资相对较成熟，多数企业能以客户需求为导向，建立有效的决策流程;但商业地产和工业地产属于一种新兴的商业模式，没有成熟的运作模式可以借鉴，缺乏必要的流程和有效的策略研究客户满意度、客户忠诚度和客户价值。项目运作依托于某些高层领导的商业嗅觉，缺乏科学严谨的数据支持。1.5房地产行业市场风险较大，风险评估环节相对薄弱且执行力度不强伴随着我国房地产企业的不断壮大与发展，

12、其企业所存在的问题也日益突出，特别是企业所面临的各类风险问题尤为显著，首先是尚未制定完善的风险评估体系，以致于无法有效的采取相应的风险预警机制；其次是房地产内部控制意识薄弱，执行力度不到位。房地产企业内部控制意识薄弱，执行力度不到位主要表现在民营企业中，现在大部分民营企业其经营者对企业内部控制认识不足，不能够充分意识到建立企业内部控制的重要性与必要性，使其对企业内部控制执行力度不够，导致企业生产经营风险扩大。2解决房地产企业内部控制存在问题的措施及对策2.1建立健全房地产企业内部控制体系，进一步完善房地产企业治理结构健全的房地产内部控制体系以及完善的房地产企业治理结构为企业内部控制提供了基础保

13、障，这就需要其企业在传统房地产企业内部控制体系之上不断创新，按照房地产企业的特点以及发展需求，制定切实可行的企业内部控制体系。内部控制体系必须包括企业层面的内部控制和业务层面的内部控制，针对不同的业务流程设计相应的内部控制。同时，不断完善房地产企业治理结构，进一步强化董事会、监事会、经理层及各职能部门的作用，明确企业的决策权、执行权和监督权相互分离，形成制衡。2.2加强内部控制的考核与激励建立健全房地产企业内部考核激励机制，有效的考核与激励能够充分发挥企业员工尤其是内部控制工作人员的积极性，因此，房地产企业通过建立完整的综合评价指标体系，通过定量分析与定性分析相结合，对企业一定时期内的生产经营

14、状况及内部控制进行科学的评价与考核，建立责权与奖罚相结合的制度，坚决实行“有功必奖，有过必罚”，的考核原则，激励企业员工的工作积极性以及自主性。2.3不断完善内部监督机制，强化执行力度内部控制建设是一项系统的工程，需要企业董事会、监事会、经理层及内部各职能部门及员工共同参与，为确保房地产企业内部控制得以高效有序的实施，首先要必须建立完善的内部控制监督机制，并对其房地产企业经营活动全过程制定相应的监督计划；其次是不断推进企业内部控制的落实，切实高效有序的将企业内部控制机制表现出来，增强内部审计机构的功能，力求充分发挥监督管理作用，使其有效的发挥内部审计监督职能，房地产企业内部审计机构是为实施房地

15、产企业的内部控制措施创新的重要组成部分，这就需要内部审计机构定期的对本企业的内部控制制度做出有效地评价以及监督，以实现不断完善内部审计监督职责。最后是聘请注册会计师对企业内部控制进行审计，对企业内部控制设计与运行的有效性进行评价，对内部控制存在的缺陷与风险进行评估，根据注册会计师的审计意见对内部控制体系进行完善，适应企业发展要求。2.4 构建企业内部畅通的信息沟通渠道房地产企业应根据自身的生产经营情况，建立与企业发展相适应的内部信息集成处理系统，其目的主要为打破集团内各部门之间的“壁垒”，实现信息资源高度共享。例如营销部门、运营部门及财务部门共同使用一套信息集成处理系统，营销部门通过信息集成系

16、统对公司销售情况予以统计汇总，财务部门通过信息集成系统对营销部门的销售情况予以财务分析及财务支持，运营部门依据财务部门的财务分析以及销售部门的销售情况汇总，对公司下一步的投资运营情况提出合理意见及建议，以便于决策层对公司目前状况有一个整体的把握，为下一步公司发展决策提供各种数据的支撑。并对相关人员明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，区分常规信息与非常规信息的报送流程，对涉及影响到公司正常运行的内部管理信息应及时反馈至公司管理层或上级权力机构，建立信息举报投诉制度和举报人保护制度，设立信息沟通专线，确保信息真实、完整并及时沟通和处理，促进内部控制有效运行，实现企业的战略目标。3案例分析3

17、.1绿地集团的战略调整 2001年起，绿地集团开始走向全国，大力实施全国化战略，进入持续快速发展的第三阶段。在该阶段，绿地集团逐步成长为中国综合性地产领军企业和中国百强企业，通过产业经营与资本经营并举发展，形成了目前“房地产主业突出，能源、金融等相关产业并举发展”的产业布局。绿地主要的改变就是成立了十大区域管理机构，在全国各大中心城市成立分管事业部。各区域总部下辖若干城市公司，个别城市相对独立的，如广州公司仍然由总部直接管理。在总部与区域管理机构的权责划分上，上海总部基本上只掌握如拿地的这样的大方向的决策。绝大部分决策都是由事业部定政策方向，然后再到各大城市公司执行。这个部门的管理也是条线管理

18、。比如营销部，最大到总部营销部，分管各大事业部的营销部，事业部再分管各大城市的营销部。所以，再这样分级、优化管理的制度下，绿地集团在短短的几年时间，就跻身世界五百强企业。成为以房地长为主业的国内第一名。3.2万科公司之变万科总部进行了定位调整，调整后总部要做“战略总部”，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。在区域管理方面，新增深圳、上海和北京三大区域中心公司，区域中心将通过承担总部的部分人事、财务和决策等权力，更灵活地应对珠三角、长三角和环渤海的具体业务市场。未来几年内，每个区域中心公司的规模都将达到如今总部的规模。万科通过这次管理架构的调整，初步形成了以长江三角洲、珠江

19、三角洲和环渤海地域为主，以其他区域经济中心城市如武汉、成都为辅的“3+X”跨地域布局。3.3二者的比较与借鉴3.3.1实行区域管理模式在区域管理模式推动方面，两公司思想统一并且态度坚决。3.3.2财务、人事权高度统一在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好地运作，而不能为了让区域公司灵活开展业务而一味放权。两公司都在财务、人事上实行垂直管理。绿地的区域机构所有财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权并没有扩大。这样也许牺牲了效率，但为了防范行业的高风险和权力下放带来的道德风险，在内控模式成熟之前还是必要的。3.3.3业务方面管理权限有选择地下放，不搞一刀切总部

20、和区域公司的管理权和业务权的分离是因为具体业务环节不同。一般而言，对业务前端的研发拓展环节总部实行集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理总部会保留关键审批权限。在研发拓展环节，总部会在项目决策和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控。在产品设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责下放，但是总部在一些关键环节还需要很深地介入。在工程管理环节，总部一般将质量、进度和成本等具体事务性管理下放到区域，总部主要通过前期计划制定、过程中的监控和事后的评估考核来控制工程运营。在过程管理方面，总部主要关注成本。销售环节是最靠近市场的环节，操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定

21、期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。3.3.4根据公司发展阶段与特点进行变革的思路设计无论如何，万科与绿地的实践与探索是主动调整自我、适应市场的自我完善、自我挑战行为，不论最终结果如何，都是值得研究和参考的。没有一成不变的、普遍适用的组织模式，不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段，都应当根据当时的企业内部条件和外部环境来设计与之相适应的内控结构。4结论随着产业集中度提高和开发规模扩大，房地产企业呈现出集团化的发展趋势，而且部分企业正由集团单一化管理向区域多元化管理方向转变。随着集团化房地产企业的大规模跨区域扩张，公司总部对各地区公司的管理面临着宽度和深度的双重挑战，原有的内控模式己经难以适应业务发展的需要，部分企业转而进行区域多元化管理。房地产企业内部控制的构建与完善还应当根据企业实际情况区别对待。对于会计核算混乱、管理基础薄弱的企业，应当从定岗定员、明确岗位职责、完善内部控制制度入手，按照合规经营的要求建立内部控制，保证企业财产物资的安全完整和会计信息的真实可靠。对于