质量管理 (2)ppt课件

1、质量管理巨匠戴明.戴明博士简介爱德华兹戴明于1900年10月4日生于美国 艾奥瓦州， 在管理实际界占有独特的位置。他对工业历史的影响使其他人只能望其项背；戴明博士于管理的影响就好像美国开国元勋华盛顿之于公众良心一样，是指引的先知，也是有力的推进者。戴明的“七项致命恶疾与各种妨碍、十四要点、PDCA循环等质量管理方法改动了日本企业的历史命运，也改动了美国企业的质量管理。其观念不但成为日本质量管理制度的根本精神，也影响了往后其他质量管理巨匠的思想。.戴明小传威廉爱德华戴明在1900年十月十四日生于爱荷华州苏市(Sioux City)。1928年他从耶鲁毕业，得到了数学物理博士学位。 30年代末期，

2、参与联邦统计局，成为统计局的首席数学家兼抽样顾问。 1939年戴明参与美国联邦统计局时，在抽样上他曾经是世界公认的专家。 1946年他分开统计局，成立顾问公司，同时也参与纽约大学工商管理研讨所兼任教职。 1955 年，戴明得到由美国质量控制协会一年一度颁发的休哈特奖章，他终身共写过七本教科书，以及171篇论文。1980年时，NBC电视台播放了一个称为日天性，为什么我们不能？的节目，戴明在这节目中以显著的位置出现，该节目也陈说了戴明在日本所扮演的角色。其间在日本大力推行其质量管理新的理念和方法，为战后日本产质量量的腾飞和在全球的产质量量的影响和定位起到关键作用，至今日本国家管理协会为留念其对日本

3、的奉献，特在质量领域中设立“戴明奖，以鼓励那些优秀的企业。1993 年12月20日，品管巨匠戴明博士于安祥中辞世，将典范长留人间。.现代管理的七项妨碍 1缺乏长久的目的2目光短浅和只重短期利润3存在诸多弊端的考绩制度4不安分的管理层5数字化的误区6繁重的医疗支出7产生巨额的法务费用.戴明博士为抑制现代管理的七项妨碍提出了。这是戴明先生针对美国企业指点提出来的。这使其对管理思想的主要内容。.第一条要有一个改善产品和效力的长期目的，而不是只顾眼前利益的短期观念。为此，要投入和发掘各种资源。解释：“我们很容易埋首于处理今日错综复杂的问题中，面对这些挑战，让本人的效率越来越高，戴明博士说。但是他强调，

4、假设没有长期的开展战略，公司不能够成为这个行业的长胜者。企业必需抑制短期行为，以长久利益为重，这需求在一切领域加以改革和创新。他奉劝那些仔细思索未来的公司，一定要制定出一套长久的方案和实施方案，以使本人在业内站住脚跟。.第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或过失和有缺陷的产品。解释：人的观念对产品和效力的质量有很大的影响，有什么样的观念，就有什么样的产品和效力。因此说，一定要有新的质量观念，时辰对外界的变化做出积极地反映，不能容忍粗劣的原料，有瑕疵的产品和松散的效力，要积极地倾听和了解客户的不满，客户们不会埋怨，只会流失，假设企业能做好这一点，一定会带来很大的经济效益。这对企业来说是

5、生死存亡的关键要素。 .第三条要有一个从一开场就把质量造进产品中的方法，而不要依托检验去保证产质量量。解释：检验不能发明价值，只能将次品挑出来，这是一种事后弥补的方法，浪费曾经发生，不能有什么挽回。那么，为什么不一开场就制造出高质量的产品来替代大量的检验呢？戴明博士指出：“质量不是来源于检验，而是来源于改良消费过程。要采用事前预防的方法，从一开场就将质量融入到产品中，以降低次品的发生率。当然，这也不是说就要消除检验，进展一定程度的检验是必要的，他会让我们了解到目前的任务的进展程度，可以及时发现消费中出现的问题。但是不能将产品的质量依赖于检验，产品的质量是消费出来的，不是检验出来的。.第四条要有

6、一个最小本钱的全面思索。在原资料、规范件和零部件的采购上不要只以价钱高低来决议对象。解释：价钱本身并无意义，只是相对于质量才有意义。假设质量非常低劣，价钱即使廉价点也是不划算的，要立足于总本钱的最低。低价会导致供应商粗制滥造，买主也会由于质量太差而经常改换供应商，这会添加消费中的不确定性，寻觅新供应商的费用本钱还是很高的。因此，只需管理当局重新界定原那么，采购任务才会改动。公司一定要与供应商建立长久的互动的关系并减少供应商的数目，双向协作，这对企业和供应商来讲都是有益处的.第五条要有一个识别体系和非体系缘由的措施。85%的质量问题和浪费景象是由于体系的缘由，15%的是由于岗位上的缘由。 解释：

7、戴明博士说：灭火不等于改良，当发现某些地方失控，采取一定的方法将误差消除，这并不是改良，只不过是将秤砣回到原来的形状。改良不是一劳永逸的事情，要继续不断地进展，否那么的话就会落后，就会在竞争中被淘汰。在企业消费和效力的每一个过程，公司中的每一个部门、每一个成员、每一活动、都必需降低浪费和提高质量，必需不断地改良，在原有的根底上获得进一步的提高。一个企业应该时辰思索本人能否比前两年有提高了，顾客能否称心，销售的方法能否有效果等，只需这样，才干不断地改良公司的情况。.第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要通知他们为什么要这样干。解释我们经常听说，员工很多都是从其他

8、同事身上学习或者是从任务手册上研讨的，这是不对的。任务人员的技艺直接影响着产品的质量，如技艺不好，产品的质量就得不到很好的保证。因此，作为管理者，要对员工进展岗位培训。培训必需是有方案的，且必需是建立于可接受的任务规范上，必需运用统计方法来衡量培训任务能否奏效。戴明以为，只需效果的表现尚未进入统计控制的范围内，就有提高的空间，就应该继续培训。 .第七条要有一个新的指点方式，不只是管，更重要的是帮，指点本人也要有个新风格。解释：指点是管理阶层的任务。工人任务做得不好时，很多指点都埋怨说员工的素质低，其实很多时候应该找指点本人的缘由。很多指点不但不能协助下属把事情做好，反而还妨碍他们做事。这样不但

9、提高不了质量，还会把事情弄得更糟糕。戴明博士以为，员工做不好任务，大多都是由于指点安排不好，管理不好的缘由。指点人的职责就是协助员工做好任务，他要为员工未来的成败担任。指点者要把下属的胜利看作是本人的胜利，积极为下属的任务发明良好的条件。当员工没有做好事情时，不是他们才识不够，而是被放错了位置。.第八条要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心思。解释：这一点的目的是使得每一位员工都可以在有平安感的环境中更有效率地任务。恐惧所呵斥的损失是很惊人的。许多员工害怕拿主意或者提问，即使在他们不清楚本人的职责或不明白对错的时候。他们害怕的缘由，一方面是由于公司的利益，另一方面是由于本人

10、的出路。员工们不应该害怕设备受损，恳求进一步的指示，或者是提示上司留意各种干扰质量的问题。一切同事必需有胆量去发问，提出问题，或表达意见。当管理层不断改良本人的任务，建立处理问题的机制时，员工对管理层建立了自信心，这个问题就处理了。.第九条要在部门间有一个协作的态度。协助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。解释：不论是研发、销售、消费，各个部门都应该通力协作，共同思索产品在运用中能够发生的问题，并防患于未然。当各个部门都很好时，并不代表整体最优。设计人员经常设计出令工程人员头疼的产品，而工程人员往往被消费线上视为不受欢迎的人。销售部为了提高销售量，不断的签署订单，而这些订单，消费部未

11、必可以很好地消费。很多人都在本人的部门表现得很好，但假设部门目的不合，就会有损整个公司的利益。整体的最优需求各个部门的协作，每一部门都不应只顾独善其身，而需求发扬团队精神，以处理在消费和效力中遇到的问题，跨部门的质量圈活动有助于改善设计，效力，质量及本钱。 .第十条要有一个鼓励、教导员工提高质量和消费率的好方法。不能只对他们喊口号、下目的。解释：有的公司口号很有想象力，如“零缺陷、“第一次就把任务做对等，这些口号听起来很好，但是并不一定就能到达。这并不是员工本人的缘由，他们也情愿做好任务，但是原资料不好，消费设备不适宜等缘由无法让他们做好，这只会降低他们的士气。因此说激发员工提高消费率的目的、

12、口号必需废除，这只会带来员工的反感，对于提高消费率却没多大的用途。许多质量的不好是制度或者是设备呵斥的，员工并无法左右。应该为员工多提供实现目的的方法和手段，有时候很多的问题都在于系统，普通员工是处理不了这个问题的，但公司本身却要有这样的目的：永不间歇地改良。.第十一条要有一个随时检查工时定额和任务规范有效性的程序，并且要看它们是真正协助员工干好任务，还是妨碍员工提高劳动消费率。解释：定额把焦点放在数量上，而非质量上，人们为了完成定额目的，能够会不顾质量地进展粗制滥造，这样定额的目的虽然实现了，但对公司确实没有一点益处。按件计酬的任务就很不好，因此说，定额不能够从根本上改良任务。在有些公司，员

13、工由于消费的产品有瑕疵常会被扣钱。但是这怎能完全责怪员工呢？企业的规章制度也是呵斥这种景象的一个很大的缘由。理想的任务规范应该是什么样的质量可以被接受，什么样的质量不可以被接受。取消定额后员工可以自愿地积极地任务，管理者的才干也要不断地提高，这才更有利于组织的开展。.第十二条要把艰苦的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和身手遭到尊重。解释：大多数人都希望把任务做好，都为做好任务感到光彩，管理者不应该剥夺他们的这种权益。有的员工埋怨，任务规范经常改动让他们无法适从，消费工具不方便而没有人对他们理睬。在任务中，很多管理人员从来不给基层的员工任何权限，不根据他们的建议行事，这是不对的

14、。这些有碍于员工顺畅任务的妨碍都应该消除。管理者要充分地尊重员工的意见，提高他们的积极性。任何导致员工失去任务积极性的要素都必需消除。 .第十三条 要有一个强而有效的教育培训方案，以使员工可以跟上原资料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。解释：把人才招聘到企业里来是第一步，这些人才还要不断地吸收新的知识和技术，不断地进展自我改善。随着社会的开展，质量和消费力的改善，会导致部分任务岗位数目的改动，任务所需求的人数会减少，例如，检验员能够会减少。因此一切员工都要不断接受再培训，以使他们获得新的知识和技艺，让他们承当新的任务。管理者要让员工明白，没有人会由于消费力的提高而失去任务。一切训练都应包括

15、根本统计技巧的运用。这个同第6点的区别在于，这一点是对员工的综合知识和素质的培训。这样员工的任务才会更加安心。 .第十四条要在指点层内建立一种构造，推进全体员工都来参与运营管理的改革。解释：公司的一切成员，无论是总经理还是普通员工，都应该参与到质量改良中。管理阶层应该构成一个团队，不断地推进前面的13点的实施。 .戴明环PDCA是英语单词Plan(方案)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进展质量管理，并且循环不止地进展下去的科学程序。.戴明的主要奉献第一个阶段对美国初期SQC推行的奉献戴明在美国政府效力期间，为了国势人口调查而开发新的

16、抽样法，并证明统计方法不但可运用于工业而商业方面亦有用。到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必需接受统计的质量管理方法，并实践给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家结合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的根底及推行有莫大的奉献当时戴明博士已将统计的质量管理运用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛.第二阶段对日本的质量管理奉献戴明从1950年到日本指点质量管理后就不断继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。戴明在日本虽

17、然也教统计方法，但他很快就觉察光教统计质量管理能够会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正方案而改向企业的运营着灌输质量运营的理念及重要性，而使日本的早期的运营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实际戴明博士的质量运营理念，奠定了日本TQC或CWQC的根底。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬仰而称其为日本质量管理之父了。 .第三阶段对美国及全世界推行TQM的奉献由于戴明对日本指点质量管理的胜利，让美国人惊醒原来日本工商运营胜利的背后竟然有一位美国人居功最大，故开

18、场对戴明博士另眼对待。而于1980年6月24日全国广播公司(NBC)在电视播放举世出名的“日天性为什么我们不能(If Japan Can, Why Cant We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研讨戴明的质量管理运营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的质量运营经典为期四天的14个管理原那么(Demings 14 Points)与及实践为美国各大公司如福特或AT&T公司提供质量运营的顾问任务而收到了本质上的效果。现实上戴明博士的质量14点管理原那么就是美国在1980年代开场盛行迄今的TQM的根底，一切全面质量运营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或一样的诠释。目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所声称的根本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。.戴明奖戴明奖：日本质量管理的最高奖，世界范围内影响较大的质量奖中，世界三大质量奖项之一的日本戴明奖是创建最早的一个。它