MBA运营管理课件

1、运营管理中国人民大学商学院 焦叔斌1本课程的思路Big picture is more important than the parts!2课程内容：概述管理100年的启示管理的基本过程与PDCA模型战略、运营与产品和过程设计构筑基于TQM的运营系统基于精益的运营系统优化3一 概述MBA?4管理 一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。 5管理是为了实现组织的目标 途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代的一大特色。 爱因斯坦 90%的、我们所称的“管理”，只是使完成任务变得更加困难。 德鲁克 “雇员的数量和实际工作

2、量之间根本不存在任何联系”，因为在机构中，官员们热衷的是给自己配备助手，官员们给彼此找活干。 帕金森法则 糟糕的管理比没有管理更糟糕。6管理是“协调”、是“激活”人们，绝非把人“管住”雇员的活性化 （empowerment） 1. 雇员具有做决定和采取行动的知识、技能、职权和欲望；2. 雇员对其行动后果以及组织的成功负有责任 ；7管理的两大命题：效果（effectiveness）效率（efficiency）做正确的事，正确地做事。Do right things, and do things rightly忙=好？8管理的职能：对“管理”的解剖管理的职能也就是管理所包括的具体活动:计划组织领导控

3、制柳传志的三句话的启示9管理概念中的四大要点：管理是为了有效地实现组织的目标 “focus on results and creating values”。管理是“协调”、是“激活”人们去实现目标，绝非把人“管住”。empowerment管理活动既追求效果(effectiveness)，又追求效率(efficiency)。效果意味着“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。管理就是要“正确地去做正确的事情”。管理由计划、组织、领导和控制四大职能所构成。 10法约尔关于business的职能技术活动商业活动会计活动财务活动安全活动管理活动11Business三大职能：运营营销财务 所有的组织都必

4、须创造价值（运营或生产），将输出提供给顾客（营销），筹措资本以支持其运营（财务）12A的职能与B的职能AB计划运营组织营销领导财务控制MBA 学什么？13BUSINESS ADMINISTRITION我们所修的课程： 哪些是A？哪些是B?宏观经济学管理经济学企业会计学公司理财营销管理品牌塑造与传播客户关系管理商法劳动合同法兼并与收购管理决策建模古代先哲智慧与企业管理企业家精神与领导力创新与领导变革商务礼仪与有效沟通运营管理沙盘模拟商务英语14B: 我们做什么样的企业？A: 我们用什么样的思路来管理？15运营（operations）运营就是将输入转化为有用的输出由此而为事物增加价值。Operat

5、ion is concerned with transforming inputs into useful outputs and thereby adding value to some entity.16运营是每一个组织的核心(Operation is the heart of every organization)组织的存在是为了创造价值，而运营涉及的正是创造价值的任务。一个组织无论是营利性的还是非营利性的，是提供服务或是制造产品，公共的或是私营的，其存在都是为了创造价值。17这一转化过程称为运营（生产）系统环境顾客、 竞争者、 供应商政府管制、 技术、 经济转化系统改变运输储存检验输入

6、资本原材料设备设施消耗品劳动力知识时间输出依托品服务监测与控制数据数据数据措施措施18输入设施劳动资本设备原材料耗用品知识时间19转化系统系统中为输入增加价值的那一部分为事物（entity）增加价值的四种主要方式：改变（alter）运输（transport）存储（store）检验（inspect）20输出：服务与产品 表11 产品与服务的特性产品服务有形与顾客最小程度的接触提供过程中顾客最小程度的参与延迟消费设备密集型生产质量易衡量无形与顾客的高度接触提供过程中顾客的高度参与即时消费劳动密集型生产质量难衡量21产品与服务：让人困惑的分类比萨饼店是制造产品还是提供服务？是“服务”吗？如果这家店不

7、是直接将比萨饼提供给消费者，而是在工厂里制造比萨饼，通过杂货店的冷冻品专柜来销售。又如何呢？显然，无论是供即时消费，还是制成后冷冻，比萨饼的制作所涉及的基本上是同样的任务，尽管后者可能采用更大的规模并使用自动化程度更高的设备。将一家定义为服务商而另一家为制造商，似乎有些牵强。 22运营即服务：所有的增值转化（亦即运营）都是服务，它可能伴随也可能不伴随着依托品伴随某个增值转化的任何有形事物均视为依托品（facilitating good） 一般地，用“输出（outputs）”这一非特定的术语来同时指代产品或服务。 23物质性输出与信息性输出的比较(physical and information

8、 outputs)物质性输出信息性输出一经售出便不再为卖主所拥有复制要求经过制造加工输出仅存在于一处服从收益递减规律会磨损售出后仍为卖者拥有且可以再次售卖复制几乎是零成本和无限制的输出可以同时存在于多处服从收益递增规律不会磨损24体验经济 经济提供物的分类与演变 customizationcommoditization同质品差异品服务体验定制化同质化commoditiesgoodsservicesexperiences25不同经济提供物之间的比较 同质品差异品服务体验增值方式提取生产提供置身其中输出形式可互换的有形的无形的难以忘怀关键特性自然的标准化的定制的个人化的买者市场用户顾客宾客26监测

9、与控制测量指标体系？27运营的环境国内：市场经济法制国家全球3C竞争（Competition）变化（Change）顾客（Customer）28在这个3C的世界生存就必须：FFII：快速 (Fast) 灵活 (Flexible)持续改进 (Improvement)勇于创新 (Innovation)29不同机构的运营系统构成示例 机构输入转化系统输出监测/控制环境邮局劳动力设备卡车运输印刷邮件送达邮票天气邮件量分拣/丢失差错运输网络天气行政机构银行支票存款金库ATM机保管投资借贷表业务准备利息电子划转贷款借贷表利息率工资率贷款坏账率联邦储备系统经济电影院电影食品人员放映厅电影放映食品制备娱乐零食影

10、片受欢迎度税后收入经济娱乐产业制造商原材料设备劳动力技术切割成型连接混合机器化学品消费品废料物料流产量经济商品价格消费者市场学校书籍教师设施学生学习咨询辅导激励受教育的学生技能研究人口构成状况抱怨州县教委税收制度30运营中的主要领域 章节主题领域2战略：确定支持组织整体使命的关键运营任务。2输出设计：选择并设计组织欲向顾客提供的服务与产品。3转化过程设计：确定生产活动中的具体转化方面。3设施布置：在设施内设计适当的物料流动与设备布置以使转化活动更具效率与效果。4质量控制：确定如何建立及维持质量标准。4可靠性与维护：确定如何维护输出与转化系统的适当绩效水平。4过程改进：应用过程设计技术来改进生产

11、系统的流动与效率。5能力计划：确定何时获得设施、设备与劳动力，且数量多少。5设施选址：确定将生产、存储及其他主要设施选址于何处。6排程计划：预测一年内对劳动力、物料及设施的分星期或分月度需求。7供应链管理：将从客户订单开始直到最终发货之间的活动组织起来、以满足速度、效率与质量方面的要求。8库存管理：确定保有多少原材料、在制品与制成品。9企业资源计划与物料需求计划：应用信息管理系统来协调企业范围内的活动，尤其是确定物料的订购或生产方面，以满足主发货计划的要求。10精益管理：应用取自丰田生产系统和JIT中的技术来消除浪费和非增值性的活动。11项目管理：如何计划和控制项目活动以满足绩效、工期和成本方

12、面的要求。31二 管理100年的启示混沌时期古典理论定量的研究对人的关注战后丛林时期系统学派权变学派对战略的重视TQCTQM变革时期1900 1920 1940 1950 1960 1970 1980 199032思考：过去100多年中我们在管理上获得的八大启示是什么？33三 管理的基本过程与PDCA模型管理的基本过程：计划组织领导控制34计划（planning）：谋凡事预则立，不预则废35我是谁？我的处事原则是什么？我要到哪里去？我如何到那里去？谋什么？36使命、愿景、价值观使命或宗旨（ mission or purpose）：一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁？”这一问题；核心价值观

13、（ core values）：一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答“我的处世原则如何？”这一问题；愿景 （vision）：对于组织未来将会到何处去的生动描绘。37典型的使命陈述（mission statement）迪斯尼：让人们快乐中国人民大学： 以人文社科为主的综合性大学38人们在思考“使命”时常犯的错误：目的与手段相混淆；在日子过不下去时才思考，不能定期地审视和反思。39典型的价值观陈述：同仁堂：品味虽贵必不敢减物力炮制虽繁必不敢省人工子曰：道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。40典型的愿景（VISION）陈述索尼： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣

14、质形象。 （20世纪50年代初）中国人民大学商学院成为最受尊敬的商学院 法乎其上，得乎其中，法乎其中，得乎其下 唐朝大书法家孙过庭 41索尼对其愿景的描述：“我们所生产的产品将分布于世界各地我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品 50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美日本制造将意味着精美细致，而不是粗制滥造。” 42我如何到那里去？将愿景分解为关键战略设立明确的、可测量的战略目标目标展开建立监测进展情况的关键测量指标43Our Mission（我们的使命）:Our Vision（我们的愿景）:Key Me

15、asures（关键的测量指标）:每一个管理者都要思考上述问题！在P&G公司的许多现场都可以看到这样的牌子：44有志者事竟成！愿景、使命、价值观就是企业之“志向”成功的企业必是有志的企业“战略驱动的企业”与”机会驱动的企业”？45CI？MI: mind identity（心灵美）BI: behavior identity（行为美）VI: visual identity（面貌美）46上下同欲者胜！道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。 47组织（organizing）：“我”当如何工作？“我们”当如何工作？48“我”当如何工作？一个“好职位”应当具备什么特征？ 职位特征模型MP

16、S=(技能的多样性+任务的完整性+意义)/3x 自主性 x 绩效的反馈MPS=motivation potential scores 激励潜力分数49子曰：知之者不如好之者好之者不如乐之者 君子不器 50“我们”当如何工作？组织的结构与流程（process）设计51两种组织观：职能vs.过程生产制造工艺 开发研究开发市场营销顾客的需要售后服务52两种组织观：职能vs.过程阅读MBA运营管理p14、1553过程概念组织是一个过程网络三句话秘诀过程：活动的集合输出输入54领导(leading)影响人们去努力实现组织目标的过程。 55领导三部曲：自己要知道要把人们带到何处去让所有人都知道跟你到哪里去

17、营造一种氛围（场）让人们愿意跟你去56控制（controlling）使事情按计划进行！57控制三部曲：制定控制标准（norm）；测量绩效（performance ），找出偏差(gap)；分析原因，消除造成偏差的原因。58良好的绩效指标体系的特性同组织目标的一致性均衡性完整性可控性59“自我控制”的概念清楚自己是干什么的能够知道自己干得怎么样有能力对自己的工作绩效加以调整有充分的工作条件的支持60管理的12个问题61“管理”究竟意味着什么？我是谁？我要到哪里去？我的处事原则是什么？我如何到那里去？APDCplandocheckactionPDCA循环计划、执行、检查、处理“我”当如何工作？“我们

18、”当如何工作？我们应当衡量什么？如何衡量？什么原因造成了偏差？62“管理”究竟意味着什么？PDCA循环可以看作一个螺旋式上升的过程！这一上升的螺旋处在一个“场”中！领导Leadership63“管理”究竟意味着什么？PDCA循环是管理者建功立业的“乾坤圈”！管理就是进行PDCA循环！64案例讨论：奥迪康公司的面条式组织讨论：奥迪康采取了哪些变革举措？其意图？面条式组织的特征？综合评价该公司的变革。该案例体现了运营管理中的哪些主题？65四. 战略、运营与产品和过程设计1.全球竞争靠产品和服务说话，靠运营保证产品、服务的开发与转化过程的特点2.这需要有大思路的指导战略3.思考战略要有一些工具战略框

19、架4.产品和服务应具备的特征价值因素66图2.7 战略制订愿景/使命经营战略商业模式经营单位战略外部因素环境竞争者技术顾客内部因素资源核心能力文化优/劣势67战略计划的过程内部优势和劣势战略选择外部机会和威胁使命和愿景公司层战略事业层战略职能层战略设计组织结构战略、组织结构和控制相匹配设计控制系统战略变革反馈战略计划战略实施68战略框架 ：用途：明确和描述组织当前的运营战略制订未来的战略 五种战略框架：聚焦（focus）沙锥模型(the Sand Cone Model)69聚焦 麦肯锡公司曾研究了27家表现卓越的成功企业以期发现它们的共同特点。其中有两个特点是与聚焦直接相关的：强调某个关键的经

20、营重点。坚持最擅长的领域。70组织通常的聚焦领域 创新： 能够迅速为市场带来一系列新产品与服务定制化： 能够迅速地重新设计和生产产品或服务以满足顾客的特殊需求产品或服务的灵活性：能够在不同型号或品种间迅速转换以满足顾客需要产量方面的灵活性：能够迅速而经济地由低到高或由高到低调整产量性能： 提供具有独特与有价值的特性的产品或服务质量： 具有更好的做工或一致性产品或服务的可靠性：总能够保持正常作动，使顾客能够信赖它们的性能发货的可靠性：总是能兑现关于产品或服务从不延误的承诺 响应： 使获得产品与服务的等待时间很短售后服务： 提供广泛、持续的帮助 价格： 具有最低价格71产品生命周期的不同阶段的重点

21、72沙锥模型在不同竞争维度上构筑优势时存在着先后顺序 73产品和服务的开发产品与服务均需要设计。服务的设计与开发相对非正式，而产品设计则相当正式。设计对于运营的效率与效果及组织的竞争力起着核心作用。90%的成本由产品的设计阶段决定，而运营仅能影响10%的成本。技术在产品与服务设计中起着重要作用。设计活动需要吸收组织的各类人员。74转化系统的类型连续过程 continuous process流水生产 flow shop单件生产 job shop单元生产 cellular production 项目运营 project operation75输出的特征对转化系统的影响 76根据生命周期选择转化系统

22、 77服务过程的设计（p89）与设计产品转化系统一样，在设计服务转化系统时，必须明确该服务所需关注的特性，包括其显在的和潜在的利便、成本、持续时间、位置以及可获得性等。不幸的是，服务转化系统在实施时通常很少经过开发或预先的测试，这也是很多服务遭遇失败的主要原因。 78服务过程的设计大多数情况下，各种生产转化过程的形式和布局同样能很好地应用于服务领域：流水线生产常用于快餐业逐件加工方式常用于银行和医院而项目方式用于诸如聚会和房屋建筑之类的个性化服务中。 79服务过程设计的独特性服务提供时的大量顾客接触顾客经常会对提供系统增加新的输入或提出新的需求顾客的到达不会是平稳和递进的，他们往往会峰拥而至，

23、正如在午餐高峰期那样。顾客对服务者及其技能的偏颇感觉常常会影响其对服务质量的满意度。顾客参与到服务的提供中能提供改进服务的机会。 80服务：高接触vs.低接触评估该服务属于高接触型还是低接触型，以及两类情况各占的比例。通过区分这两部分并分别加以设计，可以使该服务更具效率与效果。高接触部分由擅长社会交往的员工来处理低接触部分用更多的技术性员工并充分利用节省人工的设备。 只要可能，就应将服务的低接触部分与高接触部分相分离，以实现低接触部分的高效率，而高接触部分也能完成得更加优雅与友善。 81服务差距（service gap）在设计服务时，检查一下服务的设计和提供中可能存在的“差距”是很有益的，这里

24、的差距亦即顾客/客户的需要和服务提供者所提供的实际服务之间的差距。通过识别服务过程中的可能差距，服务提供者可以更好地控制其所提供服务的质量、生产率、成本以及绩效，从而实现更高的利润和市场份额。这种分析还有助于识别出通过更好的服务能够获得竞争优势的领域。8283业务过程再造，BPRBusiness Process Reengineering20世纪90年代后全球企业界的BOOM天地革而四时成；汤武革命，顺乎天而应乎人。革之时大矣哉。 易经彖革84案例1 IBM Credit的再造实践（p99）再造前:代理商批准贷款承接客户申请信用调查制做合同确定贷款利息综合审批客户85IBM Credit的再造

25、实践再造后:客户代理商批准贷款综合处理team专家系统86IBM Credit的再造实践再造后，平均每单业务的处理时间缩短为4小时效率提高了100多倍！87案例2 Ford应付帐款处理部再造前:采购部供应商仓库应付账款处理部88Ford应付帐款处理部再造后:采购部供应商仓 库On-line database89Ford应付帐款处理部再造后的人数由原先的500人减少为100人，工作效率也有了革命性的提高！90对BPR的认识哈默 ，钱皮 为了在诸如成本、质量、服务和速度这些关键的当今绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行的根本的再思考和激进的再设计。 The fundamental reth

26、inking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed.Hammer and Champy 199391对BPR的认识Parker,K. 为了消除不增加价值的活动而对经营过程和制造过程所进行的分析和再设计。 The analysis and redesign of business and manufa

27、cturing processes to eliminate that which adds no value.Parker,K. ,”reengineering the Auto industry” 199392再造活动的特点：革命性的变革，而非修修补补；面向过程（business process）,而非部门；以IT为物质基础93五. 构筑基于TQM的运营系统现代质量管理经历了一个“点、线、面、体”的发展轨迹点：质量检验阶段，第二次世界大战以 前的这一阶段；线：第二次大战开始到20世纪50年代的 SPC，QM向前端的发展；面： 20世纪50年代到80年代的TQC；体： 80年代以来的TQM，

28、系统化的管理。94全面质量管理（TQM）TQMT-QMTQMTQ-M“a approach to management”95讨论：施乐公司的案例96讨论：戴明的14点两个理由：现代企业管理之“道”；简易的运营管理指南讨论：分析每一点的含义97TQM中的主要方法论介绍：ISO9000卓越绩效模式六西格玛管理标杆管理98ISO9000的基本模型99ISO9000八大原则：以顾客为中心有效的领导全员的参与面向过程的管理系统化的管理持续改进以事实为依据互利互惠的组织间关系 100卓越绩效模式2.战略计划6.过程管理3.顾客和市场5.人力资源1.领导7.经营结果4.测量、分析和知识管理组织概观：环境、关

29、系和挑战 101近年来两大趋势：许多国家通过国家质量奖计划来提升本国企业管理的水准和产业的竞争力。各种组织对照国家质量奖评奖准则来对自身的绩效进行自我评估，以实现持续改进和卓越绩效。102目前，各国的质量奖计划大多都是以美国国家质量奖或欧洲质量奖为范本来建立评奖方式和评奖标准的。这些评奖标准成为了企业经营管理的事实上的国际标准。我国在中国质量协会的推动下于近年实施了“全国质量管理奖”计划。2004年8月30日我国发布了国家标准GB/T19580-2004卓越绩效评价准则。越来越多的企业及其他组织加入到了实施这一标准的潮流中。103类目Categories条目Items着重方面Areas to

30、Address1. 领导1.1 组织的领导a. 高层领导的导向b. 组织的治理c. 组织绩效的评审1.2 社会责任a. 公众责任b. 符合道德规范的行为c. 对主要社区的支持2. 战略计划2.1 战略制定a. 战略制定过程b. 战略目标2.2 战略展开a. 行动计划的制定与展开b. 绩效预测3. 以顾客和市场为中心3.1 对顾客和市场的了解a. 对顾客和市场的了解3.2 顾客关系与顾客满意a. 顾客关系的建立b. 顾客满意程度的确定4. 测量、分析和知识管理4.1 组织绩效的测量和分析a. 绩效测量b. 绩效分析4.2 信息与知识管理a. 数据和信息的可用性b. 组织的知识卓越绩效标准结构示例

31、104分数过程0%或5%没有显著的系统的对策；信息是轶闻性的。(A)几乎没有显著的对策展开。(D)没有显著的改进导向；改进表现为对问题的被动反应。(L)没有显著的组织范围内的校准；各个领域或工作单位都是各自为战。(I)10%，15%，20%或25%显见开始有了针对条目基本要求的系统的对策。(A)对策在大多数领域或工作单位均处于展开的早期阶段，阻碍了条目基本要求的实现。(D)显见处在由对问题的被动反应向全面的改进转变的早期阶段。(L)与其它领域或工作单位的对策的校准大多通过联合解决问题来进行。(I)30%，35%，40%或45%显见有针对条目基本要求的有效而系统的对策。(A)对策已得到展开，虽然

32、某些领域或工作单位的展开尚属初期阶段。(D)显见开始应用评估和改进关键过程的系统的对策。(L)对策与在因应准则其他类目时所确定的组织的基本需要的校准尚属初级阶段。(I)50%，55%，60%或65%显见有针对条目总体要求的有效而系统的对策。(A)对策得到了很好的展开，虽然某些领域或工作单位的展开有所差异。(D)在改进关键过程的效率和有效性方面，具有了基于事实的、系统的评价和改进过程以及某种程度的组织的学习。(L)对策与在因应准则其他类目时所确定的组织的需要之间实现了校准。(I)70%，75%，80%或85%显见有针对条目多项要求的有效而系统的对策。(A)对策得到了很好的展开，无明显的差距。(D

33、)基于事实的、系统的评价和改进以及组织的学习成为了关键的管理工具；由于整个组织层次的分析和共享而取得了显著的改善和创新。(L)对策与在因应准则其他条目时所确定的组织的需要之间实现了整合。(I)90%，95%，或100%显见有充分针对条目多项要求的有效而系统的对策。(A)对策得到了全面的展开，在任何领域或工作单位均无明显的弱点和差距。(D)基于事实的、系统的评价和改进以及组织的学习成为了关键的组织范围的工具；在整个组织中显见有在分析和共享支持下的改善和创新。(L)对策与在因应准则其他条目时所确定的组织的需要之间实现了良好的整合。(I)评分指南105卓越绩效模式的价值观 前瞻式领导； 顾客驱动的卓

34、越； 组织的和个人的学习； 注重雇员和合作伙伴； 敏捷； 着眼于未来； 促进创新的管理； 依据事实的管理； 社会责任； 注重成果和创造价值； 系统的视野。106六西格玛管理的六步法明确你提供的产品或服务是什么?明确你的顾客是谁?他们的需要是什么?为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么?明确你的过程。在通常要借助于流程图将 过程的现状描绘出来。纠正过程中的错误、杜绝无用功。对过程进行测量、分析、改进和控制，确 保改进持续进行107对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进持续进行MAICmeasureanalysisimprovecontrol108 标杆管理5.制订对策实现超越US关

35、键成功因素促成因素1.What toBenchmark?2.How do we do it? 3.Who is the best?4.How do they do it?内部数据收集外部数据收集THEMCopyright-DEC，Motorola，Boeing，Xerox109见贤思齐焉，见不贤而内自省也。三人行必有我师焉。择其善者而从之，其不善者而改之知己知彼，百战不殆110ISO9000标准精读ISO9000族标准的核心标准ISO9000质量管理体系 基础和术语ISO9001质量管理体系 要求ISO9004质量管理体系 绩效改进指南ISO19011质量和（或）环境管理体系审核指南 111六

36、.基于精益生产的运营系统优化精益生产（lean production） 也称为同步制造或简称精益是对丰田生产系统的命名最显著的特征便是使用最少的资源以及消除各种形式的浪费112精益管理在服务业的应用：阅读：P319 引言113五个精益原则从顾客的视角来明确价值识别价值流，亦即为了创造顾客所重视的输出所必需的一整套活动。通过消除非增值的活动并优化剩下的增值活动的各个步骤，让价值流动起来顾客拉动价值通过价值流追求完美 114原则1：确定价值 价值这一概念在精益中居于核心地位 。价值的反义词是“浪费或无用” 七种浪费：过量生产 库存 等待 不必要的运输 不必要的加工 不必要的人员运动 缺陷 115根

37、除浪费是精益的核心思想精益的核心思想就是消除过剩、根除造成浪费之原因。即：仅在必要的时刻生产必要数量的必要产品116对浪费与成本的分析：成本下降成本上升间接成本降低劳务费降低第三、四次浪费减少作业改进人员减少消除过剩制造问题明显化与需求同步制造第一次浪费（过剩要素）过多的人力、设备、材料无效劳务费、折旧费、利息折旧、间接劳务费上升第四次浪费过多的设备、仓库、管理人员、搬运等第三次浪费过多存储第二次浪费过多制造利息恶性循环良性循环117例：Taco Bell 的价值思考：顾客花一美元买到了什么?食品 +包装营运劳动成本租金营销广告71美分29美分+118Taco Bell的价值导向再造：食品 +包装71美分29美分营运劳动成本租金营销广告119原则2：