六西格玛基础知识 (2)ppt课件

1、六西格玛根底知识质量保证部二七年十二月.一、六西格玛是什么？二、六西格玛质量的了解定义、意义和特征，为什么要实施六西格玛管理三、六西格玛管理理念四、六西格玛管理与业绩度量五、六西格玛管理的业绩突破方法六、六西格玛管理的组织方式七、六西格玛管理与其他管理方法的关系八、莱钢实施六西格玛管理的总体目的和推进方案九、我们如今需求做什么？十、GE能做到，我们能做到吗？六西格玛根底知识.一、六西格玛管理是什么？ 1、六西格玛管理的由来2、六西格玛管理的推行3、什么是西格玛？4、什么是西格玛程度？5、什么是六西格玛管理？.1、六西格管理的由来六西格玛管理是20世纪80年代摩托罗拉公司创建的一种质量改良方法。

2、 现代质量管理的开展质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段ISO900族质量管理规范、美国波多里奇奖、欧洲质量奖、日本戴明奖等各种质量奖及杰出绩效方式、六西格玛管理等美国泰勒为代表的“科学管理运动 。事后检验把关。 休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来，并发明了控制图。检验加预防阶段 费根堡姆提出了全面质量管理的观念质量管理手段也不再局限于数理统计，而是全面地运用各种管理技术和方法。 .2、六西格玛管理的推行摩托罗拉公司 摩托罗拉公司创建了六西格玛管理的概念和相应的管理体系，并全力运用到公司的各个方面，从开场实施的1986年到1999年，公司平均每年提高消费率12.3%，不良率只需以

3、前的1/20。由于质量缺陷呵斥的费用耗费减少84%，制造流程失误降低99.7%，因此节约制造费用总计超越110亿美圆，公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长17%。 在摩托罗拉获得胜利之后，通用电气和结合信号等国际大公司也纷纷采用六西格玛管理法，并且也获得可喜的成果。通用电气美国通用公司在1995年底开场发起六西格玛工程，在全公司积极推行“六西格玛并获得了市场价值第一的杰出业绩，并使该工程发扬光大。从1996年1月开场实施六西格玛管理，销售业绩利润每年不断都以两位百分比快速增长，仅在1997年，六西格玛给通用带来的消费效益就到达3.2亿美圆,1999年通用公司利润为107亿美圆，比1

4、998年93亿美圆增长了15，其中，实施六西格玛而获得的收益到达了30亿美圆，2000年有25亿美圆的报答。 原通用电气的首席执行官杰克韦尔奇曾指出：六西格玛是GE从来没有阅历过的最重要的开展战略。.2、六西格玛管理的推行同样，六西格玛管理在联信、ABB、东芝、三星等组织中也获得宏大胜利，甚至一些效力领域的组织如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等，经过引入六西格玛管理，并得到了胜利的运用，获得了令人瞩目的成就，给顾客和股东带来极大的收益。这就使六西格玛得到了广泛的运用和推行。国内企业在2002年以后逐渐开场学习和推进六西格玛管理。在冶金行业中，宝钢自2003年由IBM公司指点做“六西格玛工程以来，

5、2003年共完成60个工程，创效3亿元，并将其纳入组织文化及公司方针目的。武钢2003年上半年开场引进六西格玛管理方法。太钢制定了2006-2021六西格玛管理五年规划。本钢、梅钢、华菱涟钢也都已着手引进六西格玛管理。 .3、什么是西格玛？ 3.1西格玛是什么？ “西格玛一词源于统计学中规范差的概念。规范差表示数据相对于平均值的分散程度。3.2西格玛的计算方法随机变量X的分布概率函数或密度函数有几个重要的特征参数，用来表示分布的集中位置中心位置和分布大小。特征参数为均值、方差、规范差。均值、方差、规范差的计算方法.均值用来表示分布的中心位置，用EX表示。EX5，意味着随机变量X的平均值为5。对

6、于绝大多数的随机变量，在均值附近取值的时机较多。计算公式是：3.2.1均值的计算方法.3.2.2方差和规范差的计算方法方差是用来表示分布的分布大小，用VarX表示。方差的计算公式如下： 方差大意味着分布的分布程度较大，也即分布较分散；方差下意味着分布的分布程度小，也即分布较集中。方差的量纲是X的量纲的平方，为使表示分布分布大小的量纲与X的量纲一样，常对方差开平方，记它的平方根为或X，并称它为X的规范差： .4、什么是西格玛程度？ 西格玛程度是通常用英文字母Z表示是过程满足顾客要求才干的一种度量。西格玛程度越高，过程满足顾客要求的才干就越强，过程出现缺陷的能够性就越小；反之，西格玛程度越低，过程

7、满足顾客要求的才干就越低，过程出现缺陷的能够性就越大。目前，在质量管理领域，用表示质量控制程度，“西格玛程度或“程度。即将过程输出的平均值、规范差与顾客要求的目的值、规范限联络起来并进展比较，得出的结果。目的值：指顾客要求的理想值。规范限：指顾客允许的质量特性的动摇范围。.图1过程无偏移时过程输出的分布假定过程输出质量特性服从正态分布，并且过程输出质量特性的分布中心与目的值重合如图1所示，即无偏移情况，那么越小，过程输出质量特性的分布就越接近于目的值，同时该特性落到规定限外的概率就越小，出现缺陷的能够性就越小。实际上6质量程度是指，正态分布从-6到+6均在规范下限到规范上限范围内。过程输出的绝

8、大多数都集中在顾客要求的目的值附近。此时，过程满足顾客要求的才干很高。.虽然，过程输出分布越集中，那么输出落在规范下限和规范上限外的概率就越小，过程输出缺陷的能够性就越小。以下是无偏移情况下，各西格玛程度Z0通常无偏情况下的西格玛程度对应的过程出现缺陷的概率为： 假设控制在3程度，表示产品合格率不低于99.73%；假设控制在6程度，表示产品不合格率不超越0.002ppm，也就是每消费100万个产品，不合格品不超越0.002个，思索1.5倍漂移，不合格率也只需3.4ppm，接近于零缺陷程度。 西格玛水平Z0特性在规范限内的百分比缺陷率Ppm168.27317300295.4545500399.7

9、32700499.993763599.9999430.57699.999999830.0017.实践上，过程输出质量特性的分布中心与目的值完全重合的能够性是很小的，而且由于过程在长期运转中总会遭到来自人、机、料、法、环即5M1E方面的影响，使过程输出的分布中心偏离目的值。因此，在计算过程长期运转中出现缺陷的比率时，普通将上述正态分布的中心向左或向右挪动1.5如图2所示。在有偏移的情况下西格玛程度记为Z。 图2过程有1.5偏移时过程输出的分布.过程有1.5偏移时，对应各个西格玛程度Z，过程出现缺陷的概率为： 因此，通常所说的六西格玛质量程度对应于3.4ppm缺陷率，是思索了过程输出质量特性的分布

10、中心相对目的值有1.5偏移的情况，是长期运转中出现缺陷的概率。为了防止引起混淆，常采用六西格玛或6SIGMA,Six Sigma来区分统计意义上的6。 西格玛水平Z特性在规范限内的百分比缺陷率ppm130.236977002693266810499.37906210599.97670233699.9996603.4.5、什么是六西格玛管理？关于六西格玛管理，目前没有一致的定义。下面是一些管理专家关于六西格玛的定义： 管理专家Ronald Snee先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时添加顾客称心和企业经济增长的运营战略途径。 六西格玛管理专家Tom Pyzdek：“六西

11、格玛管理是一种全新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术工程，而是管理工程。 我们可以把六西格玛管理定义为：“获得和坚持企业在运营上的胜利并将其运营业绩最大化的综合管理体系和开展战略。是使企业获得快速增长的运营方式。六西格玛管理是“寻求同时添加顾客称心和企业经济增长的运营战略途径。是使企业获得快速增长和竞争力的运营方式。它不是单纯的技术方法的援用，而是全新的管理方式。 .二、六西格玛质量的了解1、六西格玛质量的含义2、六西格玛质量的意义3、六西格玛管理的特征.1、六西格玛质量的含义 质量：ISO9000:2000规范中对“质量进展了定义为一组固有特性满足要求的程度。 产质量量、效力质量、管理质

12、量等六西格玛质量的了解有两方面的含义：首先，质量特性必需满足顾客的需求；其次，防止缺陷指为满足预期的或规定的要求，不是指与产品责任有关的法律用语。六西格玛质量顾客称心和忠实的质量特性防止缺陷，到达六西格玛程度.经过上表，四西格玛程度和六西格玛程度的对比，可以看出从四西格玛质量提高到六西格玛质量的意义。 2、六西格玛质量的意义6个西格玛3.4ppm意味着杰出的管理，强大的竞争力和忠实的客户 5个西格玛230ppm优秀的管理、很强的竞争力和比较忠实的客户 4个西格玛6,210ppm意味着较好的管理和运营才干，称心的客户 3个西格玛66,800ppm意味着平平经常的管理，缺乏竞争力 2个西格玛308

13、,000ppm意味着企业资源每天都有三分之一的浪费 1个西格玛690,000ppm每天有三分之二的事情做错的企业无法生存 .3、六西格玛管理的特征六西格玛中心特征是提高顾客称心度和降低资源本钱 。下面我们经过时代光华管理课程来更深化的了解粗放管理和精细管理的特征及为什么实施六西格玛管理精细管理？.六西格玛管理在产品及效力等一切流程中进展创新活动，最大限制消除非效率环节，能使企业的质量活动同时为顾客、员工、一切者和整个公司发明价值和经济利益，它注重质量的经济性。实施六西格玛管理，顾客和企业可以同时获得称心。对顾客而言，是以最可接受的价钱及时获得称心产品；对企业而言，那么是以尽能够小的本钱和尽能够

14、短的周期实现尽能够大的利润。只需当这些全部实现时，“质量这一词汇才对企业真正有了意义。 .六西格玛管理是以顾客为关注焦点的管理理念，是客户驱动下的继续改良，将管理工程重点放在顾客最关怀、对组织影响最大的方面。其根本科学内涵是提高顾客称心度和降低组织的资源本钱，强调从组织整个运营的角度出发，站在顾客包括内部客户的立场上思索质量问题，采用科学的方法，在运营的一切领域追求“无缺陷的质量，消除无附加值活动，以大大减少组织运营全领域的本钱，提高组织的竞争力。虽然六西格玛具有很强的技术成分，外在表现是大规模的群众做工程的“运动，但是从本质上讲，它是一种管理企业的新方式，是组织追求精细管理的一种战略。.三、

15、六西格玛管理理念1、关于“以顾客为关注焦点2、关于“系统观念3、关于“根据数据决策4、关注“过程管理.正如人们说得那样，六西格玛管理实际并不是新近发明的。它是建立在世界众多管理巨匠的实际以及世界胜利企业的最优实际根底上的。在六西格玛管理中我们可以看到：戴明、朱兰、克罗斯比、石川馨、田口玄一等质量实际的充分展开，也可以看到“平衡评分体系BalancedScorecard，“限制实际TheoryofConstraints-TOC，“运营过程管理实际BusinessProcessManagement的运用，它们构成了六西格玛管理理念和管理原那么的基石，构成了六西格玛管理实际的根底，而世界杰出企业的管

16、理实际阅历那么进一步丰富了这些管理理念和原那么。没有这些管理理念的支持，没有这些原那么引领企业的价值观，规范人们的观念与行为，六西格玛管理是不会获得胜利的。虽然没有人对六西格玛管理理念和准那么做出全面的概括，但是在下述方面，六西格玛管理较之其他管理方式和方法来说，更有偏重和强调。.1、关于“以顾客为关注焦点 这不但是六西格玛管理的根本原那么，也是现代管理实际和实际的根本原那么。六西格玛管理强调“倾听顾客的声音VoiceofCustomer-VOC。可以说，六西格玛管理是从“倾听顾客声音开场的。在这方面人们往往受思想定式的束缚，总是以为“我们是这个领域的行家，我们还不知道顾客需求吗？。但是，当我

17、们将视角移到顾客的角度，就会发现顾客需求与我们以为的不尽一样。六西格玛管理强调从“了解他的顾客开场，从“确定顾客的关键要求开场。第一：我们要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求上。因此，要准确地识别顾客的关键要求CriticaltoQuality-CTQ；第二：“关键顾客要求不仅仅局限在产品的性能与可靠性目的上，它们还包括效力特征与要求、交付特性与要求以及价钱等等。表达了顾客对质量、本钱、周期的全面期望。只是对不同的顾客来说，有所偏重和不同。六西格玛管理正是在这种“顾客需求拉动下，从外向内分解和回溯至组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。组织内部每一个六西格玛工程，都与“顾客

18、要求相连，从而有效地支持顾客称心程度的改良。 .2、关于“系统观念系统是由一系列相互关联、相互依赖、共同作用的过程构成的。在六西格玛管理中非常强调将组织作为系统来对待，而不是一些独立的部门和孤立的过程的集合。质量管理巨匠戴明博士在著名的“十四项法那么中指出：“85%以上的质量问题和浪费是由系统缘由呵斥的，只需15%是由岗位上的问题呵斥的。虽然戴明博士“系统观的提出已有几十年历史了，但是许多组织对“系统观的认识还很粗浅。最典型的是，由于管理上的需求，组织在其内部需设立一系列职能部门，以担任完成详细的组织职能。比如，市场部、设计部、方案部、消费部、采购部、销售部、效力部、人力资源部、财务部，建立了

19、一系列纵向构造。但是，组织向顾客提供产品和效力的活动是横向的，比如由市场部签署合同，由设计部门设计，由消费部门制造，再效力部门提供售后效力等等，是由一系列环环相扣的过程构成的系统。应该说，组织的纵向构造对实现有序管理是必不可少的，但同时也带来了管理上的妨碍。在很多组织内部，这些纵向构造好像一道道的墙。墙内的人思索问题时往往更看重本人本部门的利益，而把问题“扔到墙外去，使横向系统失去了协调。实践上，很多问题之所以长期得不到很好的处理，并不是组织不具备技术上的才干和条件，而是管理上的不协调。比如，由于在采购环节“吃掉了大量的时间，使得制造和安装环节没有足够的时间，因此引起了交付延迟或质量得不到保证

20、的问题，而对这个问题的最正确处理方案很能够在设计部门。六西格玛管理看来，大量的改良时机正是在这种横向过程的改良之中。因此，六西格玛工程团队普通是跨职能的，并由对这些部门具有管理权限的管理者担任“保证人Sponsor。以此实现组织上的“自在度，以便能从系统上处理问题并获得突破。 .3、关于“根据数据决策“用数听说话这是六西格玛管理理念和原那么的一个突出的特点，数据是丈量的结果，也是分析和决策的根据。GE航空发动机公司副总裁肯塔基先生在谈到六西格玛管理的阅历时说：“改良一个流程所需求的一切信息都包含在各种数据中，处理问题要靠科学方法。数据是过程运转情况的客观反映，数据以它特有的方式通知我们过程发生

21、了什么以及改良的时机在何处。但遗憾的是，在很多组织中，“根据数据决策还没有成为大家共同接受的管理原那么。处理问题不是靠科学方法，而是靠个人智慧甚至是靠运气。虽然大量的改良时机就在我们身边，但是由于听不懂“过程的声音，而使我们面对问题束手无策。简单地回答下面的问题，您可以判别出您的组织根据数据决策的程度。1我们仅运用阅历，不运用数据是不是2我们搜集数据，但仅用于存档查阅是不是3我们对数据仅作统计描画是不是例如：我们用合格品率、废品率、顾客赞扬率等描画产品与效力的质量4我们利用数据作统计推断是不是例如：我们有针对性地搜集数据，经过数据的统计分析如回归分析、方差分析、假设检验等找到产生问题的根本缘由

22、，采取合理有效的措施，使问题得到根本处理。 在六西格玛管理中，要求我们运用数据做出正确的统计推断，用数据协助我们准确地找到产生问题的根本缘由。这里，我们不能不提到统计技术的运用问题。实现“根据数据做出决策不但需求数据，还要有从数据得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术。因此，在六西格玛管理中大量地用到统计技术。当然，六西格玛管理也绝不仅仅是统计技术的运用。它仅是协助我们从数据得出信息而已，六西格玛管理涵盖的内容，不论从广度还是从深度上来说，比统计技术要多得多。 .4、关注“过程管理经过过程的优化实现组织竞争力的提高是六西格玛管理的中心思念。一个有竞争力的组织应该具备以“最高的质量、最快的速度

23、、最低的价钱向顾客或市场提供产品或效力的才干，而这个才干取决于企业中心业务过程的过程才干。在六西格玛管理中，这个才干表征为过程输出的结果与顾客要求的一致性西格玛程度正是这种一致性的度量。经过过程改良与再造，使过程的产出与顾客要求之间的偏向最小，即过程偏向也称之为过程变异或动摇或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的称心程度，而且可以大量地减少由于补救缺陷等引起的本钱和消费周期的浪费，而这种浪费在普通程度3西格玛程度的企业中大约占销售额的25%40%。这里，需求廓清一个人们认识上的一个误区。由于六西格玛质量程度是一个很高的规范，其意味着过程的缺陷率仅为3.4ppm。很多人将其看成是由对过程的超

24、严控制实现的。“我们如今的质量程度很低，到达3西格玛程度都很困难。实现六西格玛质量，对我们来说是不现实的。其实这是对六西格玛管理的误解，六西格玛质量目的的实现是靠过程的不断优化，而不是靠严厉检验把关。在六西格玛管理中，我们不断寻求的是提高过程才干的时机。在提高过程才干的过程中，我们收获的是效益，是组织与顾客的双赢。 .我们以某公司完成的一个六西格玛工程为例，在改良前，这个制造过程的西格玛程度仅为1.1，每年产生的报废损失为240万元。在完成六西格玛工程后，该过程的西格玛程度提高到2.48，虽然仅提高了1.38西格玛程度，但企业可获得每年节约本钱188万元的收益。而该过程既没有改换设备，也没有换

25、操作人员，仅是改动了操作方法。虽然，这个过程还没有到达六西格玛程度，但在这种提高过程才干的努力中，企业获得了极大的收益。这就是过程改良的意义。关于六西格玛管理理念和原那么还有很多。比如，管理系统整合的理念。六西格玛是从全面质量管理的实际和最优实际中开展而来的。胜利的六西格玛管理将一切有效的业绩改良发放整合在一同。例如：精益制造与六西格玛的整合、流程再造与六西格玛的整合等等。如今有一些说法，将六西格玛管理与全面质量管理等对立起来，这也是对六西格玛管理的错误的了解，下面我们会讲到六西格玛与全面质量管理的关系。 .四、六西格玛管理与业绩度量 如今，当人们议论世界著名公司-通用电器GE的胜利以及世界第

26、一CEO-杰克.韦尔奇先生为其胜利制定的三大开展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。 什么是六西格玛管理？假设概括地回答的话，可以说六西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低运营本钱和周期的过程革新方法，它是经过提高组织中心过程的运转质量，进而提升企业赢利才干的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和继续开展才干的运营战略。因此，管理专家罗纳德先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时添加顾客称心和企业经济增长的运营战略途径。 假设展开来回答的话，六西格玛代表了新的管理度量和质量规范，提供了竞争力的程度对比平台，是一种组织业绩突破性改良的方法，是组织生长与人才培育的战略，更是新的管理理念和追求

27、杰出的价值观。那么六西格玛终究度量什么？是怎样度量的度量目的是什么？.1、六西格玛度量什么？-业绩度量让我们先从六西格玛所代表的业绩度量谈起：假设有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的。假设我们用来描画这两组数据的分散程度的话，第一组数据的为1.58，而第二组数据的为0。假设，我们把数据上的这些差别与企业的运营业绩联络起来的话，这个差别就有了特殊的意义。 例1：度量什么业绩度量钢材的产质量量如顾客要求的带钢产品厚度目的是32(mm)，假设第一组数据是济钢所提供的带钢产品厚度的丈量值，第二组数据是莱钢所提供的带钢产品厚

28、度的丈量值。显然，在同样的价钱和交付期下，顾客情愿购买莱钢的产品。由于，莱钢的产品每一件都与顾客要求的目的值或理想形状最接近。它们与顾客要求的目的值之间的偏向最小。 .例2：度量什么业绩度量钢材产品的交货期假设顾客要求的产品交付时间是3天。假设第一组数据和第二组数据分别是供应商济钢和莱钢每批产品交付时间的统计值，显然，顾客情愿购买莱钢的产品。由于，莱钢每批产品的交付时间与顾客要求最接近。虽然两个供应商平均交付时间是一样的，但顾客的评判，不是按平均值，而是按实践形状进展的。例3：度量什么业绩度量钢材产品的交货数量假设顾客要求每批产品交付数量是3件。假设第一组数据和第二组数据分别是供应商济钢和莱钢

29、每批产品交付数量的统计值，显然，供应商济钢向顾客供货的才干要大于莱钢。由于，供应商莱钢每批都准确地到达了顾客交付数量的要求，而供应商济钢在交付期内不是由于各种缘由达不到交付数量的要求，使顾客不称心；就是多消费了产品，添加了库存，积压了资金。 假设这些数据代表了效力呼应时间、顾客称心程度、产品开发周期.等等，这些数据与顾客要求的离散程度以及与竞争对手的差别，就有了管理上的特殊意义。.谚语 We dont know what we dont know. 我们不了解我们不知道的东西， We cant do what we dont know.我们对不了解的东西不能有所作为， We dont know

30、 until we measure. 直到我们度量了我们才干了解， We dont measure what we dont value.我们不度量我们以为没有价值的东西， We dont value what we dont measure.我们不注重我们不度量的东西。 . 在六西格玛管理中经常提到以上的谚语：我们不注重我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。因此，六西格玛管理特别强调度量的作用，强调用顾客称心的方式，用提高竞争力和追求杰出的方法度量我们的业绩。这点与我们传统的管理方式与方法是根本不同的。 让我们来看一看，在“度量什么和“怎样度量上，六西格玛管理与我们传统的做法有什

31、么不同。 首先，在“度量什么上，六西格玛管理提供了广泛的业绩度量“视角。 六西格玛管理是基于对组织业绩度量的管理，它强调按照顾客的需求和企业开展重点度量组织业绩的各个方面。比如：交付期、交付形状、产质量量、效力特性、本钱、库存、顾客称心、员工称心、管理活动等等。经过对组织业绩的广泛度量，寻求组织业绩突破和改良的空间。 . 再那么，在“怎样度量上，六西格玛管理提供了“追求杰出的度量方法。传统上，我们的度量仅限于“符合性上。 举例来说，我们对照规范检查产质量量，我们把符合规范的记为合格品。对合格品来说，普通我们不再关怀其符合顾客要求的程度。例如，某工序消费了A、B、C三个零件，A的丈量值接近顾客要

32、求的目的值，而B接近于规范下限，C那么超越了规范下限如以下图所示。2、怎样度量度量目的是什么. 我们把控制与改良的留意力集中在C上。虽然A产品的质量接近理想形状，而B产品几乎超差，但在传统的度量方法下，它们的质量表现是一样的，都视为合格品。但正是这种度量方法忽略掉的差别，在竞争力方面带来了不可忽略的差别。六西格玛管理注重符合顾客要求程度方面的差别，并经过采用提示这些差别的度量方法，展现业绩改良的空间。 由于丈量对象、丈量方法和数据类型不同，在六西格玛管理中有假设干种用于业绩度量的目的。下面我们就一些常用的目的作一引见。 六西格玛管理中常用的度量目的有：西格玛程度Z、百万时机缺陷率DPMO、单位

33、缺陷数DPU、初次产出率FTY、流通合格率RTY等，它们覆盖了各种延续型和离散型丈量数据的情况。 .在六西格玛管理中，通常运用西格玛程度Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个丈量值相对于顾客要求的偏离程度思索进来。 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛程度Z0是指规范限与2的比值，计算方法如下：思索到1.5的偏移，西格玛程度Z可由以下公式求得：ZZ0+1.52、度量目的一:西格玛程度Z.例：莱钢消费的H型钢翼缘厚度带钢的厚度或棒材的内径希望控制在12.00mm，但在实践消费中总有误差或动摇，因此，规范中允许有一定的偏向，假定允许偏向为0.05mm，即： Tl为11.95mm，

34、 Tu为12.05 mm。过去的两个小时内消费钢材的检验数据H型钢翼缘厚度带钢的厚度或棒材的内径为11.90mm，11.95mm，12.00mm，12.05mm，12.10mm，求莱钢消费钢材的西格玛程度。这里，将H型钢翼缘厚度按相对于目的值12.00mm的差值进展换算，记录为-0.10，-0.05，0.00，0.05，0.10那么：即平均H型钢翼缘厚度为12.00mm假设本例的H型钢翼缘厚度服从正态分布，那么有：.即莱钢消费H型钢翼缘厚度的西格玛程度为1.70FTY (First Time Yield) -初次产出率。是指过程输出一次到达顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。R

35、TY(Rolled Throughput Yield)-滚动产出率。是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。阐明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。RTY=FTY1FTY2FTYn式中：FTYi是各子过程的初次产出率，n是子过程的个数。 用FTY或RTY度量过程可以提示由于不能一次到达顾客要求而呵斥的报废和返工返修以及由此而产生的质量、本钱和消费周期的损失。这与我们通所采用的产出率的度量方法是不尽一样的。在很多企业中，只需产品没有报废，在产出率上就不计损失。因此掩盖了由于过程输出没有一次到达要求而呵斥的返修本钱的添加和消费周期的延误。举例来说，某过程由4个消费环节构成如下图。该过程在工序2

36、和工序4之后设有质控点 。2、度量目的二 FTY和RTY.根据消费方案部门的安排，投料10件。经过工序1和工序2的加工后，在检验发现2个不合格品。1件须报废，另1件经返修处置后可继续加工，这样有9件进入了后续的加工过程。这9件产品经过工序3和工序4后又有1件报废，1件返修。整个加工终了后，有8件产品交付顾客。因此，消费方案部门的统计数据是：产出率=80%。这个统计数据不能阐明在这80%中，有一些是经过返修后交付的，这些返修活动添加了消费本钱和消费周期。假设我们用RTY来度量的话，可以看出，工序1和工序2的FTY1为8/10=80%，工序3和工序4的FTY2为7/9=78%。假设投料100件的话

37、，经过工序1和工序2，第一次就到达要求的是10080%=80件，这些一次就达是要求的合格品经过工序3和工序4后，一次就能到达要求的将是80件78%=62件。也就是10080%78%=10062.4%=62.4件，而80%78%=62.4%正是我们说的FTY1FTY2=RTY。就这个例子来说，只需62%左右的产品6件是一次就到达加工要求的，而38%左右的产品需经返修或报废处置。 .我们还可以用下面一些度量目的衡量过程满足顾客要求的才干：百万时机缺陷数DPMODefects Per Million OpportunityDPU (Defect Per Unit) -单位缺陷数。是过程的“缺陷数量与

38、过程输出的“单位数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为：DPU=缺陷总数/单位总数 DPO (Defect Per Opportunity) -单位时机缺陷数。是过程输出的“缺陷的数量与过程输出的“缺陷时机数之比。计算式为：DPO=缺陷总数/缺陷时机总数 DPMO (Defect Per Million Opportunity) -百万缺陷时机缺陷数。是过程输出的“缺陷的数量与过程输出的“缺陷时机数之比乘以100000。计算式为：DPMO=DPO1000000 假设一位顾客经过订购了4个汽车备件，希望5天内交付。那么，对交付过程来说，关键的顾客要求CTQ是及时交付订货，顾客要求的规范限上限

39、是从接之日起5个任务日内，过程的缺陷是备件超越5天发出。对这次订货来说，有4个缺陷时机，由于每一个备件都能够延迟发出。假设该销售部门6个月内共收到订货20个，每个订货4件，其中未能准时发货的5件。那么，该过程的： DPU=5/20=0.25表示平均每次订货中有0.25件产品不能准时发出 DPO=5/204=0.0625 表示不能准时发货的产品占发出的一切产品的6.25% DPMO=0.06251000000=62500 表示假设发出1000000个产品的话，将有62500个产品不能准时发出。 2、度量目的三 DPMO .上面我们引见了用于业绩度量的三大类目的：基于合格不合格计数型数据的FTY/

40、RTY度量目的；基于缺陷数据计点型数据的DPU/DPMO度量目的；基于平均值规范差延续型数据的Z西格玛程度。它们根本覆盖了对产品、效力、商务、管理等一切类型过程的度量。为了将这三类度量目的一致同来，在六西格玛管理中经常将FTY/RTY，或DPU/DPMO折算为近似的Z西格玛程度。对不同的过程、不同的顾客和不同的要求，我们都可以将顾客或过程要求量化，并用不同的度量目的评价我们的业绩与要求之间的差别，以及我们满足要求的才干。但是，不论运用什么样的度量目的，我们都可以将其转换为西格玛程度。这样，我们就可以在同一平台上将不同的过程进展对比。比如，一个消费过程到达了5西格玛程度，而一个效力过程仅为2.5

41、西格玛，我们可以说在满足顾客要求方面，这个消费过程要好于效力过程。该效力过程应该努力改善，以便在满足顾客要求.方面到那个消费过程的程度。又比如，我们与竞争对手在向顾客提供产品或效力中采用了不同的方法，我们在评价满足顾客要求方面采用了不同的丈量系统和丈量目的。但将这些目的转换为Z后，我们发现竞争对手已到达4.5西格玛，而我们仅为3.2。因此我们必需努力改良，否那么在满足顾客要求方面的较大差别将导致竞争的失败。 我们不注重我们不度量的东西，我们对不度量的东西不能有所作为。我们需求用顾客称心的方式，用提高竞争力和追求杰出的方法度量我们的产品、效力、商务、管理，才干为做强莱钢提示出广泛的业绩改良空间。

42、所以，处理“度量什么和“怎样度量的问题，是实施六西格玛管理首先要处理的问题。.五、六西格玛管理的业绩突破方法1、六西格玛设计方法DFSSDesign for Six Sigma是指对新流程、新产品的设计方法。 2、六西格玛改良方法DMAIC是指定义Define、丈量Measure、分析Analyze、改良Improve、控制Control五个阶段构成的过程改良方法，普通用于对现有流程的改良，包括制造过程、效力过程以及任务过程等等。 3、DMAIC改良流程的各阶段的主要内容。4、DMAIC改良流程的各阶段运用的典型方法与工具。5、DMAIC方法的特点。.3、DMAIC改良流程的各阶段的主要内容1

43、、界定阶段D：确定顾客的关键需求，并识别需求改良的产品或过程，将改良工程界定在合理的范围内；2、丈量阶段M：经过对现有过程的丈量，确定过程的基线以及期望到达的目的；3、分析阶段A：经过数据分析确定影响输出Y的关键Xs,即确定过程的关键影响要素；4、改良阶段I：寻觅优化过程输出Y并且消除或减小关键Xs影响的方案，使过程的缺陷或变异降低；5、控制阶段C：使改良后的过程程序化，并经过有效的检测方法坚持过程改良的成果。 .每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目的的实现。下表列出了每个阶段运用的典型方法与工具。4、DMAIC过程活动重点及其典型方法与工具.也许有人会问：“DMAIC与PDCA循环有什么不

44、同？ “DMAIC所运用的工具与质量改良工具有什么不同?“六西格玛工程与QC小组的工程有什么不同？这里，让我们来看一看DMAIC方法的一些特点： 特点1：正如前面引见的那样，六西格玛工程所要处理的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织开展战略与目的追溯分解而来的。每一个六西格玛工程都应支持顾客称心程度的改善，支持组织的战略目的的实现。对管理者来说，需求“做正确的事情，而不仅是“把事情作正确。同时，在工程定义阶段还需求将问题充分分解，将每一个工程界定在一个合理的范围内，使其在36个月的时间内可以完成。普通来说，从顾客或组织开展目的着手的问题，假设不能很好地分解的话，在有限的资源和有限的时间内是很

45、难完成的。不要试图“将大海烧开。组织既需求关注长期的胜利，也需求看到短期努力获得的报答。没有短期的胜利也就不会有长期的胜利。 5、DMAIC方法的特点.特点2：每个六西格玛工程的结果必需是突破性的。因此，每个工程都必需设立挑战性的目的。普通说来，六西格玛工程应实现将缺陷降低7080的改良目的，同时必需获得一定的经济效益。比如，要求每个工程每年要获得20万元以上的本钱节约等。六西格玛工程在目的定义上是有严厉的要求的。一个组织投入资源开展六西格玛工程，应该得到最大程度的报答，不论是对顾客称心程度还是对企业运营业绩来说。特点3：DMAIC是PDCA循环的一种运用方式，也是在总结了质量改良活动最优实际

46、的根底上开展而来的，同时它还引入了工程管理的一些胜利的作法。由于六西格玛工程普通处理的是一些复杂的、重要的、需求跨职能协作的问题，而工程胜利与否对组织的影响也非常艰苦，因此在DMAIC活动中非常强调工程管理任务。比如，按PDCA循环实际，将工程主要活动分解为假设干任务单元WBS，有的组织用六西格玛工程记分卡的方式记录并跟踪工程主要任务完成的情况。同时按照工程管理的作法，在六西格玛工程实施的关键点里程碑每一阶段完成并产生阶段成果时，经过工程报告的方式与管理者充分沟通，使管理者的支持到位。以此保证六西格玛工程的顺利进展。 .特点4：虽然支持DMAIC活动的方法和工具没有新发明的，它们在质量管理活动

47、中已有几十年的运用历史了，有许多工具在QC小组活动中大量地运用。但应该看到，在DMAIC活动中，这些方法工具的运用程度较之普通质量管理活动来说要深化得多。比如，DMAIC活动需求大量的统计技术的支持 “ 改良一个过程所需求的一切信息都包含在各种数据中，从数据得出信息和结论需求运用统计技术。这里需求阐明的是，在DMAIC各阶段中，针对不同的问题，需采用不同的工具。没有一种工具能“包打天下，正像俗语中所说：假设他的工具箱中只需榔头，他会把一切问题都看成是钉子。从某种角度上来说，工具方法运用得能否正确有效，对工程能否到达最终效果，起着非常重要的作用。特点5：DMAIC活动的关键实施者的作用非常重要。

48、在六西格玛管理中，不论是DMAIC还是DFSS工程都是由被称为“绿带和“黑带的人员带着工程小组完成的。这些骨干要很好地掌握DMAIC的工具方法，比如统计技术等，使之具备处理复杂问题的才干；他们还需求掌握指点力、团队协作、沟通等软工具，使他们的任务能最大限制地得到各方面的认可和支持。同时，他们要非常认同六西格玛管理理念，对推进六西格玛管理怀有一腔热情，对处理实践问题具有丰富的阅历。他们要以执着和热情对待工程任务，要以百折不挠的毅力对待困难。DMAIC工程在他们的指点下获得结果，同时，经过他们将六西格玛的管理理念和文化传送到组织的各个层次。可以说，他们是将六西格玛理念变为现实的最重要的资源。假设组

49、织没有一批经过严厉训练和培育的这样的骨干，DMAIC工程是不会胜利的，六西格玛管理也不会为企业带来永久的报答的。 .1、六西格玛管理组织架构2、公司六西格玛管理组织架构3、六西格玛管理的角色和组织职能。4、六西格玛黑带的角色和职责六、六西格玛管理的组织方式.1、六西格玛管理组织架构六西格玛管理要以一定的组织架构来运转和实施。这个组织架构由组织的倡导者、大黑带、黑带、绿带和工程团队等构成，同时它需求组织的最高管理团队、工程的保证人以及过程的一切人，给予充分地支持、沟通与协调。.2、莱钢实施六西格玛管理的组织加框工程团队1. .n 推进领导小组 执行团队小组 推进办公室 担任管理理念的输入、组织环

50、境的建立和实施。 担任六西格玛培训的总体规划和指点、跨部门实施的黑带级以上工程的总体协调和指点、指点绿带级工程的选择和实施指点。 推进办公室设在质量保证部，担任日常事务的协调处置、组织推进。 黑带1黑带n绿带1 绿带n六西格玛管理中的关键角色。职责。组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合本人本职任务完成六西格玛工程的人员。职责。 通常是经过团队协作完成六西格玛工程的人员。 .六西格玛管理的管理角色和组织职能。 (1)执行指点 (Executives):六西格玛管理是由组织最高管理者推进的。其在六西格玛管理中负有以下职责:建立组织的六西格玛管理愿景;确定组织的战略目的和组织业绩的度量系统;

51、组织确定六西格玛工程的重点;在组织中建立促进运用六西格玛管理方法与工具的环境。(2)倡导者 (Champion):六西格玛管理倡导者是实施六西格玛的组织中的关键角色，他们负有以下职责:担任六西格玛管理在组织中的部署;构建六西格玛管理根底，例如:部署人员培训、制定六西格玛工程选择规范并同意工程、建立报告系统、提供实施资源等；向执行指点报告六西格玛管理的进展;担任六西格玛管理实施中的沟通与协调。协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛工程。.(3)黑带巨匠 (MBB-MasterBlack Belt):普通来说，他们是六西格玛管理的专家。他们为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供工程指点与技术文持。

52、他们负有以下职责:对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传送到组织中来;培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法;为黑带和绿带的六西格玛工程提供指点;协调和指点跨职能的六西格玛工程;协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛工程。(4)黑带 (BB-Black Belt):六西格玛黑带是六西格玛管理中的关键角色。在一些组织中，他们是专职的并具有一定的专门技术与管理任务背景。在任职期间需完成一定数量的六西格玛工程并为组织带来相应经济效益。他们负有以下职责:指点六西格玛工程团队，实施并完成六西格玛工程;向团队成员提供适用的工具与方法的培训;识别过程改良时机并选择最有效的工具和技

53、术实现改良;向团队传达六西格玛管理理念，建立对六西格玛管理的共识;向倡导者和管理层报告六西格玛工程的进展;将经过工程实施获得的如识传送给组织和其他黑带;为绿带提供工程指点。.在我国的质量专业技术人员职业资历考试中，获得中级质量专业资历证书的人员已根本掌握黑带所需求的工具和知识，假设己完成几个有效的六西格玛管理工程，就可以由有关机构授予黑带资历了。质量专业资历的考试内容完全可以作为六西格玛管理的培训主要内容之一。(5)绿带 (GB-Green Belt)六西格玛绿带是组织中经过六西格玛管理方法与工具培训的、结合本人的本职任务完成六西格玛工程的人员。普通，他们是黑带着导的工程团队的成员，或结合本人

54、的任务开展涉及范围较小的六西格玛工程。(6)六西格玛工程团队 (Six Sigma Teamn)六西格玛工程通常是经过团队协作完成的。工程团队由工程所涉及的有关职能 (比如:技术、消费、工程、采购、销售、财务、管理等)人员构成，普通由6，10人组成，并且应包括对所改良的过程负有管理职责的人虽和财务人员。 .在这里，我们重点引见一下六西格玛黑带的角色和职责。 “黑带这个词来源于柔道或跆拳道，是对练功人“功夫等级的一种认证。对于初学者来说，腰带是白颜色或黄颜色的，他们要学习和掌握柔道或跆拳道的根本功法，但还不具备实战才干。只需经过假设干场实战并获得了一定的战绩之后，才干系上黑腰带。也只需在这时，练

55、功者对如何在实战中运用根本功法才有本人的体验。将“黑带这个词移用于六西格玛管理中，是非常贴切的。六西格玛黑带不是“学历等级，而是运用六西格玛方法处理实践问题的“功力等级。 正像上一讲引见的那样，六西格玛黑带是六西格玛管理中非常重要的角色,是组织非常珍贵的资源，在六西格玛管理中起着承上启下的关键作用。普通说来，黑带是六西格玛工程的指点者，担任带着六西格玛团队经过完好的DMAIC或DFSS流程，完成六西格玛工程，到达工程目的并为组织获得相应的收益。从黑带在六西格玛管理中担当的角色来看，有三个根本职能： 第一，运用六西格玛方法处理问题。第二，指点工程团队。 第三，文化变革的中坚力量。 .因此，担当上

56、述职能的六西格玛黑带该当具备这样的素质：他们要很好地掌握DMAIC或者DFSS的工具方法，比如统计技术等，并具备处理复杂问题的才干；他们还需求掌握指点力、团队协作、沟通等软工具，使他们的任务能最大限制地得到各方面的认可和支持。同时，他们要非常认同六西格玛管理理念，对推进六西格玛管理怀有一腔热情，对处理实践问题具有丰富的阅历。他们要执着和热情地对待工程任务，要以百折不挠的毅力对待困难。六西格玛工程在他们的指点下获得结果，同时，经过他们将六西格玛的管理理念和文化传送到组织的各个层次。六西格玛黑带的“功力与执着是重要的，它们决议了六西格玛管理在组织中的实施效果。“胜利的组织选择最好的人担当六西格玛黑

57、带角色，并且将六西格玛黑带作为组织未来的指点人来培育。在他们终了了黑带使命后，将走上指点岗位。著名的六西格玛管理专家罗纳德先生，在总结六西格玛管理的胜利阅历时这样说。GE曾经这样做了。GE的目的是，在未来几年内，企业中层以上指点人中有过六西格玛黑带阅历的要到达100。目前，在GE的一些运营单位中，这个比例曾经到达了40。2000年度GE的报告中这样写道：“我们可以猜测：这个公司的下一代CEO能够是今天GE某个部门的黑带或大黑带，或者在这些人职业生涯的早期35年，业绩表如今前20的员工担当过23年的黑带之任。 .七、六西格玛管理与其他管理方法与管理体系 第一，六西格玛与全面质量管理TQM有何区别

58、？第二，六西格玛管理与ISO9000规范的关系第三，六西格玛学习型组织的关系第四，六西格玛与精益制造的关系在推进六西格玛管理实施的过程中，在如何处置六西格玛管理与其他管理体系和管理方法的关系方面，人们普遍存在一些困惑或疑问。其中疑问最多或最大的有以下几点：.第一，六西格玛与全面质量管理TQM有何区别？这是人们问得比较多而且争论也比较多的一个问题。也有一些人用六西格玛来否认TQM，我们以为这是不可取的。从六西格玛的来源来看，它正是诞生在TQM蓬勃开展的年代，同TQM一样，它也是从质量入手来提高企业的竞争力的。六西格玛与TQM的管理原那么有许多共同之处。比如，它们都强调：面向顾客，以顾客为关注焦点

59、；过程的观念，视任何任务均为流程；继续改良的思想；基于数据决策；广范地运用统计工具，等。但是应该看到，经过十几年的开展，特别是经过在通用电气这样的世界级企业的实际，六西格玛与TQM相比，确实有了许多变化。最重要的变化是，六西格玛的推进有着明显的战略意义，是组织最高管理者推进的实现企业运营战略的手段。在与企业开展战略的结合上，六西格玛比TQM有着明显的结合点和战略。这一点，在那些胜利企业的实际中，可以明显地看到。六西格玛总结了TQM的实际阅历，同时在防止TQM的缺乏上有了许多开展。以DMAIC流程来说，它的根本框架就是质量改良的PDCA循环。但是与PDCA循环比，它的方式更加明晰，工具方法与所处

60、理的问题联络更加严密，所用支持数据决策的手段也更加明晰，同时变革管理与这个流程严密联络，从“硬和“软两个方面，使改良胜利的把握大大提升。所以，DMAIC协助企业处理了许多战略开展中的难题。.另外，六西格玛还以大黑带、黑带、绿带等方式为其实施部署了关键的人才。并且它强调要构建完善的支持根底，包括企业运营过程管理的架构，量化业绩丈量体系的建立，从上之下的战略改良目的与工程选择、实施、跟踪、审核的结合，以及促进文化变革等等，来支持六西格玛的实施。这使得六西格玛更具生命力。六西格玛管理要求产生运营业绩的突破，要求量化结果，包括明确的财务结果，这个结果要“流入企业的运营底线和顶线。六西格玛要求为顾客和股