追求卓越之策略

1、追求卓越之策略追 求 卓 越 之战 略 战略是组织对未来发展所做的全局性长远谋划战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划战略反映着外界环境中所孕育的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。 战略管理组织追求卓越的航行策划和运行，战略成就卓越战略制定战略制定过程、信息收集与分析、战略目标制定、战略调整战略部署绩效预测战略绩效测评、绩效改进和控制成功实施战略管理的保障流程、组织、制度、人才、文化案例讨论与分析44.2.2.1 提要4.2.2.2 战略制定过程4.2.2.3 战略和战略目标4.2.2 战略制定

2、（40分）4.2 战略(90分)4.2.3 战略部署（50分）4.2.3.1提要 4.2.3.2实施计划的制定与部署4.2.3.3绩效预测愿景战略目标和路径战略部署4.2.1 总则标准实施之战略概览51 战略概述战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。战略的起点是现状，终点是它的未来。如何从现有基础走向未来，构成了组织战略的主线。问：“请问我该从哪里走？” 答：“这要看你想要到哪里去。”没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样，只会在原地转圈，又象个流浪汉一样，无家可归。美 战略学家 乔尔罗斯61.1 战略的功能（1）确定了组织的方向。 战略的制定为组织规划出前进的航线。（2

3、）注重团体的努力。 战略为团体提供了一致的努力方向，促进了其行动 的协调性，避免了团体行动的茫然与忙乱。（3）明确界定了组织的特性。 独特的战略是一个组织区别与其他组织的重要标志。（4）提供了一致性。 战略可以减少模糊性，增加有序性。 -（美 ）乔尔 罗斯和迈可尔卡米71.2 战略层次与常见职能战略规划总体战略业务战略职能战略常见战略规划类别市场营销战略规划产品和技术战略规划生产运营战略规划财务战略规划人力资源战略规划信息化战略规划质量战略规划 应该做什么业务和怎样去发展这些业务（产品与市场领域、成长方向）怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（竞争优势）怎样具体操作实施上述两层次战略,以有

4、效实现战略目标（协同效应）8 定义：决定组织选择那些经营业务，进入哪些领域。常见的战略-稳定战略：对绩效感到满意且环境稳定时增长战略：如专业化战略、（相关和非相关）多元化战略、（横向和纵向）一体化战略、国际化战略等收缩战略：如剥离战略、重组战略等组合战略：同时实行以上两种或多种1.2.1 总体战略（公司战略）“公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有竞争力的位置。”迈克尔.波特9常见的竞争战略成本领先战略差异化战略聚焦战略定义：决定如何在选定的领域与对手展开有效竞争或合作。1.2.2 业务（事业部）战略合作战略：共同服务协议，如美国IBM、日本东芝和德国西门子形成协议，共同开发新一

5、代计算机芯片；合资，是最常见的战略联盟形式；许可证协议，通过技术、品牌等的转让许可获取回报；价值链伙伴关系，即与关键供方或顾客间建立战略合作伙伴关系。101.2.3 职能战略怎样具体操作实施上述两层次战略,以有效实现战略目标（协同效应）常见战略规划类别市场营销战略规划产品和技术战略规划生产运营战略规划财务战略规划人力资源战略规划信息化战略规划质量战略规划 111a)评估当前绩效投资收益率、盈利率等4a)分析内部环境资源能力结构6b)形成和确定战略方案1b)评估当前战略使命、愿景、战略、方针7 实施战略：行动计划、预算与新程序6a)制定战略目标2 评价组织治理公司董事会高层管理者3a)分析外部环

6、境宏观环境产业环境3b)选择战略因素机会（O）威胁（T）4b)选择战略因素优势（S）劣势（W）5 综合分析战略因素SWOT8 测评、改进和控制战略绩效战略实施战略选择战略分析1.3 战略管理的一般流程12定义:对制定的各种战略方案进行比较和权衡，并选择满意方案的过程。评价的标准适应性一致性可接受性是否与使命、愿景和价值观相一致，能否确保战略目标实现是否适应组织的内外部环境条件 是否可为各相关方接受1.4 战略评价和选择战略预案：考虑未来环境可能出现的不同境况（如在产业政策、国内外经济形势、顾客与市场需求、竞争对手等方面），制定必要的战略预案。 可行性是否具备实施资源条件，可执行卓越绩效评价准则

7、4.2战略概览4.2.1战略制定（40分）4.2.2战略部署（40分）制定过程、主要步骤、参与者及时间区间关键因素及数据、信息的收集和分析 顾客和市场的需求、期望和机会 竞争环境及竞争能力 重要创新或变化 组织的资源优、劣势，特有要素 变化、机会及潜在风险C）战略目标 目标及时间表 如何应对战略挑战 如何均衡受益者需求4.2.2.1行动计划的制定及部署短期及长期行动计划、关键变化人力资源的要求及计划资源的配关键绩效测量/指标，协调一致涵盖范围4.2.2.2绩效预测关键绩效预测绩效比较（标杆、目标、历史）2 战略制定4.2.1战略制定C)、关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长短期

8、的挑战和机遇，以及所有相关方的需要D)、如何进行战略调整适时分析、评估计划与实践的偏离，并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营等方面的变化，必要时，进行战略调整特别是竞争对手和标杆的绩效目标体现逐年的目标值如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等15战略制定过程 战略制定过程就是将战略目标和战略方案转化为具体行动计划及其监测指标、资源配置需求的过程，也是组织对战略目标进行分解、确定具体的战略实施对策计划的过程。下图显示了某公司市场战略制定过程及其案例解释。战略规划制定过程示意图行动计划2006年完成并购，2007年完成文化整合，具体的步骤、执行人、进

9、度以及监督人等配合奥运的创新广告方案策划的计划、人员、时间筹划关键绩效指标R公司市场占有率：2007年8%；2008年12%广告驱动的市场占有率增值：2007年3%；2008年6%市场战略目标市场占有率2006：20%2007：30%2008：38%市场战略方案并购R公司实施创新广告方案资源需求人力资源财务资源基础设施信息化16战略部署：纵向、横向和时间三个维度“上下同欲”的法宝之二每一层指标均由其下属单位100%的支持。同一频率的指标体系，才能产生巨大的“战略共振”合力。17 说明组织长、短期计划内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比

10、较，与主要的标杆、组织的目标及以往的绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。 对未来的绩效或未来目标实现结果的估计，是一种关键的管理诊断和战略策划工具。定性或定量预测方法包括：时间序列分析、回归分析、德尔菲法制定在竞争中领先的目标指标、对策4.2.3.3 绩效预测18使命愿景战略目标和战略路径关键绩效指标系统战略规划卓越绩效：从使命、愿景、战略、KPI、资源到过程、结果过程管理结果测量分析和改进顾客与市场资源价值观关键因素过程四要素结果四要素波多里奇汉堡评分指南讨论：战略管理与日常运营管理的关系？19如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集

11、和分析有关的数据和信息：顾客和市场的需求、期望以及机会竞争环境及竞争能力影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或区域的机会经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险国内外经济形势的变化组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等可持续发展的要求和相关因素战略的执行能力采取科学的方法进行数据和信息的分析，例如：PEST宏观环境分析、五力模型产业环境分析、SWOT分析、KSF（关键成功因素）分析、CBI（主要障碍性因素）分析等标准实施之一系统管理20宏观环境分析主要方面主要因素政策法律环境保护、社

12、会保障、反不当竞争、税收以及国家的产业政策等经济GDP增长、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、能源供给与费用等社会文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、收入水平，人口的地理、年龄及文化分布等技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展等PEST（Political Economic Sociocultural Technological）分析 标准实施之一系统管理环境分析宏观环境产业环境内部环境资源、能力与结构政策与法律经济社会与文化技术产业内竞争对手潜在进入者供方买方替代产品其他利益相关方 S（优势） W（劣势）l设备先进l产品技术含量高、档次高l有集团产品战略优势的支持l规模较大实力、成本

13、优势明显l国内营销网络健全l品牌知名度高l产品生命周期短l海外市场营销能力较弱l本地供应商及设备不足l分包方管理水平较差l专家级技术人才不足 O（机会） T（挑战）l中国经济持续增长l丰富的人力资源l强大的中国产品市场l快速发展的本土化供应l行业产品发展速度快l新的国外竞争者抢占市场l原材料资源紧缺l国家取消出口税收政策l与本地文化不太融合l竞争对手不断提高产品质量SWOT：优势(strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)23SWOT分析和战略选择矩阵图 （扬长避短型战略）24主要障碍性因素 (CBI, Critical Busi

14、ness Issues)分析 主要障碍性因素可理解为达成战略目标的保障条件，具备了这些条件就会能更好地达成战略目标，这些因素的欠缺会直接导致战略目标达成的程度。如产品研发周期、市场营销能力、营运效率等。木桶原理：木桶能盛多少水取决于木桶的短板。 这个最短的桶板就是你的CBI。25主要障碍性因素 (CBI, Critical Business Issues)分析 主要障碍性因素可理解为达成战略目标的保障条件，具备了这些条件就会能更好地达成战略目标，这些因素的欠缺会直接导致战略目标达成的程度。如产品研发周期、市场营销能力、营运效率等。木桶原理：木桶能盛多少水取决于木桶的短板。 这个最短的桶板就是你

15、的CBI。26德鲁克：目标管理。组织的使命和任务必须转化为目标，并对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。日本：把为实现组织共同目标的行动方向和原则称为方针，按“各级管理者的方针课题、目标、对策”层层展开、实施、检查和处置。 中国：方针目标管理。在确立了组织行动方向和原则的方针后，对目标和行动计划进行横向、纵向和斜向展开，做到横向到边、纵向到底和斜向支持，并付诸实施、调整、考核、评价和诊断。 但目标管理并未界定目标的类别和性质。组织往往仅关注财务方面的指标，而财务指标是滞后性的，不能表征组织未来成功的能力。目标管理（Manageme

16、nt by Objectives，简称MBO） “战略制定”评价重点组织战略及目标的制定是有系统的、基于多方面的客观事实分析，与高层领导方向是一致的。组织战略及目标是具体的，能有效响应组织面对的挑战、可能的商机，均衡地考虑所有利益相关方地需要。组织战略及目标应按照实施情况，适时分析，评估，必要时加以修订。 “战略部署”评价要点组织战略及目标须转化成相应的（长期、短期）规划/计划，明确所需的资源、活动、时间和责任。战略及目标、规划/计划的实施是有事前的策划，并有相关的计划（如人力资源和信息系统）作支持。组织设立关键绩效指标系统，有效监测战略及目标、规划/计划的达成情况。对绩效的量度不只是跟踪，还要预测（预测自己的、竞争对手的并进行比较）。标准内容相互关系的系统理解“战略”类目对上述方法进行评价、改进、创新和分享，不断提升成熟度战略制定适时进行战略调整绩效预测：自己的和对手的制定监测战略规划实施的关键绩效